Мы попросили экспертов рейтинга ответить на следующие вопросы:

Какие ошибки в текущей ситуации могут оказаться для ИТ-компаний фатальными? От чего вы бы хотели предостеречь своих партнеров? Какие рекомендации вы можете им дать?

Большинство экспертов рекомендуют тщательно соблюдать финансовую дисциплину, не переоценивать собственные силы, сосредоточиться на прибыльных направлениях бизнеса и заморозить убыточные.

Ниже приводим их ответы.

Евгений Азаренко, product marketing manager Casio Europe GmbH:

Главная рекомендация — не быть пассивными и стараться диверсифицировать свои усилия, продукты и векторы развития, оставив только надежные и проверенные временем. При этом сейчас не стоит полагаться на интуицию или рисковать. Надо верить в то, что в конечном итоге все усилия будут вознаграждены и тяжелое время пройдет.

Александр Алексеев, коммерческий директор ELKO Russia:

Важнейшим фактором, позволяющим партнерам успешно преодолеть тяжелые времена, можно считать умение четко просчитывать экономику процесса, не надеясь на везение или возврат цены барреля нефти в зону 100+ долл. Многие клиенты разорились из-за неумения оперативно оптимизировать расходы; одни в погоне за объемом продаж получили огромные убытки на курсовых разницах по контрактам; другие не нашли своего особого пути на конкурентном рынке и не смогли победить в борьбе с федеральными игроками. Поэтому общего рецепта здесь нет.

Елена Ануфриева, заместитель директора по продажам/руководитель региональных продаж Auvix:

Кризис — лучшее время для поиска и внедрения новых инструментов развития, а возможно, и новых направлений бизнеса. Так или иначе, компании вынуждены подстраиваться под новые реалии рынка. Останутся те, которые готовы меняться, объективно оценить весь имеющийся арсенал средств и подходов к работе, отказаться от малоэффективных, определить и сосредоточиться на развитии основных направлений. Очевидно, что в нынешних условиях при сохранении такого же количества игроков в выигрыше окажутся более мобильные компании.

Вячеслав Бархатов, директор по продажам «Аксофт»:

В кризисное время важно удержать равновесие и не поддаться паническим настроениям. Пик кризиса пройден, наметились новые точки для развития. Так, на фоне роста доллара компании, ориентированные на экспорт, получили дополнительный доход. Очевидно, что часть этого дохода пойдет в том числе и на развитие ИТ-инфраструктуры. Партнеры не должны упускать эти возможности. В кризис важно преодолеть инертность и мобилизоваться: соблюдать финансовую дисциплину, провести при необходимости ротацию кадров, переориентировать бизнес на новые более рентабельные направления.

Саргис Басеян, начальник отдела по развитию бизнеса (ИТ-канал и дистрибуция) ООО «Бразер» (Россия и страны СНГ):

Я бы назвал ключевой необходимость соблюдать баланс. Баланс в ассортиментной политике: убрать то, что не приносит достаточного дохода, с уменьшением склада, и добавить интересные, прибыльные продукты. Механическое сокращение ассортимента и склада, несомненно, приведет к негативным результатам. Баланс в кадровой политике: сокращать ценных и опытных сотрудников, руководствуясь на эмоциями,на основе краткосрочных неудовлетворительных результатов работы может привести к плохим результатам. Баланс в работе с конечными клиентами: в условиях слабых продаж есть большой соблазн идти на риск, кредитовать клиентов (которые и так плохо платят), продавать дешевле. Такой подход — получить результат любой ценой — может также привести к фатальным результатам.

Оксана Белова, старший менеджер по работе с партнерами московского представительства Epson

Остерегайтесь быть негибкими в условиях, когда необходимо быть открытыми к переменам и новым тенденциям рынка. Важно уметь быстро реагировать на изменения в сегодняшней экономической действительности.

