CRN/RE

CRN/RE http://www.crn.ru CRN/RE («ИТ-бизнес») – единственное в России издание, посвященное бизнесу в сфере информационных технологий. Предназначение издания – помочь компаниям, работающим на российском ИТ-рынке, сделать свой бизнес более эффективным. Wed, 10 Mar 2010 21:28:08 +0300 24 CRN/RE http://www.crn.ru/images/crn/logo-100x40.gif http://www.crn.ru 100 40 Какой вендор нужен каналу? http://www.crn.ru/numbers/reg-numbers/detail.php?ID=35129 Каких вендоров VAR’ы считают самыми ценными партнерами? Ответ на этот вопрос получен в ходе очередного ежегодного опроса, который провела редакция … 2010/№3 (340), 26 февраля 2010 года/

Каких вендоров VAR’ы считают самыми ценными партнерами? Ответ на этот вопрос получен в ходе очередного ежегодного опроса, который провела редакция CRN (2009 Annual Report Card, ARC). Результаты опроса показывают, как в глазах VAR’ов выглядят вендоры в 18 категориях продуктов и по 18 критериям оценки. Все оценки основаны на результатах опроса VAR’ов, сотрудничающих с данными вендорами. Ниже перечислены пять основных выводов, которые помогут партнерам найти лучшего вендора продуктов и услуг, которые можно предложить заказчикам сегодня или в ближайшем будущем. <h3>Самые лучшие</h3> Самую высокую оценку заслужила EMC: 105,4 балла в категории сетевых СХД (SAN или NAS) по критерию качества и надежности продукта. Компания получила столь же высокую оценку (105 баллов) в 2008 г., но тогда ее обошла Intel в категории микропроцессоров, не включенной в опрос 2009 г. EMC заслужила высокие оценки по многим критериям, включая простоту ведения бизнеса, смягчение конфликта с каналом, соответствие требованиям рынка и др. Другие вендоры, получившие высокие оценки, — это Panasonic (104,4 балла в категории ноутбуков/мобильных ПК) и Fortinet (103,6 балла в категории устройств защиты сетей), оба также по критерию качества и надежности. <h3>Экономические факторы</h3> Реселлеры нацелены прежде всего на то, чтобы снизить общую стоимость владения для своих заказчиков. По мнению многих вендоров, снижение текущих расходов и сокращение затрат, принцип «делать больше меньшими средствами» уже становится частью культуры. Это заставило вендоров по-новому взглянуть на все аспекты взаимодействия с партнерами, от консультативных советов VAR’ов до помощи в поиске новых возможностей предоставления услуг. «Услуги — это важная тема, — говорит Кендра Краузе, вице-президент по продажам через канал Fortinet. — Будь то анализ безопасности сети или услуги дистанционного управления защитой. Теперь не только крупные VAR’ы, но также мелкие и средние могут работать на этом рынке благодаря новым технологиям и более низкой точке входа». Fortinet стала первой в категории устройств защиты сетей, поднявшись со второго места в 2008 г. и седьмого в 2007-м. Компания заслужила одни из самых высоких оценок, в том числе 103,6 балла по критерию качества и надежности. <h3>Шагнувшие вперед</h3> Среди всех результатов опроса больше всего радуют вендоры, сумевшие значительно улучшить свое положение в глазах партнеров. В 2009 г. больше других в этом преуспели Hewlett-Packard и Symantec. HP поднялась с пятого места на второе в категории ноутбуков/мобильных ПК и с шестого места на первое в категории цветных лазерных принтеров для рабочих групп. В категории ПО хранения данных Symantec переместилась с пятого места на второе, а в категории клиентского ПО безопасности — с шестого на третье. «Мы полагали, что если будем более активно работать с партнерами и подчеркнем имеющиеся в нашей партнерской программе &bdquo;плюсы“, то получим хорошие результаты, — сказала Триша Атчисон, старший директор по маркетингу в канале Symantec. — Мы приложили огромные усилия в плане коммуникации». <h3>Ожидания</h3> Можно ли считать, что рецессия позади, или она затронет и первую половину текущего года? Судя по ответам респондентов, некоторые сегменты рынка начали стабилизироваться, в частности сетевая безопасность, но другие, например ноутбуки, вряд ли выйдут из полосы трудностей. 1. Cisco: размер — это сила Чед Берндтсон, CRN/США Конвергенция сетевых технологий и ЦОДов создает поле конкуренции для вендоров, старых и новых. VAR’ы ищут, на кого сделать ставку, и отдадут предпочтение тем, кто сумеет сохранить сильный канал в то время, когда рынок сетевой инфраструктуры перекраивается, особенно в среднем и корпоративном сегментах. Широта охвата и величина компании-производителя — важные факторы, и отчасти поэтому Cisco уже третий год подряд занимает в опросе VAR’ов 1-е место в этой категории. Компания немало потрудилась, чтобы утвердить себя как главную силу на рынке ЦОДов и сетевой инфраструктуры, и признаков ослабления ее позиций пока незаметно. Победа Cisco в категории сетевой инфраструктуры была не столь впечатляющей, как в области инфраструктуры БЛВС и унифицированных коммуникаций/VoIP. По нескольким критериям впереди была Juniper, особенно в области поддержки канала, где она обошла Cisco по всем пунктам, за исключением партнерской программы и информирования канала. Juniper также обошла Cisco по критерию качества и надежности продукта (100,4 балла против 98,2 у Cisco) и менее чем на 1% по ряду других. Угрожает ли это первенству лидера? Возможно, говорят VAR’ы, а может, нет. 2. Fortinet вырвалась на первое место Чед Берндтсон, CRN/США Одной из неожиданностей итогов опроса 2009 г. стал победитель в категории устройств защиты сетей, где в прошлые годы канал выбирал предложения SonicWall и Juniper. Оба вендора снова хорошо показали себя в этой категории. В 2008 г. они поделили первое место, но в 2009 г. заняли 2-е и 3-е соответственно, вслед за новым лидером Fortinet. «Всё, от технологии и до инвестиций в канал, — всё это сыграло роль», — говорит Кендра Краузе, вице-президент по продажам через канал Fortinet. Трудные экономические условия минувшего года, говорит Краузе, заставили многих VAR’ов и заказчиков по-новому оценивать решения в области ИБ, они стали более охотно сотрудничать и с другими вендорами, а не только с SonicWall, Juniper, Cisco и Trend Micro. Результаты опроса подтверждают ее правоту: одну из самых впечатляющих оценок (103,6 балла) Fortinet получила за качество и надежность продукта. Сейчас Fortinet готовится к акционированию — редкое событие на рынке ИБ, тем более в нынешних условиях, и, как заверила Краузе, будет расширять стратегическое партнерство с каналом. 3. HP победила по всем 18 критериям Дженнифер Д. Босэвидж, CRN/США Hewlett-Packard легко победила в категории серверов массового выпуска бизнес-класса (ниже 25 тыс. долл.), намного опередив соперников. Компания получила самые высокие оценки за новизну продукта, поддержку и партнерскую программу. В сущности, HP была первой по всем 18 критериям оценки, особо отличившись по тем из них, которые особенно важны в нынешней экономической ситуации, когда заказчики тщательно взвешивают каждое вложение капитала. В частности, компания одержала решительную победу по критериям предпродажной и послепродажной поддержки. HP получила в среднем на 10 баллов больше своего ближайшего соперника и по другим важным критериям: потенциал объема продаж дохода и прибыли, а также ROI. 4. Партнерская программа и ROI принесли победу HP Дженнифер Д. Босэвидж, CRN/США HP была первой в категории серверов средней мощности по поддержке, новизне продукта и партнерской программе. По сравнению с конкурентами VAR’ы особо отметили высокий потенциал объема продаж и прибыли при работе с НР. «Всё дело в канале», — говорит об источниках этой победы Фрэнк Раух, вице-президент Technology Solutions Group по продажам через партнеров. Большие возможности привязки ПО, услуг и сетевого оборудования позволяют предложить решения для ЦОДов и крупным заказчикам, что сыграло важную роль в успехе HP. Широта предложений компании делает ее привлекательной для канала. Партнерская программа вендора превосходит программы конкурентов, компания умеет улаживать конфликты в канале, говорят VAR’ы. «У нас хорошо организованный канал, продающий очень большую часть серверов и имеющий очень высокий уровень технической квалификации», — сказал Раух, добавив, что HP «весьма успешно привлекает бывших партнеров IBM и Sun». IBM была третьей после Dell в этой категории, а Sun — четвертой. Но IBM смогла опередить HP по нескольким важным критериям: качество и надежность продукта, технические инновации, предпродажная поддержка и уровень менеджеров на местах. 5. Третья подряд победа EMC Джозеф Ф. Ковар, CRN/США EMC снова доказала, что столь же известна своим ПО хранения данных, как и своими линейками СХД, став победителем в категории ПО хранения данных третий раз подряд. Победе способствовали тесные отношения компании с каналом, о чем свидетельствует ее большой отрыв от главных конкурентов. Роб Эмсли, старший директор по маркетингу продукта, подчеркнул, что программное обеспечение EMC — важный компонент продаж ее оборудования. В частности, он назвал Avamar, пакет резервного копирования и восстановления данных с функциями устранения дубликатов, продажи которого демонстрируют самый большой рост. Партнеры могут установить этот пакет у 90% заказчиков, использующих системы хранения EMC и еще не внедривших эти функции, оптимизирующие использование емкости хранения. Партнерская программа Velocity, говорит Эмсли, также помогла увеличить продажи ПО через канал. Важно и то, что EMC предлагает практически все средства управления хранением, какие можно использовать, и тщательно тестирует их перед тем, как выпустить «в свет». Даже если в результате, возможно, чуть запаздывает с выпуском на рынок, отмечают реселлеры. 6. EMC побеждает благодаря отличной поддержке Джозеф Ф. Ковар, CRN/США EMC остается фаворитом участников канала в категории сетевых СХД третий год подряд. Успех компании в 2009 г. показал, что ее стратегия в канале всё так же верна. Компания сочетает функциональность систем SAN, NAS и ассоциативного хранения в рамках единой стратегии хранения данных, говорит Питер Тейер, директор по маркетингу линеек Clariion, Centera и Celerra. Успех EMC обусловлен прежде всего продажами через канал сбыта и организацией маркетинга в канале, говорит он, подчеркивая, что компания формулирует свои предложения исходя из потребностей партнеров. EMC — один из самых быстро реагирующих вендоров на рынке, и когда партнеру бывает нужно получить специальные цены, они дают ответ в течение дня и даже быстрее, отмечают некоторые партнеры. 7. Поддержка канала: IBM на высоте Рик Уайтинг, CRN/США Благодаря высоким оценкам за поддержку канала IBM второй год подряд стала победителем в категории ПО управления данными и информацией. С общей оценкой 68,2 балла компания сумела-таки немного обойти Microsoft (67,7) и оказалась заметно впереди Oracle (59,9) и Sun/MySQL (58,9). В области партнерства и поддержки канала IBM была на высоте, легко обойдя соперников по всем соответствующим критериям, включая предпродажную, послепродажную и маркетинговую поддержку, обучение и уровень менеджеров на местах. IBM тесно сотрудничает с партнерами в канале в своих программах поддержки. Ее соглашение о синдицировании контента разрешает партнерам переносить маркетинговые материалы и другую информацию с сайта IBM на их собственные сайты, говорит Берни Спэнг, директор по маркетингу ПО управления данными в IBM. Судя по всему, это окупается. «Размер дохода, принесенного нашими партнерами во всем мире, растет на двузначные числа процентов», — сообщил он. 8. Oracle и Microsoft поделили первое место Рик Уайтинг, CRN/США В этом году Oracle и Microsoft поделили первое место в категории связующего ПО. Это хорошая новость для Oracle, которая была первой в прошлом году, но еще лучшая для Microsoft, которая переместилась с третьего места. Успех Oracle обусловлен прежде всего совершенством ее технологии. Компания получила впечатляющие 92,3 балла за качество и надежность продуктов, значительно опередив Microsoft и IBM, и обошла своих соперников по функциональности продуктов, технической инновационности и возможностям привязки услуг. Эти результаты показывают, что инвестиции Oracle в ее быстро растущий бизнес связующего ПО Fusion Middleware, включая собственные разработки и приобретения, окупаются. «Мы гарантируем, что каждая из линеек продуктов — лучшая в своем классе», — заявил Амит Завери, вице-президент по сопровождению продуктов подразделения серверных технологий Oracle. Работа компании в этой области строится на трех главных принципах: создание всеобъемлющего, сквозного связующего ПО, тесная интеграция продуктов с целью уменьшения затрат на внедрение и соблюдение стандартов отрасли. «Это было для нас важным фактором», — сказал Завери о последнем пункте. Oracle обошла также Microsoft и IBM по большинству критериев, касающихся поддержки партнеров, особенно предпродажной и уровня менеджеров на местах. Однако Microsoft была впереди Oracle по многим другим критериям партнерства, с самым большим отрывом по улаживанию конфликтов в канале, простоте ведения бизнеса и отдаче на инвестиции партнеров. 9. Дисплеи: вновь лидирует Samsung Мишель Мастерсон, CRN/США Уже седьмой год подряд Samsung становится, по мнению VAR’ов, самым лучшим вендором дисплеев (с экраном 19 дюймов и более), победив по 17 из 18 критериев. Главный соперник — ViewSonic — на втором месте, переместившись с третьего в 2008 г. Победа Samsung тем более внушительна, если учесть количество ее партнеров в канале: 18 тыс. в США и 100 тыс. во всем мире. Даг Албрегтс, вице-президент по сбыту и маркетингу, подчеркнул нацеленность Samsung на реселлеров и особенно ее усилия по смягчению конфликта в канале. Единственная область, где главный соперник сумел обойти Samsung (всего на 0,2%), это улаживание конфликтов в канале: 59,9 балла у ViewSonic против 59,7 у Samsung. В технической области Samsung получила 96,9 балла за качество и надежность продукции против 86,6 у ViewSonic. По финансовым критериям Samsung набрала 74 балла по потенциалу объема продаж и прибыли против 65,2 у ViewSonic, но по ROI разрыв сократился: 69,7 балла у Samsung и 64 балла у ViewSonic. В числе других заметных различий следует назвать оценки соответствия требованиям рынка — 80,2 балла у Samsung против 67,3 у ViewSonic, а также послепродажной поддержки — 70 баллов у Samsung против 60,1 у ViewSonic. 10. Новая партнерская программа принесла первое место HP Мишель Мастерсон, CRN/США Сделав мощный рывок, Hewlett-Packard сумела отобрать первое место у давнего лидера в категории цветных лазерных принтеров для рабочих групп — компании Xerox. Эта победа тем более удивительна, что в аналогичном опросе 2008 г. HP была на шестом месте и последней по каждому из критериев. Xerox вынуждена довольствоваться вторым местом. Звезда Lexmark также померкла, и компания перешла на третье место со второго (вместе с Ricoh) в 2008 г. Этот успех — результат большой работы и тщательного анализа, считает Скотт Дансайр, вице-президент подразделения Imaging and Printing Group, Solution Partners Organization, НР. «Увидев результаты опроса VAR’ов в 2008 г., мы были крайне разочарованы, поняв, что должны улучшить свою работу в некоторых областях», — сказал он. HP продолжает создавать программы поддержки, учитывая интересы партнеров. Так, недавно введена программа Trade-In and Save 2009, позволяющая предложить заказчикам, имеющим старые модели, выгодный переход на новое оборудование. Также HP была на первом месте по смягчению конфликта с каналом, набрав 76,9 балла против 61,9 у Xerox и 59,3 у Lexmark. Xerox опередила HP и Lexmark по таким критериям, как технические инновации, возможности привязки услуг, функциональность продуктов и простота ведения бизнеса. 11. VMware на голову выше соперников Кевин Маклохлин, CRN/США Благодаря высоким оценкам за качество и надежность продуктов VMware захватила первое место в категории ПО виртуализации серверов. В последний год VMware сталкивается с растущей конкуренцией со стороны Microsoft, агрессивно продвигающей свое решение в области виртуализации, подчеркивая его меньшую стоимость. В условиях экономического спада Microsoft набирает всё новых заказчиков, но VMware сохраняет уверенность, что ее многолетний опыт в этой области и постоянное совершенствование продуктов помогут ей удержать место лидера. VMware разрабатывает технологии виртуализации уже более 10 лет, предлагая зрелую и устойчивую платформу, и база пользователей ее продуктов составляет сегодня свыше 120 тыс. заказчиков, говорит Бен Матесон, старший директор по маркетингу для партнеров. Помимо зрелой технологии наличие у VMware обширной экосистемы партнеров, включающей крупных OEM-изготовителей серверов и многих вендоров СХД и сетевого оборудования, позволяет ее продуктам успешно работать на самых разных платформах, отмечает Матесон. Это нашло отражение и в результатах опроса: VMware получила высокую оценку по совместимости и простоте интеграции. 12. Расширение поддержки помогло Trend Micro сохранить лидерство Стефани Хоффман, CRN/США Trend Micro оттеснила соперников, завоевав первое место в категории ПО сетевой безопасности в 2009 г. Это уже вторая подряд победа компании, которая была первой и в 2008 г. Trend Micro была лучшей по качеству и надежности продуктов (91,9 балла), показав также хороший результат по технической инновационности (82,2) и функциональности продуктов (83,2), где она уступила McAfee (85,5). Trend Micro была первой в области партнерства и поддержки, но McAfee обошла ее по новизне продуктов. «Мы заслужили эту награду благодаря нашим партнерам, — говорит Джин Лозано, вице-президент по маркетингу в канале Trend Micro. — Это результат нашего неизменного прицела на канал». Среди прочего, говорит Лозано, победу принесли постоянные усилия по обучению партнеров. Тем не менее в нашем опросе оценки за обучение и поддержку у Trend Micro были низкими, но по другим критериям — портал для партнеров (62,9), маркетинговая поддержка (65,6) и уровень менеджеров на местах (67,6) — результаты были не хуже, чем у конкурентов. 13. Принцип успеха Adtran — простота Чед Берндтсон, CRN/США Причину победы Adtran в категории сетевого оборудования для СМБ можно назвать одним словом: простота. Именно этот главный принцип помог партнерам сохранить прибыльность и остаться вместе с вендором, говорит вице-президент Adtran по продажам через канал Тед Коул. Компания добилась успеха несмотря на то, что ее мощные соперники Cisco и HP/ProCurve пытаются охватить как можно большую часть среднего сегмента и мелких заказчиков. Оценки, которыми, по словам Коула, больше всего гордится Adtran, касаются поддержки продаж и нацеленности на канал, где в некоторых случаях компания была на 3 и более баллов впереди Cisco и HP. По улаживанию конфликтов в канале, ROI и информированию партнеров Adtran была намного впереди конкурентов, и разница достигала 5 и даже 10 баллов. 14. Предложение Cisco — лучшее на рынке Чед Берндтсон, CRN/США Для директора по продажам Ричарда Маклауда самая важная часть портфеля решений Cisco это видео, унифицированные коммуникации и IP-телефония, ведь он отвечает за их сбыт через канал во всем мире. Крупные приобретения в этой области — последним была покупка за 3 млрд. долл. лидера рынка видеоконференцсвязи Tandberg — также играют большую роль в дальнейшем развитии. Cisco была единственным вендором, показавшим рост в сегменте контактных центров. Cisco опередила Microsoft и D-Link в категории UC/VoIP с общей взвешенной оценкой 80 баллов. По критерию качества и надежности компания получила 97,7 балла (более чем на 10 баллов больше Microsoft и D-Link) и имела столь же внушительный отрыв почти по всем другим критериям. 15. Western Digital: побеждает качество Джозеф Ф. Ковар, CRN/США Первое место Western Digital в категории внешних съемных жестких дисков и хорошие результаты ее главного конкурента Seagate показывают, что соперничество двух вендоров за партнеров не ослабевает. В 2009 г. опрос VAR’ов впервые включал эту категорию, но соперничество этих производителей длится как минимум с 1997 г. В 2009 г. место лидера досталось Western Digital. Компания получила самые высокие оценки по всем критериям, что принесло ей внушительную победу над Seagate. Наилучшая оценка за инновации — результат постоянных усилий компании в этом направлении, говорит Сема Линдског, директор по маркетингу продукта подразделения Branded Products. В 2009 г. компания первой вывела на рынок 2,5-дюйм 1-Тбайт жесткий диск. Сделав ставку на увеличение емкости при большей компактности, компания разработала новый внешний съемный жесткий диск My Passport Essentials, который примерно на 20% меньше и тоньше, чем прежние модели. Western Digital имела один из самых низких процентов брака среди всех изготовителей жестких дисков и вторую самую лучшую оценку качества продуктов во всем нашем опросе. Компания помогает также заказчикам, имея обширную всемирную сеть поддержки. Western Digital уделяет внимание и разработке ПО, напомнила Сема Линдског, назвав, в частности, пакет резервного копирования SmartWare. «Большая часть программ резервного копирования — с текстовым интерфейсом», — добавила она. 16. Kaspersky Lab: канал — это сила Стефани Хоффман, CRN/США Второй год подряд Kaspersky Lab становится победителем в категории клиентского ПО безопасности. Охваченные опросом партнеры отметили, что главная сила компании — это ее продукты. Компания получила оценку 90,5 балла за их функциональность, 90,3 балла за технические инновации и 98,6 балла за качество и надежность продуктов, уступив по этому критерию только Sophos. В течение последних пяти лет Kaspersky Lab неизменно демонстрирует высокий профессионализм в защите от вирусов и вредоносного ПО, и это всегда давало компании конкурентное преимущество, говорят партнеры. Но одна из главных причин, по которой партнеры надолго остаются с Kaspersky Lab, это неизменная, с самого момента образования компании, нацеленность на канал. 17. Panasonic упрочила свои позиции Брайан Крэмер, CRN/США Лишь второй раз участвуя в нашем опросе VAR’ов, Panasonic демонстрирует громадные успехи в этой категории продуктов. В 2008 г. компания впервые попала в опрос как поставщик упрочненных моделей ноутбуков и была четвертой после таких китов, как Hewlett-Packard и Lenovo. В 2009 г. Panasonic стала лидером. Шейла О’Нил, вице-президент по продажам через канал, говорит, что компания смогла добиться столь значительного успеха, потому что отнеслась серьезно к результатам опроса 2008 г. и сделала всё возможное, чтобы устранить те недостатки, на которые указали партнеры. В частности, компания ввела более четкие правила партнерства с ценовой защитой реселлеров, чтобы повысить их конкурентоспособность в каждой сделке. Партнеры относятся к этим нововведениям положительно. 18. Cisco делает ставку на партнеров и качество продуктов Чед Берндтсон, CRN/США Конечно, огромный масштаб компании дает ей силу, особенно в нынешних экономических условиях. На рынок БЛВС то и дело выходят новые поставщики, а потом сходят с дистанции, но работая с Cisco, сказал один партнер, «никто не боится, что этот вендор вдруг через пару лет исчезнет». Cisco набрала 101,5 балла за качество и надежность продуктов и обошла компанию D-Link и других конкурентов по всем остальным критериям, нередко с отрывом в 5 баллов и больше. «Я скажу то же, что уже говорил раньше: секрет нашего успеха в прицеле на заказчиков и партнеров; партнер столь же важен для нас, как и заказчик, и наш путь на рынок всегда пролегает через партнеров», — сказал Ричард Маклауд, директор Cisco по продажам через канал во всем мире.

Fri, 26 Feb 2010 00:00:00 +0300 Отличники бизнеса http://www.crn.ru/numbers/reg-numbers/detail.php?ID=35130 Реселлеры выбирают самых лучших вендоров и сторонятся тех, с кем невыгодно вести бизнес. Интересно отметить, что некоторые производители стабильно … 2010/№3 (340), 26 февраля 2010 года/

Реселлеры выбирают самых лучших вендоров и сторонятся тех, с кем невыгодно вести бизнес. Интересно отметить, что некоторые производители стабильно фигурируют в списках лидеров, например EMC, Fortinet, Cisco. Итак, перед вами выбор VAR’ов.

Fri, 26 Feb 2010 00:00:00 +0300 IBM: интерес к мэйнфреймам не снижается http://www.crn.ru/numbers/reg-numbers/detail.php?ID=35131 В середине февраля Москву в очередной раз посетил Том Розамилия, руководитель подразделения мэйнфреймов компании IBM. «В России я большую часть … 2010/№3 (340), 26 февраля 2010 года/

В середине февраля Москву в очередной раз посетил Том Розамилия, руководитель подразделения мэйнфреймов компании IBM. «В России я большую часть времени провожу, встречаясь с клиентами, — сказал он. — Мы заинтересованы в работе с российскими компаниями, у нас уже есть немало крупных заказчиков и появляются новые. Более того, я вижу здесь хорошие перспективы для развития бизнеса». Розамилия отметил, что во всем мире интерес к мэйнфреймам не только не снижается, но даже растет. Это объясняется как возможностью масштабирования систем, сравнительно несложной их адаптации к решению новых задач, так и экономическими соображениями. Мэйнфреймы хорошо подходят для обработки транзакций, работы с большими БД и опережают другие системы по критерию цена/производительность. Один из приоритетов IBM — продвижение мэйнфреймов на рынке быстроразвивающихся стран. Большое внимание вендор уделяет поставкам и на российский рынок. В числе основных клиентов — ОАО «РЖД», Центральный Банк РФ и др. «Самый крупный контракт 2009 г. мы заключили также с российской компанией, но, к сожалению, назвать этого заказчика пока не можем», — сообщил Розамилия. Иллюстрируя преимущества решений на базе мэйнфреймов, представители IBM привели несколько примеров: Центробанк РФ имел более двухсот серверов, а сейчас консолидирует систему на четырех мэйнфреймах. В результате стоимость обработки транзакции должна сократиться на 95%, а затраты на администрирование системы снизятся на 85%. Мэйнфреймы Банка Китая (Bank of China), обслуживающего почти 400 млн. клиентов, обрабатывают 10 тыс. транзакций в секунду. В результате стоимость обработки транзакции должна сократиться на 95%, а затраты на администрирование системы снизятся на 85%. Мэйнфреймы Банка Китая (Bank of China), обслуживающего почти 400 млн. клиентов, обрабатывают 10 тыс. транзакций в секунду. Мэйнфреймы позволяют использовать любые программные платформы, в том числе ОС Linux. Сейчас во всем мире у IBM насчитывается порядка 1,3 тыс. клиентов, выбравших в качестве платформы мэйнфреймы и Linux, более 1 тыс. фирм используют мэйнфреймы для работы с ПО WebSphere, в 650 компаниях на этих устройствах установлены системы SAP. Том Розамилия рассказал, что в прошлом году IBM провела опрос ИТ-директоров многих компаний. Выяснилось, что примерно 75% из них активно занимаются консолидацией и централизацией ИТ-ресурсов, и часто эта деятельность заканчивается установкой мэйнфреймов. Другой важный аспект, которому сейчас во всех компаниях уделяют повышенное внимание, — эффективность использования ИТ-инфраструктуры. По данным ряда аналитиков, сегодня средняя загрузка серверов в мире составляет 5%. Через год благодаря применению технологии виртуализации эта цифра может увеличиться вдвое — до 10%. А средняя загрузка мэйнфреймов, по словам Тома Розамилия, приближается к 90%. «Вычислительные ресурсы не простаивают, а работают, и по этому показателю мэйнфреймы еще долго будут вне конкуренции», — подчеркнул он. Такие системы представляют интерес не только для крупных корпораций, но и для средних фирм, которые видят перспективы большого роста. «Неслучайно в прошлом году мы во всем мире приобрели много новых клиентов из сегмента СМБ», — добавил Розамилия. В России одним из таких заказчиков стала компания Comepay (Южный федеральный округ), оказывающая услуги по зачислению платежей различным провайдерам услуг. Мэйнфрейм был приобретен и установлен во II квартале 2009 г. Все поставки на российский рынок, как подчеркнули представители IBM, идут только через канал сбыта. Сегодня с вендором работает 11 авторизованных партнеров.

Fri, 26 Feb 2010 00:00:00 +0300 «Марвел» подводит итоги года http://www.crn.ru/numbers/reg-numbers/detail.php?ID=35132 Несмотря на значительный общий спад продаж на ИТ-рынке, «нам удалось выстоять и завершить 2009 г. успешно. При этом IV квартал вообще оказался лучшим … 2010/№3 (340), 26 февраля 2010 года/

Несмотря на значительный общий спад продаж на ИТ-рынке, «нам удалось выстоять и завершить 2009 г. успешно. При этом IV квартал вообще оказался лучшим в истории компании», — отметил Константин Шляхов, вице-президент группы «Марвел», генеральный менеджер компании «Марвел-Дистрибуция». Сопоставляя результаты работы в 2009 г. с плановыми наметками, Константин Шляхов отметил, что основные поставленные задачи удалось выполнить. Доля компании на рынке дистрибуции увеличилась (продажи снижались в меньшей степени, чем рынок в целом, — у «Марвел» на 26%, а рынок, по первым оценкам, примерно на 40–45%). Компания сохранила все кредитные линии с поставщиками и банками, несмотря на снижение страхового рейтинга России у поставщиков. Наконец, удалось воспользоваться рядом открывшихся в условиях кризиса новых возможностей. В 2009 г. партнерами «Марвел» стали такие известные вендоры, как Apple, Acer (ПК, серверы и КПК), Iomega, Olympus, Tandberg, Tripp Lite. Благодаря объединению бизнесов с компанией Fostergroup существенно пополнилась также линейка решений hi-fi и hi-end. В настоящее время в портфеле дистрибьютора продукция более 70 вендоров. В числе новых крупных и именитых партнеров появились, например, такие компании, как «АйТеко», «М.Видео», «Медиа Маркт», «Энвижн». Наконец, удалось воспользоваться рядом открывшихся в условиях кризиса новых возможностей. В 2009 г. партнерами «Марвел» стали такие известные вендоры, как Apple, Acer (ПК, серверы и КПК), Iomega, Olympus, Tandberg, Tripp Lite. Благодаря объединению бизнесов с компанией Fostergroup существенно пополнилась также линейка решений hi-fi и hi-end. В настоящее время в портфеле дистрибьютора продукция более 70 вендоров. В числе новых крупных и именитых партнеров появились, например, такие компании, как «Ай-Теко», «М.Видео», «Медиа Маркт», «Энвижн». И естественно, компания научилась «жить по средствам». Предпринятые в 2009 г. меры были направлены на ужесточение контроля над расходами и балансовыми показателями компании, повышение оборачиваемости товарных запасов, совершенствование кредитной политики в отношении партнеров и др. В разных сегментах бизнеса ситуация была различной. Уменьшились объемы продаж департаментов «Сети и телекоммуникации» и «Комплектующие, цифровое и периферийное оборудование, мобильные средства коммуникации» — соответственно на 40 и 36%, зато продажи двух других департаментов — «Ноутбуки, ПК и серверы» и «Аудио/Видео» — выросли соответственно на 4 и 72%. Наибольшая доля продаж пришлась на департамент «Ноутбуки, ПК и серверы» — 38,9% (в 2008 г. — 27,9%), далее следуют департамент «Комплектующие, цифровое и периферийное оборудование, мобильные средства коммуникации» — 33,8% (в 2008 г. — 38,7%), департамент «Сети и телекоммуникации» — 26,9% (33,2%), департамент «Аудио/Видео» — 0,5% (0,2%). Одна из тенденций развития бизнеса «Марвел» в последние годы — сокращение доли комплектующих и периферийного оборудования, что обусловлено политикой активной диверсификации бизнеса, развитием ряда новых направлений, входящих в сферу ответственности других департаментов. В 2009 г. эта доля уменьшилась еще на 4,9%. Таким образом, за период 2005–2009 гг. доля комплектующих и периферии, по данным компании, в общем обороте снизилась почти вдвое — с 64 до 33,8%. Наибольшая доля (20,2%) в структуре продаж по-прежнему приходится на сетевые решения уровня Enterprise, однако в прошлом году она снизилась на 7% по сравнению с 2008 г. На втором месте ноутбуки — 19,6%, причем в прошлом году их доля увеличилась на 4,5%. Доля серверов и СХД составила 12,4% (рост на 3,1%), доля настольных ПК — 6,5% (рост на 4,2%). Пятерка лучших (по объемам продаж) вендоров «Марвел» по итогам 2009 г. выглядит следующим образом: Cisco, HP, Acer, IBM, APC. В обороте департамента «Сети и телекоммуникации» традиционно преобладают решения уровня Enterprise, но именно их продажи в наибольшей степени и упали в 2009 г., поэтому доля этих решений в структуре продаж департамента уменьшилась — с 82 до 75%. В то же время выросли доли продуктов для СМБ (с 12 до 18%) и голосовых решений (с 5 до 6%). В качестве «светлых пятен» прошлого года директор департамента Игорь Белик отметил рост продаж продуктов Linksys на 36% и лишь незначительное (–8%) снижение продаж продуктов D-Link. В продажах департамента «Ноутбуки, ПК и серверы», рассказал его директор Влас Петров, по-прежнему лидирует с большим отрывом от соперников продукция НР, ее доля — 29% — осталась неизменной с 2008 г. На втором месте IBM (17%, в 2008 г. — 15%). Заметно увеличились за прошлый год доли таких вендоров, как Acer (с 8 до 11%), Packard Bell (с 7 до 11%), Lenovo (с 5 до 8%), MSI (с 3 до 5%). В то же время значительно сократились доли продукции Sony (с 17 до 10%) и Dell (с 14 до 6%). Структура продаж департамента сейчас выглядит следующим образом: ноутбуки — 50%, серверы и СХД — 32%, настольные ПК — 17%, PDA — 1% . В департаменте «Комплектующие, периферийное, цифровое оборудование, мобильные средства коммуникации» снижение продаж произошло по большинству продуктовых направлений. В то же время, по словам Сергея Пацкевича, вице-президента группы «Марвел» по маркетингу и директора этого департамента, продажи некоторых видов продуктов удалось существенно увеличить, например продукции Microlab — на 68%, Olympus — на 36%, LaCie — на 12%, Canon (периферийные устройства) — на 7%. По итогам года структура продаж департамента выглядела следующим образом: мобильные устройства — 30,2%, цифровые фотокамеры — 20,6%, мониторы — 16,3%, ИБП — 14,2%, комплектующие — 12,1%, периферия — 6,6%. Продажи департамента «Аудио/Видео», как уже отмечалось, составляют пока лишь 0,5% оборота дистрибьютора. Однако, как сообщил директор департамента Сергей Фомин, именно это подразделение (оно создано в 2008 г.) ставит наиболее амбициозные планы на текущий год — увеличить продажи в 2,5 раза. По итогам 2009 г. дилерская сеть дистрибьютора сократилась до 2268 компаний из 146 городов России (в 2008 г. — 2525 компаний из 152 городов). Сказалась прежде всего потеря значительного числа прежних партнеров, кроме того, поясняет директор по продажам Антон Черепахин, если ранее компания привлекала ежегодно около 200 новых партнеров, то в прошлом году добавилось лишь чуть более 100. Самым крупным покупателем «Марвел» в прошлом году стала сеть «М.Видео» — на ее долю пришлось 9,2% всех продаж. Однако если не считать «М.Видео», то доля самого крупного дилера осталась на уровне прежних лет — примерно 3%. В структуре продаж преобладали реселлерские продажи (готовые «коробочные» продукты), их доля увеличилась с 53% в 2008 г. до 58% в 2009 г. Доля проектных поставок уменьшилась с 47 до 42%. По-прежнему примерно 80% всех продаж приходилось на две столицы и лишь 20% на регионы. Однако реально доля продаж в регионы выше, поскольку действующая в «Марвел» система учета фиксирует только централизованные поставки. Наибольший рост продаж отмечен на Дальнем Востоке — доля этого региона в бизнесе дистрибьютора увеличилась с 3% в 2008 г. до 3,8% в 2009 г.; наибольшее снижение — на Урале (доля региона уменьшилась с 3,8 до 2,5%) и в Сибири (доля региона уменьшилась с 3,7 до 2,7%). Из-за очень плохой экономической ситуации на Украине компании пришлось «временно» закрыть свой офис в Киеве. В десятку лучших по обьемам продаж городов (не считая Москвы и Санкт-Петербурга, в порядке уменьшения доли в обороте «Марвел» в 2009 г.) вошли Владивосток (2,66%, 16 дилеров), Екатеринбург (1,65%, 56 дилеров), Калининград (1,01%, 11 дилеров), Нижний Новгород (0,99%, 19 дилеров), Новосибирск (0,95%, 33 дилера), Казань (0,94%, 19 дилеров), Красноярск (0,79%, 13 дилеров), Хабаровск (0,68%, 19 дилеров), Краснодар (0,68%, 35 дилеров), Омск (0,6%, 19 дилеров). Наиболее заметные изменения в первой десятке (без обеих столиц) по сравнению с 2008 г. — Калининград переместился с 18-го места на 3-е, Владивосток — с 3-го на 1-е, Новосибирск —- с 3-го на 5-е. Говоря в целом о планах компании на 2010 г., Константин Шляхов отметил среди приоритетных задач, в частности, следующие: выход на уровень продаж, достигнутый в 2008 г.; поиск «точек роста», концентрацию усилий и ресурсов на этих направлениях; освоение новых продуктовых ниш и новых каналов сбыта. Есть и немало более частных: реорганизация проектной дистрибуции, расширение мультивендорного предложения, запуск (уже в I квартале) системы CRM, региональное развитие и др.