Марина Белоусова, руководитель отдела продаж «Тайле»:

Партнеров я призываю осторожнее обращаться с чужими деньгами. Во-первых, не допускать просроченной дебиторской задолженности — это чревато закрытием отгрузок, занесением в «черный список», потерей репутации на рынке.

Во-вторых, более продуманно относиться к кредитованию своих постоянных заказчиков и не ввязываться в рискованные проекты с долгими оплатами.

Риск, конечно, благородное дело, но рисковать нужно в одиночку, а не тянуть в долговую яму своего поставщика-дистрибьютора.

Андрей Блинов, коммерческий директор компании Teko:

Я бы хотел порекомендовать партнерам прежде всего делать закупки у проверенных дистрибьюторов и не гнаться за товаром сомнительного качества, но по низкой цене. Сейчас рынок стал более требовательным к качеству поставляемого товара. Плюс ко всему в связи с изменениями в 2015 г. законодательства компании легко проверяются на чистоту ведения бизнеса. Таким образом, недобросовестные поставщики могут повлиять на имидж добросовестных дилеров, прельстившихся низкой ценой. На мой взгляд, такие ошибки приводят к фатальным последствиям на рынке. Необходимо по максимуму договариваться как с поставщиками, так и с клиентами, чтобы все понимали, как работать в новых условиях и какова роль каждой компании в цепочке передачи товара или сервиса от дистрибьютора к конечному клиенту.

Татьяна Бутова, руководитель отдела партнерского маркетинга компании Xerox Евразия:

Пожалуй, главный совет, который сейчас можно дать компании любого размера, — не принимать рискованных и необдуманных решений с быстрым, но краткосрочным эффектом. Сиюминутная выгода может в будущем обернуться дополнительными рисками, которых мы стараемся избежать, выстраивая стратегические отношения с партнерами.

Опыт прошлых лет показывает, что очень важно выйти из кризиса с имиджем достойного и ответственного партнера и реселлера.

Сейчас последним уже недостаточно просто принимать входящие звонки и отрабатывать текущую клиентскую базу. В сложившихся обстоятельствах компании должны более активно заниматься продажами, прорабатывать холодные базы и искать новых клиентов. Разумеется, при этом необходимо прилагать все возможные усилия для того, чтобы удержать каждого из существующих клиентов.

В условиях, когда партнеры сокращают издержки и штаты, особенно важно повышать квалификацию и мотивацию продавцов. Чтобы помочь реселлерам увеличить продажи и мотивировать лучших продавцов, в этом году мы запустили тренинговый проект «Семестр», в рамках которого рассматривались вопросы привлечения, удержания клиентов и удовлетворения их потребностей. Участники проекта смогли присоединиться к серии тематических вебинаров, а добившиеся наиболее высоких результатов также получили возможность посетить практикум «Увеличение личных продаж».

Александр Василенко, глава представительства VMware в России и СНГ:

Главная рекомендация с нашей стороны — более углубленно работать с заказчиком и не только c ИТ-директорами, но и с топ-менеджерами (CEO и CFO) — то есть с теми, кто принимает решения. Именно им нужно рассказывать о бизнес-решениях и преимуществах для их компаний.

Основная ошибка партнеров в том, что они демпингуют на рынке, пытаясь «взять» бизнес любой ценой. На наш взгляд, правильнее смотреть вперед, выстраивать стратегию выхода из кризиса и инвестировать в таких вендоров, как VMware, которые предлагают решения, позволяющие заказчикам более эффективно использовать уже имеющиеся ресурсы.

Также, с нашей точки зрения, имеет смысл получить экспертизу в таких сегментах, как software-defined, например software-defined storage или software-defined network. Именно здесь возможны новые крупные проекты. В среднесрочной перспективе мы ожидаем переход заказчиков с UNIX-систем (доля которых в России значительно выше, чем, например, в Европе на виртуальных x86 системах, особенно в сегменте бизнес-критических приложений). У нас в России уже есть примеры таких переходов, мы ожидаем развития такого рода проектов в ближайшие два-три года. Партнеры, которые будут иметь соответствующую квалификацию, получат значительные преимущества.

Сергей Васюк, глава представительства компании D-Link:

Основной проблемой для многих ИТ-компаний, на наш взгляд, стало очевидное повышение прозрачности закупок в бюджетном и корпоративном сегментах, из-за чего они реально оказались не у дел — у них попросту не оказалось инструментов, которые выделяли бы их из общей массы желающих заработать. Исходя из практики работы за последний год можно сказать, что значимость эффективной и скоординированной совместной работы вендора и партнера по конкретным проектам еще более возросла. Более того, во многих случаях именно поддержка вендора стала решающей.

Дмитрий Виноградов, директор по дистрибуции дивизиона «Широкопрофильная дистрибуция» компании MERLION:

Рекомендации такие — считайте все издержки. Будьте осторожны в оценке рисков. Не тяните с исполнением неприятных для вас решений. Более критично подходите к сделкам, не приносящим прибыли. Пристальнее смотрите по сторонам, будьте более гибкими в изменении вашей товарной матрицы. Автоматизируйте процессы. И не стесняйтесь использовать опыт успешных компаний, таких как MERLION: диверсификация продуктового портфеля, введение маржинальных категорий товаров (мебель, канцтовары и т. п.), расширение портфеля аксессуаров — все это приносит дополнительную прибыль, столь необходимую в кризисный период.

Сергей Власов, коммерческий директор ГК DIGIS:

Не опускать руки и не сидеть на месте: искать новых клиентов, новые проекты, быть более лояльными в том, что касается условий поставок, искать более гибкие пути взаимодействия с заказчиком.

DIGIS в кризисный период оказывает мощную поддержку участникам канала , так вот нужно использовать все ресурсы , которые предоставляют дистрибьюторы, обучать персонал, шире привлекать клиентов путем проведения собственных акций.

Валерия Градова, руководитель департамента PROF AV компании Elittech:

У интеграторов ухудшаются экономические показатели — падает выручка, растет задолженность. Нужно быть готовыми иногда «подставить плечо» партнеру в финансовом плане, более гибко подойти к наложению штрафов за несвоевременную оплату.

В то же время наша компания стала более тщательно проверять платежеспособность партнеров. Это, безусловно, пошатнуло положение маленьких компаний, работающих в основном на заемные средства, сильно подорожавшие в последнее время. Но при этом тем игрокам, которые уверенно стояли ранее и так же чувствуют себя во время кризиса, это не страшно.

Хотелось бы, чтобы компании выбирали надежных, сертифицированных производителями поставщиков, не боялись общаться с дистрибьютором, ведь вместе всегда легче найти какие-то решения и подобрать необходимое оборудование.

И еще: на сегодня в аудиовизуальных проектах многое решают не столько ценовые предложения, сколько качество оборудования, функционал и сервисы. Поэтому хотелось бы рекомендовать партнерам внимательнее отслеживать появление новых продуктов и технологических решений пока еще не «раскрученных» в России, но уже хорошо зарекомендовавших себя и известных на мировом рынке производителей.

Сергей Данилов, директор РОСКО:

В текущей ситуации необходимо более взвешенно и внимательно оценивать кредитные и курсовые риски, возникающие при предоставлении товарных кредитов и отсрочек платежей. Важно уметь правильно рассчитывать свои силы и иметь в запасе резервы. Сейчас именно то время, когда «синица в руках» лучше, чем «журавль в небе». Рассчитывать на рост рынка в ближайшие годы не стоит в силу различных отнюдь не позитивных макроэкономических и внешнеполитических факторов.