Fri, 26 Feb 2010 00:00:00 +0300 Стратегия НР как глобальной компании http://www.crn.ru/numbers/reg-numbers/detail.php?ID=35133 В ноябре 2009 г. генеральный директор HP в EMEA Франческо Серафини сообщил о трансформации стратегии компании. О том, как изменится «поведение» НР на … 2010/№3 (340), 26 февраля 2010 года/

В ноябре 2009 г. генеральный директор HP в EMEA Франческо Серафини сообщил о трансформации стратегии компании. О том, как изменится «поведение» НР на российском рынке, обозревателю CRN/RE Владимиру Смирнову рассказал генеральный директор представительства НР в России Александр Микоян. CRN/RE: Франческо Серафини говорил, что НР будет предлагать решения для построения «Конвергентной Инфраструктуры». Связан ли переход к новой стратегии с приобретением 3Com? Александр Микоян: В концепции «Конвергентной Инфраструктуры» сетевые компоненты играют весьма важную роль, поскольку в центрах обработки данных они выполняют роль «кровеносной системы», связующего звена между вычислительными ресурсами и ресурсами хранения информации, обеспечивая их полноценное функционирование. Фактически на любом предприятии, формирующем свою ИТ-инфраструктуру, сетевые компоненты также являются ключевой составляющей. Поэтому НР всегда уделяла большое внимание разработке и поставке сетевых компонентов, семейство продуктов HP ProCurve постоянно развивается и активно используется нашими крупнейшими заказчиками во всем мире. НР приобретает 3Com для того, чтобы расширить и усилить свой портфель сетевых продуктов. Во-первых, эта сделка позволит предложить заказчикам наиболее экономичные решения в области построения ИТ-инфраструктуры, альтернативные тем, которые предлагают другие компании, — при сопоставимой функциональности оборудование 3Com одно из наименее энергоемких по сравнению с продуктами других вендоров и продается по более низким ценам. Во-вторых, покупка 3Com позволит НР стать вторым по объему поставок сетевого оборудования производителем в мире и дает нам все необходимое, чтобы в будущем выйти на первое место на рынке сетевых технологий как в мире, так и в России. CRN/RE: Какие новые решения в области создания «Конвергентной Инфраструктуры» появятся в связи с приобретением 3Com и когда? А. М.: По завершении сделки НР сможет предложить дополнительные решения для подключения систем хранения данных, построения глобальных сетей, систем доставки приложений. Кроме того, у 3Com есть дочерняя компания TippingPoint, которая разработала и поставляет уникальное решение для обеспечения безопасности в сетях. Это позволит НР в ближайшем будущем поставлять своим заказчикам и эти эффективные решения. Пока сделка не завершена, и НР, и 3Com выступают на рынке как конкуренты. CRN/RE: Будет ли НР привлекать к участию в проектах по созданию «Конвергентной Инфраструктуры» своих партнеров? А. М.: Хочу подчеркнуть, что за последние пять лет ИТ стали неизмеримо более сложными, и скорость их усложнения постоянно возрастает. На повестку дня выходят показатели, на которые заказчики раньше мало обращали внимания, например уровень эффективности энергопотребления оборудования ЦОДа. Все более важным становится проектирование инженерных систем ЦОДов, начиная с выбора места расположения центров и заканчивая архитектурными решениями зданий для них. В действительности отдельного поставщика «НР Россия» не существует, есть глобальная компания НР, которая является мировым лидером и обладает уникальными знаниями и опытом для проектирования и построения ИТ-инфраструктур любой сложности. Например, уже сейчас НР может оказывать услуги по проектированию самых экономичных с точки зрения потребления электроэнергии ЦОДов в мире. У нас есть сотрудники, которые создали несколько десятков тысяч квадратных метров инженерных сооружений для ЦОДов по стандарту Tier3. В России по этому стандарту не сертифицирован ни один центр, а заказчикам такие центры уже требуются: на первый план выходят вопросы снижения энергопотребления. Специалисты по технологиям НР находятся прежде всего в самой компании, и совокупность их знаний превосходит уровень знаний любого местного партнера. Российское представительство, привлекая своих коллег из-за рубежа, сможет самостоятельно реализовать самые современные и сложные проекты ЦОДов. Но при этом мы по-прежнему будем привлекать партнеров, потому что не всегда способны «дотянуться» до каждого заказчика в удаленных регионах страны. Привлечение нами местных партнеров зачастую носит тактический характер, когда, например, НР необходимо обеспечить соответствие поставляемых решений российским ГОСТам и СНИПам. Да и в том, что касается оборудования, мы будем работать вместе с партнерами. Нам нужны дистрибьюторы, которые могут поставить в страну нашу технику, партнеры, которые могут инсталлировать и настроить оборудование у клиентов, и т. д. CRN/RE: Вы также подчеркнули, что «подразделение корпоративных услуг НР готово предоставить заказчикам весь спектр услуг ИТ-аутсорсинга, а заказчики могут отдать на аутсорсинг всю свою инфраструктуру или часть ее». Какими силами и ресурсами НР намерена обеспечивать аутсорсинг инфраструктур ИТ-заказчиков? А. М.: Мы готовы использовать различные модели аутсорсинга. Например, если заказчик отдает нам на аутсорсинг свою ИТ-инфраструктуру и обслуживающий ее персонал, то эти люди становятся нашими сотрудниками, и с их помощью мы оказываем заказчику все необходимые услуги. Кроме того, в разных странах мира у нас есть центры, которые нацелены на предоставление определенного вида услуг в области использования ИТ, и благодаря своему глобальному присутствию НР может предоставить наилучшее в отрасли качество услуг аутсорсинга вне зависимости от места нахождения заказчика — в США, Австралии, Нигерии или в России. Основная задача НР — оценить состояние ИТ-инфраструктуры заказчика, роль ИТ в его бизнесе и предоставить ему услуги, обеспечивающие наилучший экономический результат по показателю «цена/качество». Мы стремимся оказать полноценную помощь конкретному заказчику в определенных условиях, под которые и выбирается оптимальная модель аутсорсинга. При этом не исключается и привлечение российских партнеров, прежде всего когда предоставление услуг последними оказывается экономически более выгодным, чем использование наших удаленных ресурсов. Если, исходя из бизнес-задач заказчика при оговоренных ценах на оплату услуг НР, нам потребуется дополнительный персонал, то мы наймем новых сотрудников. Если в ИТ-инфраструктуре заказчика будет недостаточно технических средств, то мы сможем их пополнить. Главное, что мы приносим заказчику значимые бизнес-результаты и обладаем сильным потенциалом, чтобы выполнить все обязательства, которые берем на себя. CRN/RE: В январе 2010 г. HP объявила о выпуске новых программных решений, которые позволят заказчикам пользоваться «облачными сервисами», и предложила консалтинговые услуги для внедрения «облачных вычислений» в ИТ-стратегию предприятий. Какие ресурсы компания готова задействовать для реализации «облачных вычислений» у заказчиков? А. М.: Концепция «облачных вычислений» предполагает, что заказчик не знает, где находится тот процессор и тот сервер, на котором выполняется его задача. HP располагает портфелем программных продуктов, в частности HP Operations Orchestration, которые позволяют сделать прозрачным процесс предоставления «облачных» ресурсов для руководителей отделов ИТ и компаний, — эти ресурсы либо увеличиваются, либо уменьшаются в зависимости от тех бизнес-задач, которые в настоящий момент актуальны и должны решаться с помощью ИТ. НР, как глобальная компания, не привязана к условиям конкретной страны и обслуживаемых на ее территории заказчиков — у нас есть возможность использовать как собственные «облачные» ресурсы, так и ресурсы ИТ третьих компаний по всему миру, и выбор этих ресурсов будет определяться условиями обработки и хранения данных для конкретных заказчиков. Полагаю, что если в России возникнет большой спрос на ресурсы «облачных вычислений» и сложится благоприятная ситуация с оплатой электроэнергии и недвижимости, то НР может принять решение о создании здесь ЦОДов, способных обслуживать заказчиков в режиме «облака». CRN/RE: В ноябре Франческо Серафини заявил, что НР по-прежнему «привержена заказчикам», отметив, что компания повышенное внимание уделяет 1 тыс. ключевых клиентов в мире, в том числе 16 крупнейшим российским компаниям. Остается неясной политика НР в отношении основной массы российских заказчиков — коммерческих компаний и государственных предприятий, компаний СМБ. Что НР предложит этим заказчикам — законченные решения или отдельные продукты? А. М.: Названное число 16 наиболее важных для НР российских заказчиков весьма условно, поскольку рынок очень динамичен — «более крупные» заказчики могут снизить свои экономические показатели, в то время как «более мелкие», наоборот, вырастают и укрупняются. Поэтому с множеством коммерческих и государственных предприятий мы продолжаем активно работать, оказывая им поддержку через наши региональные представительства и партнеров. Сейчас завершилась интеграция с компанией EDS, НР приобретает 3Com. Всё это позволит нам сформировать самый широкий портфель предложений продуктов и решений, который позволяет перейти на более высокий уровень взаимодействия с самыми крупными заказчиками. Мы сможем, более глубоко изучив их бизнес-процессы, брать на аутсорсинг ИТ-системы, заменять своими специалистами персонал их ИТ-департаментов, оказывать помощь в развитии и перестройке их ИТ-инфраструктур, чтобы они могли более эффективно развивать свой бизнес. Тем самым мы дополняем существующее взаимодействие с крупными заказчиками более высоким уровнем общения не только с руководителями отделов ИТ, но и с генеральными и финансовыми директорами, показывая им пользу и ценность, которую НР может принести при более тесном взаимодействии. В то же время мы готовы предлагать более широкий спектр готовых решений и компаниям СМБ. CRN/RE: В январе 2010 г. НР и Microsoft объявили о заключении трехлетнего соглашения о совместных разработках и поставках на рынок продуктов и решений в области виртуализации, управления инфраструктурой ИТ, бизнес-приложений и «облачных вычислений». Будут ли эти продукты и решения нацелены на сегмент СМБ и появятся ли они в 2010 г. на российском рынке? А. М.: Одна из целей соглашения НР и Microsoft — создание законченных экономичных решений за счет тесной интеграции аппаратных вычислительных платформ и ПО. Например, заказчикам мы сможем предлагать не отдельный сервер, а решение в виде сервера с предустановленной ОС Windows Server 2008 и приложениями, например Microsoft Exchange или Microsoft SQL Server, что позволит им развернуть почтовую систему или масштабируемую базу данных. В соглашении предусмотрен выпуск решений для разных сегментов рынка — для компаний СМБ и для крупных компаний. Последним, в частности, могут быть предложены решения для создания своих «внутренних облаков». Полагаю, что уже в 2010 г. первые совместные разработки НР и Microsoft могут появиться на российском рынке. CRN/RE: В ноябре на пресс-конфренции вы сообщили о намерении НР расширить сеть своих офисов в регионах России. Какова цель такого расширения — более полный охват крупных заказчиков в регионах или расширение партнерской сети за счет поддержки партнеров на местах? А. М.: Мы продолжаем наращивать свое присутствие в регионах — в 2009 г. открыли одиннадцатый офис, в Калининграде, и два сервисных центра со складами, во Владивостоке и Красноярске, а в начале 2010 г. открылся склад в Перми. НР расширяет географическое присутствие для того, чтобы поддерживать ИС предприятий-заказчиков, расположенных недалеко от наиболее крупных российских городов, где находятся наши офисы, тем самым мы повышаем общую надежность их ИТ-систем и снижаем время простоя техники. Но это не означает, что мы ограничиваем участие партнеров в обслуживании заказчиков. То, что доля НР на российском рынке серверов стандартной архитектуры превысила 50%, иллюстрирует активную работу наших партнеров, и клиенты уверены в том, что они всегда смогут получить помощь и поддержку не только непосредственно от НР, но и через наших партнеров. Мы будем и впредь развивать нашу партнерскую сеть в разных регионах, с тем чтобы заказчикам было удобно приобретать и использовать продукты и решения НР. Увеличение числа региональных офисов НР будет преследовать обе цели — более тесно взаимодействовать с заказчиками на местах и привлекать новых партнеров. Правда, как показывает статистика, большинство крупных российских компаний сосредоточено в двух столицах, поэтому новые офисы будут, скорее всего, ориентироваться на обслуживание СМБ-клиентов. CRN/RE: Планирует ли НР в 2010 г. расширить присутствие в компьютерной рознице и какие меры для этого компания готова предпринять? А. М.: Розничный компьютерный рынок для нас, безусловно, очень важен. Но также важно отметить, что в 2009 г. НР пятый раз подряд получила награду «Марка № 1 в России» в категории «Принтер», что подтверждает лояльность российских потребителей к бренду в целом. Мы будем наращивать розничные продажи как принтеров, так и ПК, учитывая, что компьютеры марки Pavilion для конечных пользователей появились на российском рынке относительно недавно и уже завоевали популярность. К примеру, в конце 2009 г. НР анонсировала новую серию ноутбуков Envy, относящихся к «премиальному» классу мобильных ПК, которых раньше не было в нашем ассортименте. Это свидетельствует о внимании НР ко всем сегментам потребительского рынка, а открытие в 2009 г. первого в России фирменного магазина под брендом HP подтверждает приверженность компании выбранной стратегии развития розничного канала продаж. Дальнейшее углубление взаимодействия с розничными сетями станет одним из ключевых факторов этого направления нашего бизнеса, ведь иначе мы не сможем «дотянуться» до миллионов потенциальных российских покупателей.

Fri, 26 Feb 2010 00:00:00 +0300 Самые перспективные http://www.crn.ru/numbers/reg-numbers/detail.php?ID=35134 Редакция CRN/США называет пять компаний, пять технологий и пять тенденций, которые заслуживают особого внимания VAR’ов в 2010 г. Многие из VAR’ов … 2010/№3 (340), 26 февраля 2010 года/

Редакция CRN/США называет пять компаний, пять технологий и пять тенденций, которые заслуживают особого внимания VAR’ов в 2010 г. Многие из VAR’ов были рады оставить год 2009-й, который был отмечен сокращением бюджетов, задержками продаж и переносами ИТ-проектов. Теперь давайте забудем о худшем и будем смотреть в будущее. Редакция CRN/США традиционно называет пять компаний, технологий и тенденций в ИТ-отрасли, которые представляются самыми многообещающими в 2010 г. Некоторые из них уже сейчас создают для участников канала хорошие возможности роста, другие вот-вот выйдут на этот уровень. <h3>5 компаний</h3> Lenovo. В начале текущего года компания использовала выставку потребительской электроники (CES) как стартовую площадку для запуска новых настольных и мобильных ПК, и прежде всего новаторского гибридного планшетного ноутбука IdeaPad U1. Но помимо новой линейки продуктов, которую Lenovo позиционирует для рынка СМБ, компания, стремясь расширить свою долю рынка, обещала существенно увеличить инвестиции в канал. McAfee. Партнеры с трудом сохраняли веру в этого вендора на протяжении 2009 г., так как ключевые посты руководителей канала пустовали, а текучка среди представителей по работе с партнерами была пугающей. Но к концу года компания заполнила эти вакансии, назначив ветерана из Cisco Алекса Тербера старшим вице-президентом по всемирным операциям в канале, а Фернандо Кинтеро руководителем канала Северной Америки. Теперь поставщики решений ждут от компании ясной и стабильной стратегии. Motorola. Джанет Шийнс, которая руководит каналом Motorola, не жалеет денег на то, что кормит компанию: она бросила все силы на поиск заказчиков для партнеров. Шийнс обещала удвоить количество надежных заказчиков, передаваемых партнерам в корпоративном сегменте, — либо выплатить 100 долл. за каждого, которого они не получат. Motorola стремится также свести VAR’ов с независимыми поставщиками ПО, с тем чтобы последние помогли им в создании успешных решений. Если Шийнс сможет реализовать все свои планы, то 2010 г. для канала может стать рекордным. Oracle. В январе 2010 г. Еврокомиссия одобрила сделку Oracle — Sun стоимостью 7,4 млрд. долл. Главный управляющий Ларри Эллисон, похоже, большую часть года будет заниматься интеграцией Sun и Oracle. VAR’ы — наблюдать за тем, как Oracle поступит с линейками оборудования Sun, которые Эллисон обещал сохранить. Sage. В 2009 г. канал нанес удар по Sage North America: компания MIS Group, один из крупнейших партнеров, бросила на произвол судьбы сотни заказчиков. Такая потеря заставила многих задаться вопросом об общем здоровье канала Sage, а самого вендора — задуматься о том, действительно ли доход и количество новых клиентов являются главными критериями ценности партнеров в канале. Сейчас шеф канала Sage Том Миллер с особым тщанием работает с партнерами, что в 2010 г. откроет вендору большие возможности в среднем сегменте. <h3>5 технологий</h3> Multi-touch. В 2010 г. сенсорные экраны станут еще умнее, и вендоры всё шире будут внедрять поддержку multi-touch (одновременных нажатий) в различные устройства для потребительского рынка и бизнес-пользователей: смартфоны, планшетные компьютеры и моноблочные ПК. Это гораздо более интуитивный интерфейс, чем обычная мышь или сенсорная площадка (trackpad); возможность манипулировать элементами на экране «всей пятерней» — это, во-первых, здорово, а во-вторых, помогает повысить продуктивность. Технология multi-touch впервые появилась на iPhone, но теперь, будучи интегрирована в Windows 7, она должна войти в обиход пользователей, так как изготовители — Hewlett-Packard, Lenovo и Toshiba — спешат встроить ее в свои модели ноутбуков и нетбуков. SSD-накопители. Полупроводниковые накопители обещают увеличить быстродействие, срок службы и надежность по сравнению с традиционными жесткими дисками, и в 2010 г. они будут распространяться всё шире, особенно когда наконец наступит долгожданный цикл обновления ПК. SSD не имеют подвижных элементов и работают абсолютно бесшумно (по сути, это большая «флэшка»), потребляют меньше мощности и обеспечивают более высокую производительность. Неудивительно, что вендоры ПК, серверов и СХД все активнее используют эти новые накопители. Google Android. Может ли Android потеснить iPhone? Свободная операционная система Google для мобильных устройств набирает популярность — в значительной степени благодаря интересу к смартфону Droid компании Motorola, в котором она используется. В недавнем исследовании ComScore 17% респондентов (на потребительском рынке смартфонов) ответили, что планируют купить устройство на базе Android, а 20% выбрали iPhone. Поддержка растущего сообщества разработчиков означает, что VAR’ы могут приступить к продвижению устройств с Android в корпоративный сегмент. Геопозиционирование. Геопозиционирование (определение физического местоположения подключенных к Интернету мобильных устройств и соответственно пользователей) набирает популярность, особенно в смартфонах (прежде всего iPhone). Теперь пользователи могут узнать, кто из друзей находится рядом, а родители — где сейчас их дети. Следующим шагом будут новые бизнес-приложения (ERP, CRM и т. п.), включающие беспроводной сбор данных геопозиционирования для отслеживания активов. Процессоры Westmere. Очередным двигателем обновления корпоративного компьютерного оборудования станет Westmere — новая линейка процессоров с архитектурой Nehalem для ПК, ноутбуков и серверов, изготавливаемых по 32-нм технологии. Уменьшение кристалла обещает ту же производительность при меньшем размере ЦП и снижение потребляемой мощности. Ноутбуки и десктопы с процессором Westmere дебютировали в январе на выставке CES, а первые серверы на базе новой платформы ожидаются в марте. <h3>5 тенденций</h3> Мобильные приложения. Борьба за доминирование на рынке смартфонов ведется в значительной степени с помощью ПО: каждая платформа превозносит силу своего сообщества разработчиков и популярность своей онлайн-витрины приложений. Конечно, первая волна приложений была нацелена на потребительский рынок, но следующая принесет всё больше приложений бизнес-класса для пользователей смартфонов, позволяя предприимчивым VAR’ам строить полные мобильные решения. Сервисы «в облаке». В 2010 г. эта новая модель получит еще большее распространение. Недавнее исследование, проведенное по заказу Symantec, показало, что более 50% организаций планируют использовать сервисы «в облаке» в этом году, и многие VAR’ы, встроив их в свои решения, рассчитывают получить источник постоянного дохода. Электронная медицинская документация. В 2010 г. отрасль здравоохранения получит немало средств; прежде всего финансирование связано с внедрением электронных историй болезни и медицинской документации. VAR’ы могут предложить клиентам полные решения, помогающие управлять документами, хранить и обеспечить их безопасность. «Зеленые» ИТ. Инициативы в области «зеленых» ИТ останутся важным двигателем развития отрасли в 2010 г. не только из-за растущего внимания к экологии: необходимо также обеспечить энергосбережение для дальнейшего снижения затрат. Пока Cisco, Hewlett-Packard и IBM ведут сражение за рынок ЦОДов, поставщики решений могут взять курс на «зеленые» ИТ и предложить заказчикам виртуализацию и управление питанием. Управление смартфонами. Наряду с распространением мобильных приложений ширится и популярность смартфонов. Организациям пора начинать управлять этим классом устройств, обеспечив контроль за их использованием в корпоративной сети и необходимый уровень безопасности.

Fri, 26 Feb 2010 00:00:00 +0300 Сканеры Panasonic в портфеле «НойХаус» http://www.crn.ru/numbers/reg-numbers/detail.php?ID=35135 В конце января компании «НойХаус» и «Panasonic Россия» объявили о заключении дистрибьюторского соглашения и начале поставок в канал новых моделей … 2010/№3 (340), 26 февраля 2010 года/

В конце января компании «НойХаус» и «Panasonic Россия» объявили о заключении дистрибьюторского соглашения и начале поставок в канал новых моделей скоростных сканеров Panasonic. «С момента создания в 1993 г. наша компания работает на рынке сканеров и в 1996 г. вошла в число немногих в России поставщиков профессиональных скоростных устройств, продавая их в составе программно-аппаратных комплексов для автоматизации оцифровки бумажных документов и систем документооборота. Мы поставляли скоростные сканеры Fujitsu и теперь решили расширить наше предложение, — сообщил президент российской группы компаний «НойХаус» Александр Кашин. Он напомнил, что в последние два года в связи с экономическим кризисом многие вендоры пересматривают политику вывода на рынок новых продуктов, связывают ее с возможностями инвестирования в разработку новых технологий. Однако Panasonic продолжила выпуск новых изделий, в том числе скоростных сканеров. «В отличие от других вендоров, большую часть продукции которых представляют модели, выпущенные по ОЕМ-соглашениям, Panasonic вкладывает средства в НИОКР и сформировала широкий модельный ряд скоростных аппаратов для потоковой оцифровки документов», — пояснил Александр Кашин. Кроме того, Panasonic открыла в России свой офис, который обеспечивает сервисное обслуживание, поддержку продаж, партнеров в канале и пользователей. Вендор также создал в России склад, куда поставляются все виды устройств, в том числе и скоростные сканеры, что сокращает сроки отгрузки их потребителям. Тесное взаимодействие офиса с каналом позволяет производителю быстро реагировать на изменения и подстраивать под них свою продуктовую и ценовую политику. Александр Кашин отметил, что созданные Panasonic комфортные условия работы с партнерами и потребителями позволяют его компании с оптимизмом оценивать перспективы развития дистрибуции профессиональных сканеров, тем более что, несмотря на кризис, этот сегмент рынка продолжает расти. Как сказал генеральный директор Panasonic Systems Solution Network Company Накаяма, это подразделение на протяжении 17 лет разрабатывает и выпускает сканеры, которые используются и рабочими группами, и в корпоративных системах оцифровки документов. В настоящее время Panasonic занимает на мировом рынке профессиональных сканеров четвертое место после Fujitsu, Canon и Kodak. Однако в последние годы доля Panasonic растет. «Мы уверены, что благодаря совместным усилиям Panasonic и &bdquo;НойХаус“ продажи сканеров пойдут успешно, что в ближайшее время поможет Panasonic занять лидирующие позиции на этом рынке в России», — заявил Накаяма. Герман Гаврилов, руководитель подразделения товаров для офиса «Panasonic Россия», представил новый модельный ряд профессиональных сканеров, а также сообщил, что во II квартале начнутся поставки новых моделей компактных аппаратов, рассчитанных на персональное использование. Он также объявил о начале действия разработанной специально для России партнерской программы PIV (Panasonic Imaging VAR). Программа PIV предусматривает четыре статуса («бронзовый», «серебряный», «золотой» и «платиновый»), которые связаны с результатами продаж, и систему квартальных бонусов, начисляемых каждому партнеру в зависимости от статуса в размере от 2% («бронзовым») до 8% («платиновым»). Участники программы PIV смогут приобрести демообразцы 9 моделей сканеров со скидкой 45%. Кроме того, для поддержки зарегистрированных партнеров, участвующих в тендерах, конкурсах и аукционах, программой PIV предусматривается поставка сканеров по специальным ценам и при необходимости непосредственное участие в переговорах с заказчиками сотрудников «Panasonic Россия» и оказание прямой поддержки партнерам. Как сказал Александр Кашин, при продвижении сканеров Panasonic дистрибьютор будет опираться прежде всего на существующую партнерскую сеть, но в то же время при поддержке «Panasonic Россия» планирует ее расширять, тем более что программа PIV предоставляет для этого широкие возможности. В случае появления в номенклатуре Panasonic сканеров для конечных пользователей «НойХаус» готов вновь начать взаимодействие с розничными продавцами. На вопрос CRN/RE о том, не возникнет ли в канале «НойХаус» конкуренции продуктов Fujitsu и Panasonic для узкого сегмента оцифровки бумажных документов, Александр Кашин ответил отрицательно: «Во-первых, в сканерах этих производителей используются разные технологии и они различаются по функциональности и ценам. Во-вторых, если у партнера возникнут трудности с продажей устройств Panasonic, то и мы, и „Panasonic Россия“ будем ему помогать».

Fri, 26 Feb 2010 00:00:00 +0300 Георгий Генс: «Мы намерены расти даже во время кризисов» http://www.crn.ru/numbers/reg-numbers/detail.php?ID=35136 В прошлом году группа компаний ЛАНИТ отметила юбилей — 20 лет со дня основания. Свое третье десятилетие ЛАНИТ, несмотря на кризис, встречает с … 2010/№3 (340), 26 февраля 2010 года/

В прошлом году группа компаний ЛАНИТ отметила юбилей — 20 лет со дня основания. Свое третье десятилетие ЛАНИТ, несмотря на кризис, встречает с хорошими показателями — удалось не только сохранить лидирующие позиции на рынке, но даже упрочить их, увеличив долю в ряде сегментов. О некоторых итогах двадцати лет работы, секретах успехов, особенностях бизнеса в периоды кризисов и планах рассказал в интервью первому заместителю главного редактора CRN/RE Константину Геращенко президент группы компаний Георгий Генс. CRN/RE: С какими результатами компания встретила юбилейную дату? Георгий Генс: 2009 г. для нас, как и для всей ИТ-отрасли, оказался хуже, чем 2008 г., но лучше, чем 2007-й. Итоги 2009 г. несколько превзошли ожидания. Объемы нашего бизнеса уменьшились, но в меньшей степени, чем у других участников рынка. Мы сохранили все основные компетенции, всех ключевых сотрудников. Вырос профессиональный уровень наших специалистов, выполнен ряд крупных интересных проектов, которые вывели нас на качественно иной уровень. Команда ЛАНИТ стала сплоченнее, сильнее, профессиональнее, и мы готовы к новым серьезным проектам. Повысился и уровень удовлетворенности наших заказчиков. Большинство клиентов осталось с нами, появились и новые заказчики. В целом наши позиции на рынке заметно улучшились. CRN/RE: Какие события в истории ЛАНИТ вы считаете ключевыми, какие оказались наиболее запоминающимися? Г. Г.: Двадцать лет — это большой срок. За столь долгий период в истории ЛАНИТ произошло немало важных событий, и ограничиться упоминанием лишь некоторых из них очень трудно. Но, по моему мнению, наиболее заметные вехи нашего пути связаны с появлением в компании специалистов, которые впоследствии стали играть ключевые роли в бизнесе ЛАНИТ. Ведь любая фирма — это прежде всего люди, единая сплоченная команда. Одним из важнейших моментов я считаю превращение компании в структурированную организацию, работающую по четким правилам. Это случилось примерно 10 лет назад. Ранее организационная структура была другой, да и фирма была меньше. Я лично знал всех сотрудников. Хорошо запомнились прошлые кризисы, особенно кризис 1998 г. и то, как мы выходили из него. CRN/RE: Как нынешний кризис повлиял на бизнес группы компаний ЛАНИТ? Г. Г.: У нас много направлений деятельности. В ряде сегментов, таких как системная интеграция, финансовый и управленческий консалтинг, управление ресурсами предприятия, управление проектами, управление эффективностью бизнеса, наши финансовые показатели остались на уровне 2008 г. План в рублях по этим направлениям с трудом, но выполнили. Зато в долларовом эквиваленте из-за изменения курсов валют план перевыполнили. Бизнес отдельных подразделений вырос на 15%, но по большинству направлений мы отмечали снижение активности. Уменьшение оборотов составляло от 1 до 20%. Заметно пострадала дистрибуция. Мы всегда ориентировались на крупные проекты, поэтому основное внимание уделяли продвижению «тяжелого» оборудования — серверов, ИБП, систем хранения данных, сетевого оборудования. Но именно на эти решения спрос в 2009 г. резко упал. Сильнее всего «просели» поставки банкоматов и систем электронных платежей. Это был ожидаемый результат, закономерное следствие тех проблем, с которыми столкнулись банки и финансовые организации. Зато у нас неплохо продавались компьютеры, ноутбуки, комплектующие. В минувшем году мы поставили ноутбуков больше, чем в 2008 г. CRN/RE: Чему вас научил кризис? Была ли скорректирована стратегия компании, бизнес-модель, пришлось ли их адаптировать к новым условиям? Г. Г.: Уроков в эпоху экономических потрясений всегда извлекается много. Главное, в чем мы убедились, что почти все делали правильно, всегда соблюдая аккуратность в ведении бизнеса. Чему учат кризисы? Тому, что не надо «надувать пузыри» и раздувать затраты. Обеспечивать рост компании следует не за счет одних только внешних заимствований, а в первую очередь за счет собственной квалификации. Мы это всегда делали, и лишний раз убедились, что наша модель эффективна, что это неплохой путь. Должен отметить, что, придерживаясь такой стратегии, мы порой упускали возможности для еще большего роста. Например, мы не работаем с ретейлом, а ведь именно этот сегмент рос до кризиса быстрее других, да и во время кризиса сократился не очень сильно. И если бы мы работали с розницей, наши потери могли бы быть меньше. Но, с другой стороны, риск невозврата догов со стороны торговых сетей был, и немалый. Многие фирмы так и не получили назад свои деньги. CRN/RE: Но какие-то шаги вам все равно пришлось предпринять? Г. Г.: Мы зафиксировали зарплаты в рублях и оптимизировали штат сотрудников. До кризиса в группе компаний работало чуть более 4 тыс. человек, сейчас — около 3,9 тыс. Главное, что нам удалось сделать, — сохранить практически все направления бизнеса. Хотя работы стало больше, несмотря на общее снижение оборотов. Уменьшились объемы проектов, объемы поставок реселлерам. Но число сделок осталось практически на прежнем уровне, поэтому относительные трудозатраты наших менеджеров увеличились. Понятно, что в такой ситуации о сколько-нибудь заметном сокращении штата не может быть и речи. Ну и, конечно же, мы планируем уже в ближайшее время увеличить нашу рыночную долю. CRN/RE: Новые ниши вы собираетесь осваивать? Г. Г.: В ИТ-индустрии новые направления возникают постоянно, и мы, разумеется, не можем отставать от потребностей рынка. В последнее время ЛАНИТ стал заметным игроком в области аутсорсинга, мы поставляем центры обработки данных, решения на базе ПО с открытым кодом и др. CRN/RE: Усилилась ли конкуренция? Г. Г.: Да, она стала заметно острее. Рынок стал меньше, а число компаний и людей практически не изменилось. И теперь за каждый заказ сражается больше фирм и больше менеджеров. Раньше не хватало ресурсов, сейчас же они в избытке. Года полтора-два назад крупным фирмам были неинтересны мелкие проекты. Теперь все грани стерлись, все пытаются заполучить даже небольшого клиента. Есть игроки, которые сбивают цену, демпингуют. Для ИТ-рынка это плохо, но, увы... CRN/RE: В чем заключаются ваши конкурентные преимущества, за счет чего — цены, экспертизы, бренда — вам удается побеждать в тендерах? Г. Г.: Мы выигрываем за счет того, что хорошо делаем свою работу, и у нас высочайшая компетенция. Это мы ставим во главу угла на протяжении всех 20 лет работы. В ЛАНИТ работают квалифицированные специалисты, им по плечу любые задачи. Проекты, за которые мы беремся, непременно доводим до внедрения. Второй наш козырь — надежность. Заказчики знают, что ЛАНИТ гарантирует получение требуемого результата. Третий фактор — цена. Мы готовы конкурировать и в этой сфере тоже. Мы являемся крупным партнером многих вендоров, поэтому можем рассчитывать на хорошие скидки. К слову, практически все производители, с которыми мы работаем, проводят во время кризиса конструктивную политику — поддерживают нас, предоставляют скидки, отсрочки платежей и т. д. Снижению цены проектов способствует, как ни странно, высокая квалификация наших специалистов. Их труд хорошо оплачивается, но когда для решения сложной задачи требуется пять наших инженеров или несколько десятков специалистов другой фирмы, становится понятно, где суммарные затраты будут ниже. CRN/RE: Как отразился кризис на вашей партнерской базе? Г. Г.: Часть компаний, в основном мелких, ушла с рынка. Но общее число реселлеров в 2009 г. увеличилось по сравнению с 2008 г. Рост был небольшим, примерно на 10%, но это был рост! Причем основная масса новых фирм появилась в IV квартале. К концу декабря список VAR’ов насчитывал более 1,7 тыс. компаний. Многие игроки отмечают, что обороты упали, но прибыль выросла. Значит, мы многие вещи делаем правильно, и партнерам интересно с нами работать. Дела у региональных системных интеграторов среднего размера в 2009 г. шли как минимум не хуже, чем в 2008 г. Похоже, кризис «вымыл» лишь самые мелкие фирмы. CRN/RE: Можно ли сказать, что самый трудный год позади? Г. Г.: А разве прошлый год был самым трудным? Давайте вспомним кризис 1998 г. Ведь он был более жестким, чем нынешний. Тогда рынок «упал» в одночасье, да и объем его был намного меньше, чем сейчас. Первая и главная реакция многих игроков на кризис 2008 г. — непонимание. События, происходящие на рынке, казались нелогичными. Все недоумевали: «Почему кризис оказался таким глубоким? Ведь цены на нефть колебались вроде бы несильно?» И это раздражало людей, приводило к просчетам в управлении бизнесом. В какой-то момент вместо того, чтобы повышать эффективность предприятий, внедрять ИТ, в компаниях начали сокращать затраты на ИТ, экономить на автоматизации и информационной инфраструктуре. Главная проблема для игроков ИТ-рынка заключалась, на мой взгляд, в том, что все привыкли к невиданным темпам роста. Обороты компаний увеличивались сами собой, без особых усилий со стороны руководства. Только успевай людей набирать. И мало кто задумывался о том, сколько им платить. Кто больше набрал, тот больше продал, тот быстрее растет. Рост в 35–50% — отличный показатель для любой компании. Но ведь мы слышали о 200% и даже 250%. Это же неестественные вещи! Фирмы увеличивали обороты исключительно за счет кредитов и работали без прибыли. Кризис должен был случиться, его ждали. Я в своих публикациях несколько лет назад предупреждал, что ситуация на нашем рынке труда ненормальная и угрожающая. Затраты у компаний были чрезмерные и не позволяли работать эффективно. Когда разразился кризис, этот фактор сыграл свою отрицательную роль. Но вернемся к итогам 2009 г. Рынок действительно сильно упал, но его объем все равно больше, чем в 2006 г. А ведь между этими датами прошло всего три года. Поэтому я считаю, что российский ИТ-рынок все равно остается достаточно большим, и ничего трагичного и ужасного не случилось. Беда в другом. Все понимают, что до выхода из кризиса еще далеко. Но просто так его последствия не преодолеешь. Чтобы экономика получила импульс для развития, наше государство должно сделать определенные шаги. Те меры, которые уже анонсированы, — правильные. Главное, чтобы они были реализованы своевременно и в полном объеме. Тогда мы сможем догнать и перегнать по темам роста Китай. У нас огромные ресурсы, колоссальный внутренний рынок. Но в реформах надо идти до конца. Серьезной корректировки требует налоговое законодательство, кроме того, тормозом остается бюрократическая система. Если правительство сможет автоматизировать работу госслужб на всех уровнях и сделать их деятельность «прозрачной», это будет реальным прорывом. CRN/RE: Что принесет нынешний год российскому ИТ-рынку? Г. Г.: Я не ожидаю каких-то революционных событий. И технологии, и бизнес будут плавно развиваться. Появление продуктов, способных кардинально повлиять на структуру рынка и на расстановку сил, маловероятно. Что касается бизнеса, то, по мнению большинства экспертов, 2010 г. будет лучше, чем 2009 г., но ненамного. Двузначных чисел роста ожидать не стоит. Но приблизиться к 10% — задача вполне реальная. Я согласен с такой оценкой и, конечно же, буду планировать рост. Должен сказать, что точных данных, подтверждающих рост рынка в 2010 г., нет, и мой прогноз скорее интуитивный. А интуиция подсказывает, что увеличится число компаний, которые начнут тратить деньги на ИТ. Сейчас многие уверены, что самые трудные времена позади и что они пережили кризис. Значит, надо подумать о будущем, о том, как, используя ситуацию, начать расти быстрее рынка. И те фирмы, которые поставили перед собой такую цель, будут использовать все возможные конкурентные преимущества. ИТ явно относятся к числу таких конкурентных преимуществ. Понятно, что это станет стимулом увеличить затраты на ИТ. Возможно, кто-то вернется к идее IPO, тогда им потребуются ERP-системы. Набирает силу процесс консолидации, увеличивается число компаний, готовящихся к продаже. Им тоже нужны ИС, ведь больше шансов продать ту компанию, бизнес которой абсолютно «прозрачен». Поэтому я предвижу заметное увеличение спроса на ИТ, причем этот спрос не будет связан с ростом экономики в целом. ИТ — один из механизмов повышения производительности труда в любой сфере. И сейчас все участники рынка постараются сделать свою работу более эффективной. А поскольку у нас в стране уровень развития ИТ и затрат на ИТ ниже, чем на Западе, рост здесь, по моему мнению, будет опережать темпы восстановления экономики в целом. И цифра в 10% похожа на правду. На нее-то я и ориентируюсь. CRN/RE: А какие планы вы ставите перед своей компанией? Расти со скоростью рынка или быстрее? Г. Г.: Мы всегда ставим задачу — расти быстрее ИТ-рынка, ну а если придется падать, то медленнее. Я уже говорил о том, что мы очень аккуратно, взвешенно, я бы даже сказал, осторожно подходим к составлению планов по развитию бизнеса. Но это не означает, что если рынок вырастет на 15%, то и ЛАНИТ вырастет на столько же. Это означает, что мы вырастем на 30%, хотя кто-то другой в это время — на все 100%. Наша стратегия, которой мы давно следуем, — расти в два раза быстрее рынка. Ну а что происходит с компаниями, темпы роста которых в несколько раз превышают темпы роста рынка, всем хорошо известно. CRN/RE: Какими достижениями вы гордитесь больше всего? Г. Г.: Созданием команды. CRN/RE: С какими трудностями вам приходится сталкиваться? Г. Г.: Я сталкиваюсь с трудностями каждый день. И это нормальная ситуация для жизни, для бизнеса. Трудностей много, но ЛАНИТ — большая и успешная компания. Значит, все наши проблемы мы эффективно решаем. Расстраивают глупости и ошибки людей, которым доверяешь, особенно тогда, когда они не делают выводов из них. CRN/RE: Какой вы хотели бы видеть компанию через несколько лет? Г. Г.: Еще более квалифицированной и сплоченной. Надеюсь укрепить наши лидирующие позиции во всех нишах, в которых мы работаем. И еще хотелось бы стать серьезным игроком на международных рынках.