Федор Дбар, коммерческий директор компании «Код Безопасности»:

На мой взгляд, партнеру не стоит рассчитывать на то, что прежнее состояние бизнеса будет эффективным и в текущей ситуации. Если в кризис 2008 г. надо было просто переждать, особо не меняя подход к управлению, формированию прибыли и т. д., то в этом году без реструктуризации бизнеса и самой компании выйти из кризиса не получится. Текущая ситуация «перетряхнет» рынок, здесь останутся только сильнейшие, те, кто сможет вовремя адаптироваться. При этом меняются и сами заказчики: теперь они предъявляют качественно новые требования к ИБ-проектам, более взвешенно подходят к определению их эффективности, соотносят вложенные средства и полученный результат. Недостаточно предложить бизнесу проект, который укладывается в бюджет, заказчику нужна эффективность. Те, кто сможет обеспечить эту эффективность и принести бизнесу пользу, останутся на плаву. Что касается интеграторов, которые привыкли работать по «старой схеме», то их ждет провал. Поэтому моя главная рекомендация партнерам — наращивать экспертизу и стараться принести заказчику пользу, а не просто «покупать-продавать».

Наталья Докудовская, руководитель регионального управления, департамент продаж компании «Сетевая Лаборатория»:

Участие в тендерах «на грани возможностей», без дополнительной финансовой страховки. Если ранее оплаты тендеров/аукционов проходили, как правило, раньше обозначенных сроков или как минимум выдерживались, то в сегодня сроки оплат сильно растянулись, в 2–3 раза, что для клиентов малого и среднего бизнеса равносильно остановке процесса отгрузок между заказами, т. к. значительная часть оборотных средств «заморожена» в процессе участия в тендерах/аукционах. К тому же в последнее время участились задержки оплат, а это уже отражается и на более крупных клиентах.

Рекомендуем развивать бизнес в разных направлениях. Например: закупка/поставка, установка/подключение, обслуживание/ремонт, а также расширение товарного портфеля: бытовая, климатическая техника, инструменты и т. д.

Алексей Златин, глава представительства NEC Display Solutions:

В текущей ситуации лучше не разбрасываться советами. Вдруг что-то все равно пойдет не так. Сейчас, а, в принципе, и всегда необходимо, —особое внимание к каждому партнеру, каждому, даже самому мелкому запросу. Трудности в экономике действительно предъявляют повышенные требования к общему качеству работы компании — будь то продажи или контроль операционных издержек. Думаю, что мои советы прозвучат достаточно банально, но вряд ли здесь можно изобрести велосипед: аккуратное обращение с кредитами, тщательный контроль платежеспособности контрагентов, разумное снижение издержек, мотивация и контроль над специалистами по продажам, которые, собственно, и обеспечивают выручку.

Екатерина Золотарёва, директор по работе с партнерами Fujitsu в России и СНГ

На наш взгляд, сейчас очень важен аккуратный подход в работе с финансовыми инструментами, например, использование хеджирования при расчете сделок, грамотный просчет спецификаций с учетом колебаний курсов валют. Безусловно, в условиях нестабильности нельзя расслабляться и рассчитывать на то, что бизнес будет сам развиваться, надо быть максимально оперативным и проактивным. Также этот момент хорошо использовать для обучения сотрудников.

Сергей Ицков, руководитель отдела продаж MICS:

Прежде всего необходимо соизмерять свои силы и возможности, оптимизировать склады, полки. Сценарий банкротства компаний, увы, во многом похож — набирают товар, не могут вовремя расплатиться, попадают в «просрочку», а значит, встают на «hold», берут у других поставщиков, чтобы обернуть товар, продать не могут и вновь попадают в «просрочку». Встают на жесткий «hold» у всех поставщиков, на них подают в суд, в итоге — кассовый разрыв и банкротство. Сейчас очень многое зависит от грамотного менеджмента компании.

Второе — искать новые направления и сервисы. Например, если компания раньше занималась розницей, то следует развивать онлайн- и корпоративные продажи, расширять продуктовую матрицу, искать новые рынки сбыта и направления, повышать уровень сервиса и свои компетенции.