Fri, 26 Feb 2010 00:00:00 +0300 ASBIS обучает партнеров бизнесу http://www.crn.ru/numbers/reg-numbers/detail.php?ID=35137 В декабре 2009 г. компания ASBIS при поддержке Microsoft открыла бизнес-школу Security Solution. Об этом проекте рассказывает Владимир Леваков … 2010/№3 (340), 26 февраля 2010 года/

В декабре 2009 г. компания ASBIS при поддержке Microsoft открыла бизнес-школу Security Solution. Об этом проекте рассказывает Владимир Леваков, генеральный директор ASBIS. С ним беседует корреспондент CRN/RE Денис Золотов. CRN/RE: Как и в связи с чем возникла идея бизнес-школы? Владимир Леваков: Для нас Microsoft — это намного больше, чем просто название продукта. Это не отдельная коробка на складе или позиция в прайс-листе — ASBIS, как дистрибьютор, во многом формировался, работая с этим вендором. Не секрет, что мы часто выступали пионерами во многих проектах на российском ИТ-рынке. В частности, ASBIS первым ввел кредитование каналов продаж, внедрил в практику бизнеса факторинговые отношения. Большое внимание мы уделяли и легальности ПО. По сути, ASBIS сформировал в России саму возможность продажи неисключительных прав на продукты Microsoft, первым из дистрибьюторов активно поддержал изменения на рынке, разработал программу внедрения в каналы продаж нового подхода и транслировал ее на всю партнерскую сеть, с тем чтобы разъяснить, что такое неисключительное право, как с ним работать и т. п. В 2008 г., когда в связи с изменением законодательства была отменена продажа большей части продуктов Microsoft с НДС, и позже, во время кризиса, мы оказывали партнерам поддержку в адаптации к реалиям рынка. У Microsoft и ASBIS не только схожие взгляды на стратегию развития, мы эмоционально близки, и это важно. Как родилась идея бизнес-школы Security Solution? Последние несколько лет бурного роста рынка продуктов Microsoft в России объективно создали условия для превалирования транзакционной модели бизнеса партнеров. Суть ее сводится к тому, что качественная логистика важнее и эффективнее активных продаж: продавать ничего не нужно, на рынке продавца (спрос резко превышает предложение) необходимо уметь по запросу быстро предоставить качественный ответ. Побеждает тот, кто сможет обработать большее количество этих запросов. Эта модель определяла приоритет распределения в маркетинговых стратегиях и партнеров, и дистрибьюторов, и самого вендора. Под ее воздействием формировались компетенции всех участников рынка, и она очень хорошо работала в недавнем прошлом. Однако как только рынок изменился, конечный спрос резко сократился, большинство партнеров, которые за последние пять лет научились лишь рассчитывать спецификации на open licenses, оказались неспособны покрыть свои затраты операционной прибылью. Дальше — следующая ошибка, демпинг, попытка реализации стратегии кост-лидерства на рынке. Как результат — дальнейшее падение объемов продаж и еще большее снижение объемов прибыли. В этих условиях бизнес с Microsoft для многих партнеров стал стремительно терять свою привлекательность. Стала очевидной необходимость перемен. Вместе с тем подобная ситуация не была совсем уж неожиданной — вендор два-три последних года активно продвигал в каналы продаж идею о необходимости фокусирования всех участников рынка на продуктах, отличных от операционных систем и Office, и на решениях по их внедрению. Общепризнанно, что Microsoft является мировым ИТ-лидером в области решений по оптимизации бизнес-процессов во всех сегментах конечных заказчиков. Другой вопрос, что в условиях «виртуального благополучия» рынка этим мало кто хотел заниматься. Но, вне всяких сомнений, решения, построенные на продуктах Microsoft, позволят перезапустить бизнес партнеров в каналах продаж. CRN/RE: С какими сложностями вам пришлось столкнуться? В. Л.: Поскольку никто на нашем ИТ-рынке никогда не решал столь масштабных системных задач, опыта не было ни у ASBIS, ни у Microsoft. Методологию мы разрабатывали с нуля, многое меняли практически в онлайне, долго спорили — это был настоящий brain storming, увлекательная и полезная работа большого количества разных менеджеров и дистрибьютора, и вендора, работа, которая принесла результат, эмоционально близкий всем заинтересованным лицам, поскольку он никем никогда не был получен ранее. Мы хорошо понимали: видеть возможности недостаточно, процесс их реализации сложен, результат не всегда очевиден. Для внедрения любых изменений системы работы партнеров необходимы несколько совершенно конкретных условий. Первое, и самое главное, — внутренняя потребность партнера в изменениях, его осознанная готовность что-то менять в своем бизнесе. Далее — необходима система обучения, формирование технических и технологических компетенций сотрудников партнера, экспертизы самой компании. Для того чтобы продавать решения, важны не просто знания, а системный взгляд партнера на ИТ-инфраструктуру конечного заказчика, его умение наглядно показать взаимосвязь между улучшениями и оптимизацией бизнеса, выгоды инвестиций на конкретных цифрах бюджета затрат. Крайне важна также и экспертиза в области продаж решений, sale & presale skills, обстоятельная и рациональная работа менеджеров, отличная от принятой у большинства партнеров система активных продаж, построенная на проактивных телефонных звонках. Это крайне сложно, ведь путь от знаний и навыков к умению и мастерству долог и труден. Самое сложное — сформировать веру партнера в то, что путь подобных изменений его бизнес-модели правильный, а также готовность идти, преодолевая все преграды, не останавливаться, несмотря трудности и скептицизм, кристаллизуя то новое, что способно принести value. CRN/RE: Что получают от проекта дилеры — понятно. А в чем здесь основной интерес ASBIS, как дистрибьютора, и Microsoft, как вендора? В. Л.: Microsoft в России относится к тем немногим вендорам, которые видят свою миссию несколько шире, чем простое заполнение складов дистрибьюторов. Вендор постоянно инвестирует средства в развитие каналов продаж и стимулирование спроса, но и для него решение указанной выше задачи в одиночку представляется крайне сложным. Тем не менее подобные инновации для вендора понятны, а зачем такое мышление дистрибьютору, как оно способствует росту его бизнеса? Ответить на этот вопрос можно, приняв во внимание существующий горизонт планирования дистрибьютора: если квартал, полгода, год, — возможно, и не требуется. Если два-три года и более, — оно крайне важно. Очевидно, что ИТ-рынок в России вообще и рынок продуктов Microsoft в частности меняется. Можно спорить о трендах этих изменений, но нельзя их отрицать. Работа всех дистрибьюторов исторически также была построена вокруг транзакционной модели, и она уже давно требует трансформации. Вопрос только — в какую сторону? Мы полагаем, что в области продаж open licenses, которые составляют сегодня основу бизнеса, вектор изменений приближает нас к value add distribution, к такой модели, при которой дистрибьютор привносит в каналы продаж некую большую ценность, чем простое физическое перемещение продукта от вендора к конечному пользователю. Услуги, сервис, поддержка участников каналов продаж — основа value add distribution. Однако это общие слова, а в чем конкретно? Вопросов у нас пока, к сожалению, больше, чем ответов, мы только интуитивно движемся в сторону их получения и формализации. Очевидно, что каналы продаж продуктов Microsoft по-прежнему нуждаются в кредитовании, в маркетинговых коммуникациях, в поддержке в вопросах лицензирования, обучении и т. д., но этого недостаточно. Консалтинг, presale support — возможно, будущее дистрибуции связано и с этим. Именно поэтому мы полагаем, что управление изменениями у партнеров, формирование и развитие у них дополнительного профит-центра есть задача не только Microsoft, но и дистрибьютора, если он способен оценивать возможности и угрозы рынка, управлять ими, формировать адекватную стратегию своей работы с вендором на несколько лет вперед. CRN/RE: Почему вы решили сосредоточиться в первую очередь на решениях Microsoft в области информационной безопасности? В. Л.: Наш выбор был обусловлен не только ростом этого рынка в России, но и тем, что он более понятен, как мы полагаем, среднестатистическому партнеру. Кроме того, количество потенциальных сделок у конечных заказчиков в области решений по ИБ, по нашим оценкам, на порядок выше, чем, например, на решения по CRM или BI. CRN/RE: А с чем связан выбор ЦФО как «пилотного» региона? В. Л.: Идея бизнес-школы Security Solution родилась в ходе наших дискуссий о ситуации на рынке и возможностях развития бизнеса с командой менеджеров Microsoft, ответственных за продажи в ЦФО. Мы поняли, что и для Microsoft, и для ASBIS такой проект решает очень много задач. Конечная цель — подготовить группу партнеров с нуля, и не просто до степени готовности их сотрудников сдать экзамены, а компаний получить статус MCSE Security, но полностью перестроить работу, создав дополнительный центр прибыли за счет внутренней трансформации системы управления бизнесом. Конечно, велик был соблазн экстраполировать результаты обучения партнеров в бизнес-школе Security Solution на конкретные таргеты по продажам в ЦФО Forefront или ISA-server на 2011 финансовый год Microsoft. Но мы не стали так поступать по ряду причин. И прежде всего потому, что нам было очевидно — без подобного обучения любые прогнозы вообще будут не статистичны. Кроме того, очень важно было показать партнерам перспективу, не оставляя их без поддержки в тех экономических реалиях, к которым часть из них оказалась неготовой. Так было принято решение запустить пилотный проект в ЦФО, посмотреть, какие ошибки допущены на этапе планирования, получить опыт привнесения в каналы продаж того самого искомого всеми value add, чтобы иметь возможность далее транслировать его в других регионах. Поскольку мы были далеки от просветительской деятельности и скорее поставили перед собой цель построить что-то вроде бизнес-инкубатора для партнеров, соответствующим образом строилась и учебная программа. Ее суть — показать взаимосвязь и логику проекта Security Solution от изменения системы управления бизнеса партнера, формирования у него внутреннего отдела продаж решений, понимания потенциальных сделок и т. д. через внедрение к пониманию взаимосвязи между решениями по безопасности и возможностями оптимизации ИТ-инфраструктуры конечного заказчика в целом. Именно в такой логике формировалась учебная программа. Почему был выбран именно ЦФО? Без сомнения, ЦФО — не самый богатый регион в стране. В нем нет избыточного конечного неудовлетворенного спроса, однако есть отложенный, достаточный для того, чтобы обеспечить для партнеров при адекватной работе sales pipeline заказов. В ЦФО у нас достаточно сильный региональный офис, лояльный партнерский канал, есть все необходимые ресурсы для реализации такого сложного проекта. Кроме того, в регионе работает очень хорошая команда менеджеров Microsoft. Это также крайне важно, поскольку проекты такого уровня могут быть эффективны только при совместной работе вендора и дистрибьютора. CRN/RE: Как происходил отбор партнеров для участия в проекте? В. Л.: Всего в ЦФО, без учета Москвы, мы видим примерно 600 активных партнеров Microsoft. Мы задали простые и прозрачные критерии выбора. Компания должна быть готова к внутренним изменениям, а ее менеджмент — осознавать их необходимость. Партнер не должен быть слишком большим — в таких компаниях бизнес-процессы сложнее структурированы, а прирост бизнеса мог быть не очень велик в общем балансе, но, с другой стороны, партнер потенциально должен обладать ресурсами, достаточными для проведения изменений. И последнее — поскольку мы изначально ориентировались на специализацию Security Solution, база конечных заказчиков партнера должна быть потенциально заинтересованной во внедрении подобных решений. Отдельно отметим, что наличие положительного опыта сотрудничества с ASBIS, как дистрибьютором Microsoft, не рассматривалось нами в качестве критерия отбора партнера. Первоначально нами совместно с менеджерами Microsoft в ЦФО было отобрано примерно 50 партнеров. Далее мы проводили с этими компаниями очно-заочные интервью, пытались понять, насколько наш выбор был правильным, а планируемые инвестиции в партнеров будут оправданными и для вендора, и для самих партнеров. Список сужался и в конечном итоге мы остановились на 14, которые стали слушателями бизнес-школы (они представляют Воронежскую, Белгородскую, Липецкую, Брянскую, Ивановскую, Курскую и Тверскую области). Важно отметить, что инвестиции в данный проект достаточно велики, однако мы изначально планировали, что затраты партнеров на обучение будут сведены только к переездам и оплате проживания в городах проведения занятий. Для минимизации этих затрат программа обучения построена таким образом, чтобы занятия попеременно шли в Воронеже и Белгороде. CRN/RE: Как построено обучение? В. Л.: Мы достаточно долго искали решение, как приблизить обучение к реалиям конкретных заказчиков и проектов. В итоге реализовали идею offline webcast. В обычной жизни обучающийся дистанционно прослушивает определенный узко ориентированный курс, без обратной связи. Мы разработали и внедрили такую форму обучения, которая включает в себя и последовательность webcasts, и их обсуждение (тренер выступает в роли модератора), и формирование на основе данного материала конкретных решений на примере заданных вариантов ИТ-инфраструктуры заказчика. Мы понимали, что нельзя ограничиваться теоретической частью, и включили практическую — внедрение конкретных проектов в реальных компаниях. Мы планируем провести т. н. конкурс проектов в области Security Solution в реальном бизнесе, победителям которого будут компенсированы затраты на внедрение, составляющие примерно 80% бюджета проекта. Это позволит слушателям получить реальную практику, отстроить внутри своих компаний всю логистику проекта, в т. ч. начать формировать у себя портфолио реализованных проектов. Таких внедрений планируется провести от трех до пяти. Мы надеемся, что по результатам программы все компании-участники получат статус MCSE Security. CRN/RE: Каковы ваши планы по развитию бизнес-школы? В. Л.: Проект стартовал, учебная программа, рассчитанная на полгода, уже реализуется. Вне всяких сомнений, первый выпуск школы будет на особом счету и у ASBIS, и у Microsoft. И мы, и вендор приложим все усилия к тому, чтобы все участники проекта или хотя бы большая их часть дали нам пример success story. Послепроектная работа с партнерами предполагает их поддержку региональными менеджерами Microsoft, менеджерами Microsoft, отвечающими за развитие бизнеса Security Solution в России, менеджерами ASBIS на разных уровнях — presale, структурирование проектов, обучение, рибейтные программы и т. д Пока мы не задумывались над тем, формировать ли второй выпуск бизнес-школы в ЦФО. Скорее всего, с такой специализацией его не будет, однако сама форма работы с партнерами может нами использоваться для других специализаций. Возможно, часть слушателей или все они будут продолжать специализироваться на Security Solution, мы сделаем второй курс еще более глубоким и системным. Сейчас совместно с менеджерами Microsoft в ПФО обсуждается возможность запуска аналогичного проекта и для партнеров Поволжья. Мы уверены, что делаем важное дело и для рынка, и для вендора, и для себя, в конечном счете.

Fri, 26 Feb 2010 00:00:00 +0300 Citrix: трансформация ради роста http://www.crn.ru/numbers/reg-numbers/detail.php?ID=35138 По словам главы представительства Citrix в России и СНГ Сергея Кузнецова, прошедший 2009-й был «показательным» годом: на российском рынке произошли … 2010/№3 (340), 26 февраля 2010 года/

По словам главы представительства Citrix в России и СНГ Сергея Кузнецова, прошедший 2009-й был «показательным» годом: на российском рынке произошли изменения более значительные, чем за предыдущие несколько лет: «Когда бюджеты были ограничены или урезаны, компании пересмотрели свое отношение к ИТ и требования к ним. В условиях ограничения денежных ресурсов заказчики ограничивались тем, что им критически важно и нужно, откладывая на будущее приобретение второстепенного. При этом они осознали силу давления, которую операционные расходы (ОР) оказывали на развитие ИТ». Он напомнил, что, согласно многочисленным исследованиям аналитиков, в среднем в бюджете предприятия на ИТ около 80% составляют ОР и лишь 20% приходится на инвестиционные расходы (ИР). Поскольку урезать ОР нельзя (если их сократить, то сразу начнутся проблемы), то более всего в кризис сокращались именно ИР. «В 2009 г. компании впервые задумались над тем, что нужно сделать, чтобы трансформировать ОР в ИР, — ведь появляются новые технологии, на которые нужно тратить все больше денег. По мнению Citrix, здесь существуют две возможности: упрощение ИТ-инфраструктуры и переход к стандартизованным решениям, которые позволят держать под контролем ОР и даже в рамках урезанного бюджета расширить инвестиционную часть. При этом мы предлагали свои продукты, с помощью которых можно упрощать инфраструктуру ИТ постепенно, но для этого клиенту нужно определить стратегическое направление, в котором он будет развиваться», — подчеркнул Сергей Кузнецов. Он сообщил, что в 2009 г. эти предложения Citrix наконец услышаны: компании, используя резервные средства, начали покупать продукты вендора. «Это позволило сохранить уровень наших доходов в России по отношению к 2008 г.», — отметил глава офиса Citrix. Однако чтобы укрепиться на российском рынке корпоративных клиентов, компания предприняла ряд шагов для трансформации бизнеса. Во-первых, в ответ на кризис и на рост потребности в виртуализации серверов Citrix объявила свой продукт Xen Server бесплатным, разрушая сложившийся имидж «дорогого» игрока (ПО Citrix всегда относилось к группе «премиум»). По словам Сергея Кузнецова, рынок быстро отреагировал на этот шаг, и по оценкам экспертов, за 2009 г. рост числа внедрений Xen Server составил 108%. Во-вторых, в феврале 2009 г. Citrix объявила о создании технологического альянса с Microsoft, в рамках которого будет обеспечена полная совместимость ПО виртуализации серверов Citrix Xen Server и Microsoft Hyper-V. Как считает Сергей Кузнецов, это стало существенным шагом на пути стандартизации подхода к виртуализации инфраструктуры ИТ заказчиков, которые могли использовать наиболее функциональное ПО VMware, внедрять Xen Server, когда нужна была самая высокая производительность нагруженных виртуальных машин, применять Hyper-V, если клиент не хотел переходить с продуктов Microsoft. «Слияние технологий виртуализации Microsoft и Citrix гарантирует сохранение вложений клиента. Если заказчику в будущем потребуется скорректировать свой подход к виртуализации серверов, то он просто перенастроит устройства, не теряя затраченных денег. При использовании ПО других разработчиков его инвестиции становятся изолированными, и переход на новую платформу не позволит ему сохранить инвестиции», — пояснил Сергей Кузнецов. Что касается дохода, то после объявления Xen Server бесплатным российский офис не смог заработать столько, сколько планировалось в начале 2009 г., когда это ПО было коммерческим. Зато Citrix начала продавать дополнительные продукты — расширения к Xen Server и Microsoft Hyper-V, обеспечив клиентам стандартизованный комплексный подход к виртуализации серверов. По словам Сергея Кузнецова, этот шаг позволил вендору существенно расширить круг потенциальных заказчиков в России на ближайшие годы. Но основным направлением трансформации Citrix в 2009 г. стал акцент на продвижении продуктов виртуализации клиентских ПК. Это область технологий, в которой компания обладает 20-летним опытом работы и является мировым лидером. Citrix выпустила новую версию ПО Xen Desktop 4, которая обладает большей функциональностью, чем прежняя, в два раза снизила цену на новый продукт и упростила лицензионную политику. «Это позволило значительно большему числу российских клиентов начать внедрение этой технологии виртуализации ПК, поскольку ценность нашего решения в глазах заказчиков сразу выросла. Например, сейчас в госструктурах срок списания ПК с балансовой стоимости составляет 25 месяцев, и естественно, там проявят интерес к решению Xen Desktop 4, позволяющему не обновлять парк ПК каждые два года», — пояснил глава офиса Citrix. Если до 2009 г. основными заказчиками вендора были банки и телеком-компании, то к концу года в списке клиентов появились госучреждения, страховые компании, торговые сети, заказчики из нефтегазовой отрасли, промышленности, энергетики, медицины, образования, компании СМБ. Причем потенциальный спрос на новую версию Xen Desktop 4, который оценивается по числу клиентов, загрузивших для тестирования бесплатную версию продукта на ограниченное число рабочих мест, весьма велик. «Я ожидаю, что в 2010 г. эти клиенты захотят приобрести лицензии на полноценные версии продукта, но такой спрос может превысить возможности нашей партнерской сети, которая играет для нас все большую роль», — сказал Сергей Кузнецов. В конце 2009 г. у Citrix в России и СНГ было авторизовано около 150 партнеров, в число которых входили и известные системные интеграторы, и небольшие региональные «нишевые» компании, обслуживающие своих клиентов. Продвижением продуктов вендора занимались два дистрибьютора, ЛАНИТ и OLLY, которые работали как VAD, полноценно реплицируя ресурсы российского офиса вендора, что позволяло одновременно обслуживать выполнение 20–30 проектов на базе ПО Citrix. Однако, как сказал Сергей Кузнецов, внедрение требует от партнеров определенной экспертизы, и процесс их подготовки для инсталляции и настройки новой Xen Desktop 4 у клиентов займет определенное время. «Бюджет российского офиса на 2010 г. будет увеличен. Для того чтобы обеспечить вывод нового продукта на рынок, мы усилим команду наших специалистов. Будем инвестировать также в обучение партнеров и расширение их сети. Все это позволит нам заметно повысить продажи в 2010 г.», — сказал Кузнецов.

Fri, 26 Feb 2010 00:00:00 +0300 Игра в кегли http://www.crn.ru/numbers/reg-numbers/detail.php?ID=35139 «Кто владеет информацией — владеет миром» — высказывание, известное, пожалуй, каждому. С каждым годом его актуальность растет как на дрожжах, едва … 2010/№3 (340), 26 февраля 2010 года/

«Кто владеет информацией — владеет миром» — высказывание, известное, пожалуй, каждому. С каждым годом его актуальность растет как на дрожжах, едва поспевая за ростом объемов информации. Ни один человек на свете не может хранить все эти знания у себя в голове. Поэтому владеть информацией сегодня — это быстро ориентироваться в бесконечных потоках новых данных, выделяя важное и грамотно направляя полученные знания в нужное русло. Это прописные истины, о которых, к сожалению, многие забывают. Компании с мировым именем, которых еще вчера приводили в пример, уходят. Почему? Все просто: на их место приходят те, кто вовремя успел завладеть нужными знаниями, вовремя понял, как нужно применить их. Я не хочу остаться «за бортом», поэтому очень рад, что вовремя успел прочитать книгу Джеффри А. Мура «Внутри торнадо». В этих заметках я хотел бы рассказать о том, как я и мой отдел занимается продвижением услуг нашей компании. Позволю себе небольшое отступление: компания «Оверсан-Скалакси» занимается предоставлением услуг «хостинга будущего», основанных на технологии «облачных вычислений». Это означает, что услуги нашей компании являются инновационными (вернее — основанными на инновациях), а значит — идеально подходят для того, чтобы применять стратегии Мура. Самым важным этапом продвижения инновационного продукта, согласно книге «Внутри торнадо», является стратегия «кегельбана». Ее суть заключается в том, что поначалу продвижение необходимо нацеливать только на определенные ниши рынка. И лишь спустя некоторое время, после того как выбранная ниша будет захвачена (частично или полностью), — можно приступать к захвату соседних нишевых сегментов рынка, опираясь на уже «освоенный» сегмент. Как это выглядит на примере нашей компании? Целевым сегментом рынка для стадии «кегельбан» был выбран рынок СМИ (средства массовой информации). На данный момент нашими клиентами являются такие интернет-СМИ, как портал деловых новостей BFM.Ru, первый игровой телеканал (<a href="http://1gtv.ru/">http://1gtv.ru/</a>), РИА «Новый регион» (<a href="http://nr2.ru/">http://nr2.ru/</a>). Концентрируясь только на этом сегменте рынка, компания сможет наработать базу респондентов, на которую в дальнейшем будут ссылаться все продавцы. Это позволит нам завоевать смежные сегменты рынка (новостной видеохостинг, СМИ с тематикой спортивных событий, СМИ с тематикой политических событий, прочие СМИ и информационные агентства). Следуя правилам, описанным в книге, мы нацелены только на один сегмент рынка. Даже если к нам поступают интересные и заманчивые предложения с несмежных сегментов, мы не уделяем им столько же времени. Мне, как коммерческому директору, пришлось даже ввести запрет на любые проекты по несмежным рынкам и нишевым отраслям. Джеффри Мур пишет, что для преодоления пропасти между вашим продуктом и покупателем необходимо «положить все ваши яйца в одну корзину», то есть найти «как можно скорее точку опоры, нишу на массовом рынке». Но для преодоления этой пропасти нужно иметь на руках целостный продукт, отвечающий на 100% всем требованиям потребителей. И ориентировать его нужно именно на один выбранный сегмент рынка, а не на несколько. Только тогда эта стратегия будет работать. «Ключ к выигрышу — наметить единственный плацдарм из прагматичных потребителей в каком-либо сегменте массового рынка и форсировать появление готового на 100%, предназначенного для них целостного продукта». Мы постоянно дорабатываем наш продукт, учитывая пожелания заказчиков в целевом сегменте. Как это выглядит на примере «Оверсан-Скалакси»? Мы предлагаем для клиентов нашего сегмента (СМИ) целостный продукт, который включает в себя не просто хостинг-площадку для размещения сайтов, а полный комплекс услуг по поддержанию его работоспособности вне зависимости от каких-либо внешних факторов, будь то DDoS-атака злоумышленников или конкурентов, сезонный или временной наплыв посетителей, сбой в работе ПО или любая другая проблема. Клиент получает готовое решение, полностью избавляющее его от всех известных (и не очень) проблем современных сайтов СМИ-тематики. Так было с одним из наших клиентов — РИА «Новый регион», чей сайт продолжительное время подвергался DDoS-атакам, но с помощью нашего продукта им удалось избежать многомиллионных потерь от возможного простоя новостного ресурса. Еще один компонент нашего решения — услуга по предоставлению серверных ресурсов для трансляции аудио- и видео-потоков, особенно актуальных сейчас для СМИ, которые постепенно переходят от телевизионного вещания к интернет-трансляциям. Это еще один шаг, который мы сделали, следуя законам рынка по Муру. Позволю себе привести еще одно правило из книги, которое мы взяли на вооружение: «Другой центральный принцип стратегии &bdquo;кегельбана“ — это сосредоточение всех усилий по развитию рынка на конечном потребителе, а не на техническом сообществе». Действительно, основная ошибка многих компаний в том, что они продвигают свой продукт как технологию, рассказывая обо всех технических тонкостях, на которые плевать экономическим покупателям. А ведь продукт, в конечном счете, мы выпускаем для них. На сайте нашей компании (<a href="http://scalaxy.ru">http://scalaxy.ru</a>) вы не найдете сложных технических описаний продукта, несмотря на то, что он является инновационным и технически суперсложным. Мы сориентировали контент сайта именно на экономического заказчика, пользуясь заповедями Джеффри Мура. Подводя итоги, выделим основные моменты. <ul> <li>Невозможно сразу создать готовый целостный продукт, ориентированный на конкретный рыночный сегмент. Необходимо изначально определиться с этим сегментом и дорабатывать продукт в соответствии с требованиями этой части рынка. Важно, чтобы целостным продукт был не только на словах, но и на деле. </li> <li>Продвигая продукт в выбранном сегменте необходимо ориентироваться не на технического, а на экономического заказчика, поскольку именно ему необходим ваш продукт. Продукт, но не технология. </li> <li>Если вы готовы предложить целостный продукт, который будет максимально полно решать все задачи заказчика, то считайте, что этот сегмент рынка ваш. Ведь только вы способны решить 101% проблем и задач бизнеса, опираясь на технологию, а не наоборот! </li> </ul> Автор — Андрей Артищев, к.э.н., коммерческий директор компании «Оверсан-Скалакси»

Fri, 26 Feb 2010 00:00:00 +0300 «Черные легенды». Кому они нужны http://www.crn.ru/numbers/reg-numbers/detail.php?ID=34982 Не секрет, что на ИТ-рынке существует целый ряд устойчивых мифов и стереотипов, связанных с некоторыми аспектами работы дистрибьюторов. Среди … 2010/№2 (339), 12 февраля 2010 года/