Михаил Кириченко, руководитель отдела дистрибуции TP-LINK в России:

Учитывая текущую конъюнктуру рынка, важен строгий учет финансовых потоков, поскольку увеличение объема кредитных средств на фоне нестабильных продаж ведет к дефициту наличности и соответственно к нехватке оборотных средств, что в текущей обстановке может привести к банкротству, что мы нередко и наблюдаем на практике.

Помимо этого необходимо контролировать уровень дебиторской задолженности контрагентов, поскольку этот фактор напрямую влияет на денежные потоки и соответственно на возможности компании долго оставаться на плаву и преодолевать возникающие трудности.

Галина Козырева, директор по продажам компании Ricoh Rus:

В сегменте печатной техники и решений для документооборота в кризисный период компании часто сворачивают отделы продаж и фокусируются на обслуживании ранее установленного оборудования. В краткосрочном периоде это позволяет партнерам сокращать затраты и при этом сохранять доходность на сервисе. В долгосрочной перспективе такая политика губительна, так как не позволяет сохранять компетентность собственных отделов продаж, теряется уникальная экспертиза. В итоге компания не может эффективно развивать бизнес своих заказчиков.

Лев Коточигов, руководитель продаж департамента дистрибуции «ОнЛайн Трейд»:

Фатальная ошибка всегда одна — неверный расчет на получение доходов и их несоответствие текущим расходам. Чем скорее компания находит новые источники дохода и способы сокращения издержек, тем больше шансов пройти этот период. Ну и, конечно, камнем, который может утянуть на дно, может стать долговая нагрузка при отсутствии возможности ее реструктуризации.

Мария Лобанова, директор по региональным и партнерским продажам российского подразделения Konica Minolta:

Основная ошибка — думать, что можно переждать кризис в экономике, сократив издержки до минимума. Если нет развития клиентской базы, то это чревато сокращением числа установленных устройств (MIF-а) и уходом с рынка в конце концов.

Несколько основных рекомендаций:

  • Усиление продуктового портфеля. Важно расширять спектр оказываемых услуг, искать возможность развития существующих продуктов. Нужно научиться качественно продвигать сложные решения, в том числе аутсорсинговые услуги печати. Следует акцентировать внимание собственного персонала на самых сильных и востребованных продуктах, эффективность которых понятна конечным заказчикам.
  • Развитие клиентской базы. Необходимо исчерпывающе понимать потребности заказчиков, отслеживать жизненный цикл компаний и своевременно предлагать решения и продукты, которые не только помогают заказчикам решать их задачи, но и становиться эффективнее и прибыльнее.
  • Понимание конкурентной среды. Особенно в регионах важно знать, что могут предоставить конкуренты на местах, и вовремя принимать контрмеры.
  • Усиление экспертизы и качества услуг. Чтобы быть более конкурентоспособными, необходимо повышать квалификацию специалистов по продажам и сервису, а также уровень оказываемых услуг. Развивать качественный послепродажный сервис как стабильную основу любой партнерской организации на рынке печатных услуг. Активней использовать поддержку вендоров и доносить свои идеи до их представителей и руководства. Участвовать в акциях и мероприятиях, которые проводятся вендорами.

Андрей Маслаков, коммерческий директор компании «Аквариус»:

В условиях кризиса и волатильности при исполнении среднесрочных и долгосрочных контрактов без предоплаты можно потерпеть колоссальный убыток или столкнуться с неплатежеспособностью заказчика. Нужно улучшать финансовые инструменты страхования рисков. Рекомендация — следует управлять рисками. Также крайне важно сохранить и развить ресурсы и компетенции, чтобы в процессе выживания не оказаться на краю. Это требует инвестиций, которые сложно найти. Но в этом вопросе экономить следует разумно, ведь любой кризис рано или поздно заканчивается. Третий совет: диверсифицируйте бизнес, ведь если на дороге полно ухабов, складывать все яйца в одну корзину очень рискованно. Четвертый совет: работайте больше с российскими производителями.