От редакции. Тему этого номера нам предложил руководитель одной из дистрибьюторских компаний. Им же написана статья «&bdquo;Черные легенды“. Кому они нужны». С нашей точки зрения, тема действительно заслуживает того, чтобы обсудить ее на страницах CRN/RE. Редакция обратилась также к представителям дистрибьюторских компаний с вопросом, мешают ли их работе подобные мифы. В ближайшем спецвыпуске CRN/RE мы планируем опубликовать материал о том, что думают по поводу обоснованности «черных легенд» реселлеры. Не секрет, что на ИТ-рынке существует целый ряд устойчивых мифов и стереотипов, связанных с некоторыми аспектами работы дистрибьюторов. Среди наиболее расхожих — прямые поставки конечным пользователям, монополизация рынка, «нашествие» зарубежных поставщиков и даже целесообразность наличия в цепочке поставок дистрибьютора как такового. Есть и другие, но именно вокруг этих, на наш взгляд, чаще всего сталкиваются мнения. Перечисленные стереотипы характерны не только для реселлеров, хотя и принято считать, что именно они обычно становятся наиболее уязвимой — пострадавшей, если угодно, — стороной. Нередко они оживленно обсуждаются (хотя и не всегда широковещательно) и другими участниками рынка. Поскольку черные легенды существуют, у них есть какие-то корни, значит, они питают какие-то процессы. Давайте попробуем разобраться с основными мифами, понять механизмы и обоснованность их возникновения. <blockquote> <h3>Черная легенда</h3> Черная легенда (исп. La leyenda negra) — историко-психологический комплекс негативных заключений, стереотипов, поверий, бытующих мнений и точек зрения СМИ и населения по отношению к определенному моменту в истории народа или к странам и народам в целом (как правило, все же по отношению к иностранцам или этническим группам). Черная легенда в своем общем значении, как комплекс обоснованных и необоснованных мнений, является несколько смягченным вариантом ксенофобии, расизма, национализма и прочих фобий. Термин возник в XVI в. как британский ответ Испании, которая в начале XVI в. была самой сильной европейской державой, владевшей огромной империей. Британия, также имевшая подобные устремления, несколько запоздала с колониальными захватами и стремилась наверстать упущенное. Британия и поддерживавшие ее силы, например в Голландии и Германии, стремились очернить Испанию на мировой арене и подорвать ее авторитет. Так, британцы популяризировали имидж Испании не как могущественной империи, наследницы Римской государственной власти, а как бедного, отсталого, трещащего по швам государства. Появились пословицы вроде «Африка начинается за Пиренеями», а сами испанцы постепенно начали отождествляться с маврами, цыганами, неграми и ассоциироваться не с Западом, а скорее со странами Магриба. Хотя надо признать, определенная логика в таких параллелях была, учитывая хотя бы 800-летнее мусульманское владычество в Испании. Источник: Википедия. </blockquote> <h3>Дистрибьютор продает напрямую конечным пользователям </h3> Такое бывает, не будем скрывать. Почему? Один из возможных ответов — позиция конкретного вендора. Если у него нет внятной канальной политики, фактически отсутствует партнерская программа, нет ясных механизмов регулирования отношений между партнерами или все это есть, но носит сугубо декларативный характер, то поставщику, взявшемуся работать с продуктами этого вендора, просто не остается ничего другого, как «действовать по ситуации». Ведь на руках у него контракт, в котором прописаны цифры плана продаж и срок. И ничто другое вендора решительно не интересует. Такой дистрибьютор зачастую и рад бы выстроить нормальный канал, авторизовать компетентных и мотивированных реселлеров. Но у него, как правило, нет ни времени, ни ресурсной поддержки производителя. Зато есть план, который нужно выполнить практически любой ценой. А еще есть реселлеры, настороженно относящиеся к новому для них продукту, требовательные к поддержке со стороны старших партнеров. И, естественно, тоже стремящиеся заработать денег. Дистрибьютор, даже самый «канально-ориентированный», стоит в этой ситуации перед непростым выбором — не продать «конечнику», упустив хорошую сделку (потому что никто из партнеров не торопится ею заниматься), или «пуститься во все тяжкие», осуществив прямую поставку. Описанная ситуация, конечно, немного утрирована (хотя порой встречается и в чистом виде). Вендоры, которым нужны деньги «здесь и сейчас», которые считают, что дистрибьютор должен быть ему бесконечно благодарен за саму возможность поставлять их замечательные продукты, а дальше «хоть трава не расти», — отнюдь не редкость. К сожалению, встречаются среди них и весьма почтенные компании, имена которых у всех на слуху. Но успокоим читателей: производители, всерьез рассматривающие российский рынок в качестве стратегического, стремящиеся надежно закрепиться на нем и получать от него отдачу в долгосрочной перспективе, так никогда не поступают. Подобный подход характерен скорее для тех зарубежных вендоров, которые решают устроить некий не слишком рискованный и обременительный «тест-драйв», толком не понимая ни возможностей, ни потенциала российского рынка. Да и серьезные дистрибьюторы, опора канала, как правило, избегают сотрудничества с такими производителями. Серьезные дистрибьюторы — это те, у кого есть опыт, ресурсы и хорошая экспертиза в работе с вендорами, страхующая от такого «партнерства». Те, кто не будет ставить под угрозу свою репутацию из-за эфемерной сиюминутной выгоды, которые если уж берутся продвигать новый для рынка продукт, значит, уверены, что продукт этот действительно нужен и что он принесет коммерческую отдачу и им самим, и их партнерам. Такие дистрибьюторы будут инвестировать, строить и развивать канальные отношения. И для этого у них есть соответствующие ресурсы. Что касается «дистрибьюторов» и производителей, действующих по принципу «после нас хоть потоп», где они сейчас? Даже если они пока в рынке, что их ждет завтра? А как же ситуация, когда дистрибьютор продает через аффилированного «карманного» реселлера — считай напрямую?! Ситуация, казалось бы, вполне реальная. Но это только на первый взгляд, пока мы не нарисуем портрет такого «карманного» поставщика. Если это «виртуальная» компания, в штате которой лишь главный бухгалтер, «зиц-председатель»-генеральный директор да пара «специалистов по выигрышу в тендерах», и вся эта «лавочка» как-то связана с дистрибьютором, тогда да — это «карманный реселлер». Но это очень быстро становится «секретом полишинеля», и ситуация перестает отличаться от неприкрытой поставки дистрибьютором «конечнику», со всеми вытекающими последствиями. Бывает, что «карманным» поставщиком вдруг объявляют известного и вполне почтенного реселлера, как-то «особенно близкого» к тому или иному дистрибьютору, к примеру, входящего с ним в одну холдинговую структуру. Но что показывает более внимательный анализ этой ситуации? Как правило, у каждой из компаний холдинга есть свои цели, задачи, ресурсы, они являются полноценными и самостоятельными «хозяйствующими субъектами». Сотрудники премируются за выполнение своих, а не «соседских» планов продаж, и они совсем не готовы делиться своими деньгами с «соседями» по холдингу. И такие холдинги живут и здравствуют. Надо думать, потому, что в таких сложных структурах все в порядке не только с мотивацией линейных продавцов различных подразделений (это-то как раз проблема решаемая), но и с пониманием стратегических перспектив. Равно как и с пониманием неприемлемости некоторых соблазнительных, но абсолютно разрушительных для бизнеса возможностей быстрого и легкого обогащения. Слишком многое вложили «отцы-командиры» этих холдингов в строительство своего бизнеса. И слишком они этим бизнесом дорожат... Итак, первый из мифов, формирующих «черную легенду»: дистрибьюторы продают (нагло ли и неприкрыто или через «ручные» компании) конечным пользователям, и это страшная угроза для рынка. Но даже беглый анализ показывает: такие дистрибьюторы просто не выживают! Не говоря уж о том, чтобы оказывать сколь-нибудь значимое влияние за тот недолгий срок, который им отпущен до ухода с рынка. <h3>Дистрибьютор монополизирует рынок </h3> Для начала зададимся вопросом: что именно подразумевается под монополизацией рынка дистрибьютором? Здесь есть много суждений, трактовок, эмоциональных заявлений — пожалуй, это наиболее острый и дискуссионный среди рассматриваемых нами вопросов. «Монополизацией» подчас объявляют вещи, к ней решительно никакого отношения не имеющие. Нередко «монополизацией» считают давно существующий на рынке институт эксклюзивной дистрибуции. Тогда почему вендоры продолжают подписывать эксклюзивные контракты? Каковы мотивы установления столь высокого уровня отношений вендор — дистрибьютор? Нам представляется, что подписание эксклюзивного договора оправданно в случае, если на рынок выводятся новые, еще не знакомые потребителю продукты. В этом случае вендору довольно трудно привлечь сразу нескольких сильных игроков, которые будут реально развивать канальные продажи. Ведь всех их нужно мотивировать, обеспечить им возможность не только работать, но и зарабатывать хоть что-то. Это выйдет как минимум дороже. Не говоря о том, что вендору придется то и дело разрешать коллизии между ними на не сформировавшемся еще рынке сбыта своей продукции. Конечно, можно задаться самоцелью — без эксклюзива, авторизуем нескольких, потому что так правильно. Наверное, крупные производители, располагающие значительными ресурсами, могут себе это позволить — серьезные инвестиции в развитие канала, развитая партнерская программа для всех уровней, активная маркетинговая позиция, специализация дистрибьюторов по различным продуктовым направлениям или рыночным вертикалям и т. д. Но понятно, что этот подход далеко не для всех. И практически все серьезные вендоры, его исповедующие, уже присутствуют на российском рынке. Сотрудничество с дистрибьютором на эксклюзивной основе — это некий этап, как правило, начальный, деятельности вендора на рынке. Когда он успешно пройден, у этого вендора появляются новые дистрибьюторы. И никому не обидно: рынок уже «утоптан», продукты обрели популярность, эксклюзивный дистрибьютор завоевал доверие и авторитет, накопил опыт, сфокусировался на перспективных проектах и уже не нервничает в связи с появлением дистрибьюторов-конкурентов. Тем более что вендор — а он уже понял рынок и его перспективы, почувствовал канал — как правило, дорожит им и предлагает неофитам заняться новыми направлениями, новыми линейками или просто обеспечить работу в канале, ставшем достаточно широким. Есть, конечно, и другие ситуации. Ведь стремление дистрибьютора к эксклюзиву — это нормально. Упоминание об эксклюзивности отношений — всегда желанная строчка в контракте, и ни один дистрибьютор, пребывающий в здравом уме, от такой возможности не откажется. Если, конечно, в обмен ему не придется брать на себя невыполнимые обязательства. Другой вопрос, как именно стороны подходят к ведению бизнеса, в том числе и к исполнению положений контракта. Если люди просто ударили по рукам и расстались довольные друг другом, а там будь что будет, то это вариант «трава не расти», который мы уже обсудили выше. С соответствующим печальным для его участников исходом. Тем более печальным, что такие прецеденты и порождают на рынке устойчивые стереотипы, в том числе и о монополизме. Но серьезные, профессиональные компании так никогда не делают. Согласитесь, между эксклюзивной дистрибуцией и рыночным монополизмом нельзя ставить знак равенства. Эксклюзивная дистрибуция — это вполне легитимный механизм, применяемый в конкретных ситуациях и на отдельных этапах освоения рынка вендором. Это очень тяжелая работа, выполняемая под давлением огромной ответственности и груза обязательств. И это совсем не монополизация, которую принято связывать с вальяжным отношением дистрибьютора к своим реселлерам, навязыванием невыгодных условий сотрудничества и стагнацией канала. Так развеивается второй миф нашей «черной легенды» — о «дистрибьюторах-монополистах». <h3>«Заграница нам... заграница нас... а что, собственно, заграница нам сделает?!» </h3> Речь идет об экспансии в Россию крупных зарубежных дистрибьюторов. Об этом говорят давно. Настолько давно, что, пожалуй, уже толком и не вспомнить, из-за чего весь сыр-бор. Трепещи, спасайся, отечественный дистрибьютор! От кого, правда, не совсем ясно. Некоторые зарубежные гиганты дистрибуции, похоже, уже тут. Но много ли мы о них знаем? Как правило, не более того, что написано в стартовых пресс-релизах. Амбициозные планы, твердые заверения... На рынке они присутствуют. А чем занимаются? Вероятнее всего, сопровождением сетевых контрактов местных филиалов крупных транснациональных корпораций. Но в таком случае это уже конечные заказчики. Так... И реселлеры у них тоже вроде есть. Судя по всему, продают всем подряд — и партнерам, и «конечникам». О такой «дистрибуции» мы уже говорили, повторяться нет смысла. Да, вполне возможно, такие компании как-то по-другому, каким-то особым образом работают с российскими отделениями Coca-Cola или Adidas. Возможно, именно в этом и состоит их миссия, смысл появления на российском рынке. Но... как же дистрибуция? Формирование полноценной партнерской сети? Развитие канала? Внедрение передового западного опыта? Кстати, об опыте... Российский ИТ-рынок весьма своеобразен. И пытаться прививать нам прогрессивный европейский или американский инструментарий в том виде, в котором он работает и приносит результаты там, довольно бессмысленно. Тем не менее эти, вне всякого сомнения, компетентные западные ИТ-компании с упорством, достойным лучшего применения, пытаются это делать. Работает в Европе или Америке — значит, будет работать и в России, бизнес он и в Африке бизнес! Едва ли... И не спасает ни «беспрецедентная ресурсная мощь», ни лобби в лице некоторых — зарубежных же — вендоров, порой активно способствующих приходу этих компаний в Россию... Видимо, этого мало, нужно еще что-то. Что именно? Трудно сказать. А когда на русскоязычных сайтах этих компаний мы находим фразы типа «регистрационый формулар», «наш международный, опытный и ангажированний коллектив ответит на все ваши вопросы в любое время» (орфография и стилистика оригинальные), то становится и вовсе не по себе. Отбросим иронию: крупнейшие мировые дистрибьюторские компании наверняка со временем займут свое место в российском дистрибьюторском ландшафте. Возможно, станут реальной силой. Возможно... Когда-нибудь, но вряд ли сейчас. И им все-таки стоит получше подготовиться к российским реалиям. Да и местным игрокам, пожалуй, тоже. Господа, приходите! Принесите нам свой опыт, знания, прогрессивные методы. Встряхните рынок, обострите конкуренцию. Но пока, не обижайтесь, вас здесь еще нет. Это третий расхожий стереотип о дистрибьюторах в России. Таится здесь угроза рынку или нет — решайте сами. <h3>Дистрибьютор — лишнее звено в цепочке поставок! </h3> Бытует такое мнение. Особенно часто его высказывают крупные и амбициозные реселлеры. Впрочем, иногда такое мнение поддерживают и более скромные реселлерские компании. И мотивы их вполне понятны — они ожидают, что следствием заключения прямого контракта с вендором станет повышение их маржинальности. Но в погоне за мечтой они зачастую забывают о накладных. Дистрибьютор и реселлер, как ни крути, — это очень разные бизнес-специализации, с разными задачами, потребностями в ресурсах и квалификации. Сильно разнятся их клиентские аудитории, подходы к взаимодействию с клиентами. У дистрибьютора и реселлера, даже очень крупного, совершенно разный ритм процессинга сделок. Словом, занимаются они разными вещами, это представляется достаточно очевидным. Однако прямые контракты между производителями и реселлерами, т. е. компаниями, не несущими традиционных дистрибьюторских обязательств, все же заключаются. Почему? И к чему это в итоге приводит? Попробуем смоделировать несколько наиболее типичных ситуаций. <ol> <li>Реселлер подменяет собой дистрибьютора, обещая вендору выполнение традиционных дистрибьюторских функций. В этом случае интерес, вероятнее всего, связан с реализацией конкретной сделки (или нескольких сделок) с максимально возможной маржой. Если угодно, это можно расценивать как ситуацию «дистрибьютор, продающий напрямую конечному пользователю». Говорить о выполнении таким реселлером далеко идущих планов по развитию канальной инфраструктуры, к сожалению, не приходится. Остаются только вопросы к вендорам, авторизующим таких «дистрибьюторов». Именно так и рождается миф о лишнем звене... </li> <li>Реселлер вполне честен с вендором и не берет на себя дистрибьюторских обязательств, а просто хочет сработать в рамках запроса и ожиданий своего клиента. В то же время у вендора пока нет в России ни известности, ни продаж, на даже понимания, что они могут быть. Но сделку, особенно если контракт обещает быть заметным, ни один нормальный производитель упускать не захочет. Вариантов у него не так уж и много. А. Отправить обратившегося реселлера к дистрибьютору, успешно оперирующему на соседней территории. Вариант вполне рабочий, но есть определенные трудности. Нужно найти весомые аргументы, чтобы убедить этого дистрибьютора включиться в работу с зарубежным партнером, которая для него может оказаться разовой и коммерчески не самой привлекательной. Хотя бы из-за необходимости спешно ознакомиться с российским таможенным и налоговым законодательством, решить массу попутных вопросов. На все это требуется время. А клиент, как мы знаем, ждать не любит — получив в ответ на свой запрос «мы работаем над этим», он запросто может потерять интерес. И возможность для вендора выйти на новый рынок будет упущена, как и возможность сотрудничества с реселлером, проявившим интерес к его решению. Дальнейшее развитие ситуации во многом зависит от профессионализма и воли (последней, быть может, даже в большей степени) всех участников процесса. Если у клиента есть осознанный интерес к конкретному решению, он сможет какое-то время подождать. Если у партнера есть осознанный интерес к работе с продуктами данного вендора, то и он сделает все от него зависящее. Если зарубежный дистрибьютор дорожит своими отношениями с вендором, то он не будет вставать «в позу» и тоже предпримет все необходимые шаги. Наконец, если вендор «зажжется», увидит перспективы нового рынка, он тоже все сделает правильно и быстро. Но... слишком много «если». Тем не менее вариант, повторимся, рабочий. Именно так, к примеру, порой происходят первые поставки в страны СНГ с участием местного реселлера и российского дистрибьютора. Но даже осуществленную поставку трудно назвать «хэппи эндом». Успешный «кейс» на новом рынке ставит перед вендором много вопросов из серии «что дальше?». Хорошо, если освоение этого рынка входит в его планы, а если нет? Если вдруг за первой сделкой последуют новые, упускать их? Как поддержать энтузиазм местных реселлеров? Или пытаться судорожно строить канал на незнакомой территории, и тогда кого приглашать в дистрибьюторы: пионера-реселлера, кого-либо из местных дистрибьюторов, а может, с соседней территории? И т. д. и т. п. Б. Можно поставить продукт напрямую обратившемуся с запросом реселлеру, минуя несуществующего пока дистрибьютора. А что дальше? Опять те же вопросы — см. п. А. В. Можно взять... и поставить по этому запросу напрямую «конечнику». Здорово, правда? Особенно для ИТ-компании, в которую пришел от него запрос. В этой ситуации дистрибьютор действительно «лишнее звено». Как и реселлер. Комментировать такое неприятно. Тем более что это порой случается. </li> <li>Реселлер хороший, честный, мотивированный, все при нем. Одна беда — он единственный, кто хочет заниматься продуктами данного вендора и у кого есть клиентская база, которой он эти продукты время от времени поставляет. Других нет, пока, по крайней мере. А вот становиться дистрибьютором и строить канал этот реселлер не желает. Это ему не нужно, другой это бизнес. Что делать вендору? Отказываться от заработка? Вряд ли. Поэтому партнер получает прямой контракт и спокойно работает. Дистрибьютор — «лишнее звено» в этом случае? Да. А канал? Когда-нибудь, когда созреют условия... Тогда и дистрибьютора найдут. Всему свое время. </li> <li>Один или несколько реселлеров, хороших, честных и пр. (см. п. 3). При действующем дистрибьюторе, не исключено, также не единственном. Но настолько хорошие, честные... что попадают в разряд «ключевых» (по каким причинам, обсуждать не будем, пусть они объективны и весомы — уникальные компетенции, например) и работают с вендором напрямую. Просто так удобнее и продуктивнее. И никаких обид. Дистрибьютор тоже при деле — активно работает с множеством других реселлеров — хороших, честных, но не «ключевых». Прямые и работающие через дистрибьютора партнеры в сделках почти не пересекаются (например, работают с разными классами решений), маржа реселлера надежно защищена грамотной партнерской программой. Коллизий в канале практически нет. Но и в этом случае дистрибьютор отнюдь не «лишнее звено». Просто на него возложены другие задачи. Такая схема работает, например, в корпорации Oracle. </li> </ol> Мы привели несколько примеров, когда возникает ощущение, что дистрибьютор является «лишним звеном». Но это ощущение кажущееся! Даже в тех ситуациях, когда вендор строит свои отношения напрямую с реселлером. Просто в ряде случаев участие дистрибьютора, скорее всего, нецелесообразно. Прежде всего для него самого. Ведь дистрибуция — это бизнес, а в описанных ситуациях для поставщика этого уровня бизнес отсутствует или его почти нет. Но без дистрибьюторов не может быть канала! Полноценный канал сбыта без дистрибьюторов в стране с такой территорией, как у России, — это очередной миф. * * * Свою точку зрения на «черные легенды» об ИТ-дистрибьюторах мы высказали. Думаем, они существуют. А раз так, значит, это кому-нибудь нужно. Кому? Универсального ответа, скорее всего, нет. Надо рассматривать конкретные ситуации. В отдельных случаях — реселлерам, любой ценой добивающимся увеличения своей маржинальности. Чаще — дистрибьюторам-конкурентам. Иногда вендорам. Или низкопробным изданиям, ищущим «жареных фактов». Резоны культивировать эти мифы, с нашей точки зрения, есть. Об этом следует помнить. Помнить и не давать собой манипулировать.