Вячеслав Назаров, генеральный директор Archos в России и СНГ:

Основная ошибка, которая может очень дорого стоить, — замораживание развития, попытка спрятаться в раковину, стараться «протянуть до весны на старых припасах», отказ меняться. Как прежде уже ничего не будет. Впрочем, усилия сохранить прежний статус-кво могут увенчаться успехом. Но компаниям нужно отдавать себе отчет, что в прошлом они все и останутся. При этом очевидно, что стоит максимально осторожно подходить к новым предложениям, новым партнерам, поставщикам и вендорам. Они обязательно должны быть, но и оцениваться их следует очень внимательно. Наиболее важным здесь можно считать следование собственным чувствам и ощущениям. Если у вас возникнет подозрение, что ваш партнер может послужить источником будущих проблем или что его представители являются альтернативно одаренными людьми, — скорее всего, это действительно так. Не стоит связываться с ними. И наоборот: верьте сердцу. Если оно призывно застучит, когда вы начнете обсуждать возможности нового поставщика, — значит, пора начинать. Как говорил один литературный герой, зорко одно лишь сердце, самого главного глазами не увидишь.

Алексей Носов, коммерческий директор компании Landata:

Не стоит питать иллюзии относительно заказчиков, которые еще вчера вам казались стопроцентно надежными, не ставить всё даже на самых крупных и проверенных клиентов. Дело в том, что в кризис конкуренция за эти «голубые фишки» достигает неразумных пределов. Для себя они зачастую выжимают 110%, заставляя партнеров работать на финансовых условиях, находящихся за гранью реальности.

Анна Пташкина, директор по развитию Treolan:

Компания должна четко понимать, по какому пути она идет и насколько эффективно использует свои ресурсы. Я сознательно исключаю из дискурса организации или отдельные личности, цель которых — быстрый рост за счет построения пирамиды. Случается, что менеджеры или владельцы компаний среднего или небольшого размера на вопрос о планах на будущее отвечают так: «Какие планы, наши заказчики еще ничего не решали». И вот тут возникает недоумение, ведь вопрос касался ваших планов, а не заказчиков. Эта позиция компаний «плывем по течению», на мой взгляд, фатальна. Надо постоянно двигаться вперед, искать пути и решения, даже если это приводит к трансформации компании. Если этого не происходит в течение длительного периода, то лучше набраться смелости или сменить сферу деятельности. Владельцу иногда разумнее стать наемным работником. Еще одна важная вещь, о которой редко говорят, но которая играет огромную роль, — репутация. Выполнение обязательств даже в очень стесненных обстоятельствах всегда учитывается. Это касается не только рынка в целом, но и межличностных отношений игроков.

Татьяна Проворова, директор по маркетингу российского представительства Powercom:

Рынок достаточно цивилизован, его игроки опытны и тут сложно дать оригинальный совет, одинаково полезный компаниям разного масштаба.

Предостеречь же хочется от «крайних мер» при принятии коммерческих и управленческих решений — не стоит сейчас ни питать слишком оптимистичных иллюзий по поводу «уже пройденного кризиса», ни впадать в чрезмерное уныние. Рынок в России сократился по объему, что просто требует в меру осторожного планирования. Тем не менее имеющийся спрос устойчив и демонстрирует здоровый тренд.

Владимир Пропой, заместитель директора по работе с партнерами ZyXEL Россия:

Ошибки, советы, рекомендации зависят от направления конкретной деятельности компаний. Наша работа с каналом строится на индивидуальном подходе к каждому партнеру, общие рекомендации давать в данном случае не корректно.

Татьяна Пудова, заместитель директора по маркетингу QNAP Россия:

Основное — выбрать долгосрочную стратегию игры и не пытаться ловить рыбу в мутной воде.

Не демпинговать, отказываясь от профессиональных продуктов с хорошей маржинальностью в пользу дешевых no name продуктов. Аккуратнопроводить оптимизацию, в том числе и персонала: необдуманное сокращение, особенно продающего звена, или замена «дорогих» профессионалов на более дешевых (что, казалось бы, дает краткосрочный эффект экономии) в перспективе убивает бизнес.

Максим Рубаненко, директор по продажам направления «Качественное электропитание» Eaton в России:

Развитие ситуации и возможные ошибки предугадать довольно сложно, так как на рынок оказывают существенное влияние внешние факторы, а именно макроэкономические условия и нестабильность валютного курса. Мы воздействовать на эти факторы не можем, поэтому остается надеяться на то, что постепенно конъюнктура начнет улучшаться.

Дмитрий Русин, вице-президент OCS Distribution:

Многие компании, особенно из «старичков», потеряли гибкость и не хотят меняться, искать новые ниши. При снижении объемов продаж они начинают просто сокращать издержки. Тем самым теряют дорогостоящих и высококвалифицированных специалистов, сервисы, логистические возможности и свой вес на рынке, еще больше уменьшая свою долю и рискуя потерять бизнес.

Хотелось бы предостеречь партнеров от сотрудничества с ненадежными поставщиками. Дешевые сервисы, оборудование с большими скидками и прочие на первый взгляд привлекательные вещи могут оказаться следствием не вполне легальных процессов у поставщика, в свою очередь, партнер может столкнуться с огромными рисками в отношениях с фискальными органами, а в каких-то случаях и с непоставкой в гарантируемые сроки.

Рискованно не соблюдать финансовую дисциплину в работе с поставщиками. Благодаря информационному обмену между кредиторами испорченная кредитная история с одним поставщиком способна с необычайной скоростью ограничить или полностью прекратить кредитование со стороны других игроков.

Недальновидно фокусироваться только на поставках оборудования. Эта часть бизнес-процесса все больше будет переходить в прямую плоскость вендор — заказчик. Спрямление цепочки — примета сегодняшнего дня, и этот процесс будет только усиливаться. С другой стороны, фокусировка на интеграции различного уровня, бизнес-консалтинге, оказании услуг способна принести успех и сегодня, и в долгосрочной перспективе.

Низкая договороспособность участников рынка: партнеры по-прежнему очень неохотно кооперируются. У нас мало где применяются современные бизнес-технологии, когда компании оперативно используют в проектах сильные стороны и компетенции своих коллег. Российские участники рынка ментально сильно ориентированы на закрытость и «нишевание». А в быстроменяющемся цифровом мире уже давно и широко используются открытые системы. Поэтому пока ты мучительно и долго ищешь и пестуешь свою специализацию, ревностно охраняешь ее и не пускаешь на свою площадку конкурентов, другие, быстрые и нежадные, кооперируются в «стартапы» и за счет более простых, гибких и недорогих решений формируют новые рынки.

Максим Сальников, региональный директор RRC

Что может погубить любую компанию, так это бездействие. Да, настали времена, когда ты должен побегать существенно больше, чем вчера, чтобы заработать столько же в лучшем случае. Уверен, что очень важно следить за высокой финансовой дисциплиной — своей и своих партнеров и заказчиков, страховаться от колебаний курса, быстро реагировать на изменения, будь они на рынке или у конкретного заказчика.

Юлия Соколова, руководитель управления по работе с партнерами, «Лаборатория Касперского»:

Негативный результат даст отказ от маржинальности в пользу увеличения оборота. Сейчас как никогда важно умение партнера продать свои услуги, а не отдать их бесплатно в качестве «довеска» к поставляемым ПО и «железу». Важную роль будут играть компетенции специалистов партнера, их умение донести до заказчика необходимость и уникальность оказываемых услуг и поставляемых продуктов, подтвердить их качество, в том числе и соответствующими сертификатами контролирующих органов. Оставляя маржинальность проектов без пристального контроля, компания рискует оказаться в финансовой яме, из которой в текущих условиях будет очень непросто выбраться.

Юрий Толстых, директор по работе с партнёрами, Oracle СНГ:

Отсутствие постоянной, предметной, оперативной и стратегической работы с партнерами может стать непоправимой ошибкой. Сегодня это особенно критично. Действительно важно развивать и наращивать экспертизу партнеров в части передовых продуктов вендора, чтобы переходить от продаж готовых решений к трансформации ИТ-инфраструктуры заказчика, который сегодня требует от ИТ максимально быстрой отдачи.

Дмитрий Успенский, руководитель направления по работе с партнерами Северо-Западного региона подразделения IT Business компании Schneider Electric:

На мой взгляд, сейчас самая большая ошибка — сидеть и ждать, что будет. Те, кто не успеют вовремя перестроиться — изменить или улучшить компетенции, выстроить правильную организационную структуру, найти новые направления, — могут просто не выжить на изменившемся рынке. Своим партнерам я предложил бы освободившееся время профильных сотрудников занять обучением. Производители предлагают различные инструменты обучения, в том числе в формате онлайн, которые не требуют финансовых вложений и затрагивают не только конкретные продукты и услуги производителей, но и технологии в целом. У нас, безусловно, тоже есть возможность обучать сотрудников компаний-партнеров онлайн.

Мария Федорина, менеджер по работе с партнерскими программами подразделения IT Business компании Schneider Electric:

На мой взгляд, основная ошибка — занять консервативную позицию и ждать, что все будет так, как пять лет назад. Необходимо реагировать на меняющийся рынок. Нужно искать новые источники сбыта, ориентироваться на потребности конечного потребителя, оптимизировать ресурсы. Мы со своей стороны готовы поддерживать инициативы наших партнеров, вести с ними диалог, вместе искать альтернативные пути решения бизнес-задач. Те, кто будут бездействовать, к сожалению, скорее всего, останутся не у дел.

Екатерина Царева, руководитель коммерческого департамента Acer в России:

В любой кризисный период необходимо четко оценивать свои силы, фокусироваться на направлениях, где компания обладает большей компетенцией, не рубить с плеча и не поддаваться общей панике. Сегодня задача каждого не потерять то, что уже имеется, и с оптимизмом смотреть в будущее.

Антон Черепахин, вице-президент и заместитель генерального менеджера по продажам компании «Марвел-Дистрибуция»:

Если кратко, то предостеречь хочется от одной мысли, ошибочного умозаключения: «мы это проходили в 1998-м, в 2008-м, переждем и сейчас; еще чуток и все наладится». С точки зрения Вечности — это, возможно, и не ошибка, действительно «всё» когда-то наладится или вообще ничего и не «разлаживалось». А вот в том, что касается изменений в ИТ-индустрии, технологии ритейл-продаж, интереса государства к нашему сектору экономики, внешнеполитической ситуации, нестабильности в системообразующих секторах экономики типа банковского и финансового, мы сейчас проживаем самое большое за последние лет 15 изменение, и ждать возврата к прежней конфигурации всей системы не стоит. Ну а рецепт собственного преобразования каждая компания ищет для себя сама.

Светозар Яхонтов, директор по развитию бизнеса SafenSoft:

Фатальные последствия, наверное, могут вызвать :

  • Ожидания от конечных заказчиков возобновления обсуждения проектов, замороженных в 2014 г. Эти проекты были актуальными для тех задач и для тех рынков, которых больше нет. Пересматривайте проекты «с нуля», начинайте новые проекты-субституты.
  • Ситуации «спиралей смерти», когда сокращения поступлений средств с рынка от продаж приводят к сокращению ресурсов на развитие продуктовых направлений. «Старые» технико-коммерческие компетенции уже несколько не актуальны, а новые не развиваются, и все больше увеличивается отрыв от реального рынка. Что в таком случае делать? Представьте себе, что сейчас уже январь 2016 г., и нет ни денег, ни проектов, ни людей. Ничего из того, что у вас есть сейчас. Представили? И вот теперь вам дана уникальная возможность вернуться на полгода назад и принять своевременные решения.

Версия для печати (без изображений)