Wed, 17 Feb 2010 00:00:00 +0300 Правда или вымысел? http://www.crn.ru/numbers/reg-numbers/detail.php?ID=34983 Рассуждения о том, что дистрибьюторы работают «неправильно», «нарушают законы дистрибьюторского бизнеса», а также споры об их месте в цепочке … 2010/№2 (339), 12 февраля 2010 года/

Рассуждения о том, что дистрибьюторы работают «неправильно», «нарушают законы дистрибьюторского бизнеса», а также споры об их месте в цепочке распространения товаров будоражат умы участников канала продаж не первый год. Трансформируясь в соответствии с тенденциями рынка, обрастая дополнительными подробностями, эти истории постепенно превращаются в «черные легенды», в которых уже практически невозможно отделить правду от вымысла. Подобное народное творчество, увы, не способствует установлению деловых и дружеских отношений между участниками канала. Поэтому мы и решили выяснить, насколько правдивы эти легенды. С этим вопросом мы обратились к их героям. <h3>Легенда № 1 «Дистрибьюторы продают (напрямую или через системного интегратора, входящего в состав холдинга) конечным пользователям, отбирая заказы, добытые его реселлерами». </h3> 1. Зачем были созданы дистрибьюторские подразделения внутри вашего холдинга? Какие преимущества получают компании, входящие в состав холдинга, от наличия «собственного» дистрибьютора? Игорь Боровиков, председатель cовета директоров группы компаний Softline: По мере развития бизнеса Softline к нам все чаще стали обращаться не только конечные заказчики, но и реселлеры, системные интеграторы, сборщики. И в какой-то момент (в 1999 г.) стало ясно, что работать с ними нужно иначе, чем с «конечниками». Как минимум, нужно предлагать иные коммерческие условия и выделенный менеджерский ресурс. Были и другие предпосылки: надо было оправдывать ожидания вендоров и соответствовать их растущим требованиям. Со временем стало понятно, что дистрибьюторское подразделение может быть драйвером бизнеса не только нашей компании, но и рынка в целом. Выделение его в 2004 г. в самостоятельную, самоценную и самодостаточную бизнес-структуру под новым брендом «Аксофт» — это не просто смена вывески, это поворотный, знаковый момент в истории компании. За прошедшие пять лет наш дистрибьютор вырос, окреп, возмужал и утвердился на рынке. Стал не просто «еще одним логистическим оператором», но и тем бизнес-драйвером, о котором мы мечтали. «Аксофт» — это системообразующая компания холдинга: эффективная, сильная, самостоятельная. И это — ответ на вопрос «что дает вашему холдингу наличие дистрибьютора?» — то же, что дает акционерам любой состоявшийся бизнес: хорошую доходность и отдачу от вложенных средств. Что касается преимуществ работы с «родственным» дистрибьютором, то тут правильнее было бы говорить о преимуществах «холдингизации» как таковой: «эффект экономии на масштабе», снижение издержек, возможность направить дополнительные средства на развитие бизнеса. Следует также понимать, что помимо преимуществ есть и издержки, например кривотолки, которые мы сейчас обсуждаем на страницах CRN/RE. Порой они раздражают и озадачивают, мешают решению важных вопросов. Но есть осознание ответственности перед бизнес-партнерами, есть понимание «правильного пути». И это — главное. Владимир Гайкович, генеральный директор группы компаний «Информзащита»: В ГК «Информзащита» было создано не подразделение, а самостоятельный дистрибьютор «Сейфлайн». Это было сделано для того, чтобы расширить бизнес за счет продаж средств защиты информации как собственной разработки, так и других вендоров, то есть именно как отдельный дистрибьюторский бизнес. Мы стремимся к тому, чтобы он развивался по законам дистрибьюторского бизнеса. Потому как если бизнес-процессы дистрибьютора будут выстраиваться в угоду корпоративному системному интегратору, а не партнерам, то через год-два на таком проекте можно смело ставить крест. Такой дистрибьютор — лишнее звено, так как он ничего не добавляет, а только повышает общие издержки. В нашем случае наличие собственного дистрибьютора позволяет холдингу расширить бизнес и дает возможность держать руку на пульсе новых технологий ИБ. Одна из задач дистрибьютора — искать и находить перспективных вендоров, с которыми затем начинает работать и «свой» интегратор. Это позволяет последнему без дополнительных затрат расширить портфель предлагаемых сервисов. Если же говорить о преимуществах, которые получают компании, входящие в один холдинг с дистрибьютором, то здесь все просто. Время, как известно, — деньги. А со «своим» дистрибьютором переговоры, как правило, проходят быстрее. Георгий Генс, президент компании ЛАНИТ: Направление дистрибуции мы начали развивать в 1989 г. Тогда это было инновационное, творческое дело. Никто не имел четкого представления, как с этим работать. Какую выбирать продукцию, каких производителей, как продавать? Нужно было создать все механизмы работы. В те годы компьютерную технику можно было заказывать только через несколько крупных государственных предприятий. Причем заявки удовлетворялись через полтора года, когда технологии уже устаревали. Поэтому быстро развивающемуся рынку дистрибьюторский бизнес был жизненно необходим. Начала формироваться дилерская сеть, и уже скоро бизнес с партнерами стал превалировать над обслуживанием собственных интересов и потребностей ЛАНИТ, приобретая самостоятельную ценность. Сегодня дистрибьюторское подразделение ЛАНИТ — это самодостаточный бизнес, имеющий собственную стратегию развития, своих поставщиков и широкую сеть партнеров по всей России. Дистрибуция — это прибыльный бизнес. Наша дистрибуция работает эффективно, поэтому и существует. Я не вижу преимуществ для компаний холдинга в наличии собственного дистрибьюторского подразделения. При необходимости мы можем работать и с другими дистрибьюторами. И справедливости ради надо сказать, что компании группы работают не только с «ЛАНИТ Дистрибуция», но и с ее конкурентами, выбирая поставщика исходя из соображений коммерческой выгоды. Евгений Коликов, управляющий партнер ГК «Фан»: Любая дистрибьюторская компания создается для ведения коммерческой деятельности и получения прибыли. То, что в ГК «Фан» входят и дистрибьюторская компания, и системный интегратор, и сервисная компания, обусловлено желанием учредителей обеспечить присутствие во всех основных сегментах рынка. Кстати, в нашем случае именно «Фан Дистрибьютор» стал базой для создания ныне существующей группы компаний. Все входящие в нее компании независимы. При этом клиенты дистрибьютора и системного интегратора не пересекаются в принципе: дистрибьютор не может продавать конечным пользователям. За этим строго следят вендоры. А если конечный пользователь купил что-то у системного интегратора, входящего в состав холдинга, то это — продажа системного интегратора, а не дистрибьютора. Считается, что системный интегратор получает лучшие условия от «родственного» дистрибьютора. В нашем случае эти предположения — досужий домысел. Да, безусловно, акционеры у этих компаний одни. Кроме того, в ГК «Фан» существуют подразделения, «обслуживающие» все компании (финансовая служба, маркетинг и пр.). Это позволяет минимизировать расходы и делает более удобным общее управление группой компаний. Во всем же остальном компании полностью самостоятельны, с собственными целями, задачами, инфраструктурой и ресурсами. И их менеджмент самостоятельно принимает решение, с кем из вендоров заключать партнерские соглашения, у кого из дистрибьюторов и по каким ценам закупать товар и пр. Преимущества, которые есть у компаний, входящих в ГК «Фан»: возможность аккумулировать значительные ресурсы, экспертизы и компетенции всех компаний, выходить на рынок с действительно интересными предложениями, иметь прогнозируемые отношения между компаниями и уверенность, что «не кинут». Это всегда высоко ценилось, а сейчас особенно. 2. На чем построены данные легенды? Случалось ли такое у вас и в каких случаях контракты, «принесенные» дилерами, могут оказаться в руках у «собственного» системного интегратора? Вячеслав Симоненко, генеральный директор компании MERLION: Легенды построены на ожиданиях и опасениях, что такой вариант на рынке возможен. Отмечу, что подобных примеров в компании MERLION не было. Мы не пытаемся украсть/увести проекты у наших партнеров для своего корпоративного подразделения. В этом случае потенциальный долгосрочный ущерб многократно превысит сиюминутную выгоду. Наиболее сложной может быть ситуация, когда к нам с запросом для участия в тендере одновременно приходят «внутренний» и «внешний» интеграторы. Но и в этом случае мы не пытаемся искусственно создавать преференции своему подразделению. Для всех заказчиков мы формируем тендерное предложение, и MERLION, как дистрибьютор, обеспечивает поставку оборудования победителю тендера. Вне зависимости от того, «внутренний» это или «внешний» интегратор. Максим Сорокин, президент компании OCS: Мы не продаем «конечникам». Никогда. Изначально наша стратегия состояла в том, чтобы не конкурировать со своими партнерами на их рынке. Ни разу в своей биографии не «отдали» какого-то контракта «своему» системному интегратору. Пытаться это сделать, все равно, что пилить сук, на котором сидишь. После такого шага обманутый партнер уже никогда к тебе не придет. Более того, это станет известно рынку, и многие другие тоже не придут. Лично я, кстати, никогда не слышал, чтобы это делал кто-то из наших конкурентов. Мне кажется, что такое практически невозможно в нынешних условиях: любые важные контракты готовятся минимум за несколько месяцев, чаще за год. Ну кого туда пустят в последний момент? Однако абсолютно нормально, когда интеграторские структуры холдингов борются в тендерах со всеми остальными игроками рынка. И в этой ситуации критично важно, какую позицию занимает дистрибьютор. Известны случаи, когда дистрибьютор впрямую давит на дилеров, заставляя покупать оборудование именно у него, под угрозой того, что в противном случае его родственная структура устроит демпинг. С моей точки зрения, подобная практика неэтична и недальновидна. Позиция силы не принесет успеха в долгосрочной перспективе. Сергей Алещенко, коммерческий директор Verysell Distribution: Это типичное опасение, с которым мы столкнулись в 2000 г., когда Verysell расширила свою деятельность и помимо дистрибуции появилось еще и направление системной интеграции «Верисел-Проекты». Однако через год эти опасения полностью развеялись, мы не давали и не даем поводов нашим партнерам усомниться в нас. Если у «Верисел-Проектов» возникает конкуренция с нашими партнерами, то это самостоятельная работа, и она, как правило, не влияет на бизнес дистрибуции. Михаил Прибочий, генеральный директор «Аксофт»: Поводом для появления подобных легенд может стать любой факт — история создания компании, состав учредителей. Поэтому сначала требуется уточнение, что такое «собственный интегратор» и для кого он таким является. У нас родственность прослеживается где-то «наверху», на уровне учредителей компании. Для всех же остальных сотрудников дистрибьюторского подразделения холдинга (включая генерального директора) в мотивационной схеме не предусмотрено градаций «свой — чужой», тут все только свои. Зато предусмотрена процедура расследования жалоб партнеров на некорректное ведение бизнеса. А в случае обоснованности сигнала неизбежно суровое публичное наказание. Никто из менеджеров компании в здравом уме (а других не держим) не станет рисковать карьерой ради «родственных связей». «Аксофту» время от времени приходится давать объяснения по поводу своей «близости» с Softline, рассказывать о разных задачах, решаемых этими компаниями, о разной схеме мотивации для менеджеров, об уровне защиты информации о заказчике и личной ответственности менеджеров за ее разглашение и пр. И судя по увеличению числа партнеров, работающих с «Аксофт» на постоянной основе, наши объяснения выглядят вполне убедительно. Теперь о принадлежности сделок. Не раскрою секрета, если скажу, что в подавляющем большинстве случаев заказчик работает далеко не с одним партнером и зачастую направляет запрос одновременно в несколько компаний, каждая из которых считает сделку своей. Поэтому на вопрос: «Бывают ли жалобы на то, что &bdquo;их“ сделка ушла „нашему“ партнеру?» — отвечаем: «Да, бывают». Но ввиду многочисленности наших партнеров (почти 6 тыс. «внешних» реселлеров против одного «своего») гораздо чаще возникают жалобы на то, что «своя» сделка уходит во внешнюю компанию. Дмитрий Злотов, директор по дистрибуции ЛАНИТ: В основе таких заблуждений — незнание и непонимание структуры бизнеса холдинга и принципов принятия решений по вопросам, затрагивающим интересы нескольких компаний холдинга. В группе ЛАНИТ дистрибуция всегда позиционировалась как отдельное и стратегически важное направление бизнеса. Для того чтобы дистрибуция и системная интеграция развивались успешно и независимо, мы построили бизнес-процессы так, что информация внутри является взаимно конфиденциальной. В «ЛАНИТ Дистрибуции» права на конфиденциальность и все дистрибьюторские сервисы одинаковы для всех партнеров, включая системного интегратора ЛАНИТ. Более того, внутри холдинга выстроена специальная система противовесов, позволяющая уверенно двигаться вперед, не балансируя между желанием оставить максимум бизнеса внутри холдинга и успешно развивать дистрибуцию на принципах открытости и партнерства. Кстати, и система мотивации персонала продаж в «ЛАНИТ Дистрибуции» построена так, что развитие бизнеса с внешними партнерами выгоднее и ценится дороже. Тем не менее и нам иногда приходится сталкиваться с сомнениями партнеров в честности наших намерений и приверженности принципам партнерства. Константин Шляхов, вице-президент группы компаний «Марвел», генеральный менеджер компании «Марвел-Дистрибуция»: Начну с того, что из всех крупных дистрибьюторов, работающих на рынке сетевого и серверного оборудования (т. е. той продукции, которая востребована системными интеграторами), «Марвел» остался единственной компанией, не имеющей в составе холдинга собственного интеграторского бизнеса. И это — не «случайно сложившаяся ситуация», а часть нашей стратегии работы на рынке. И чем дальше, тем больше этот факт становится нашим конкурентным преимуществом. А что касается самой легенды, то это как раз тот случай, когда «дыма без огня не бывает», и некоторые наши коллеги-конкуренты были нами «пойманы» на прямых или косвенных примерах использования «своего интегратора» в интересах холдинга. Не буду называть «имена, даты и явки-пароли», но такой пример приведу. Дистрибьюторы используют собственного интегратора для оказания «давления» на реселлеров, участвующих в тендере, побуждая их размещать заказ только у этого дистрибьютора. Механизм прост — интегратор, входящий в один холдинг с дистрибьютором ХYZ, участвует в тендере и сообщает всем другим участникам тендера: «я могу и не выиграть в этом тендере, но если вы выиграете и не разместите заказ у родственного мне дистрибьютора XYZ, — то я тогда могу показать такие низкие цены заказчику, что вы будете вынуждены продавать оборудование „в минус“». Или обратный вариант — когда уже сам дистрибьютор XYZ обходит всех участников тендера с угрозой: «а если захотите купить не у меня, — то я приведу своего интегратора, который „убьет“ вашу маржу своим предложением». Вывод: наличие интегратора в холдинге с дистрибьютором — «палка о двух концах». Конечно, можно строить работу разных подразделений холдинга максимально «независимо» (ну или декларировать это на словах — хотя мне известен один холдинг, в котором у менеджмента и продавцов были «двусторонние визитки» с названиями компании дистрибьютора и интегратора на разных сторонах), но всегда велик соблазн собственников холдинга «воспользоваться синергией». А реселлерам могу дать такой совет — стратегически стройте работу с тем дистрибьютором, у которого нет «своего» интегратора. Евгений Коликов, ГК «Фан»: В рамках ГК «Фан» таких случаев не было и, надеюсь, никогда не будет. Все контракты наших клиентов (дилеров) — это контракты клиентов, и мы не можем влиять ни на конечного клиента, ни на его выбор. А даже если могли бы повлиять, мы считаем, что это крайне непорядочно и неэтично. Для нас наша репутация превыше всего, а честность — лучшая политика. С клиентом необходимо быть честным во всем, и вряд ли один спорный контракт может стоить годами выстраиваемых и в одночасье разорванных отношений с партнером. 3. Как вы «сглаживаете» негативный эффект данной легенды? Вячеслав Симоненко, MERLION: По нашему опыту, данная легенда не имеет под собой практической почвы, поэтому мы не видим смысла сглаживать и опровергать то, что не базируется на прецедентах. Подтверждение тому — формировавшаяся годами репутация компании MERLION, основными принципами которой всегда были честность и порядочность в отношениях с партнерами, ведение бизнеса согласно этическим нормам. Максим Сорокин, OCS: Своей работой. Мы на рынке 16 лет, и те, кто с нами работают, знают и наши принципы, и то, насколько жестко мы им следуем. Собственно, мы уже очень-очень давно не ощущаем никаких негативных эффектов этой легенды. Михаил Прибочий, «Аксофт»: Любой негативный эффект можно сгладить только целенаправленной и профессиональной работой. Мы соблюдаем все требования вендоров, с которыми работаем. Совершенствуем партнерскую программу. Увеличиваем количество и повышаем качество сервисов, способствующих повышению конкурентоспособности партнеров. Отстаиваем позиции реселлеров в различных открытых конкурсах, чутко реагируем на все их сигналы и обязательно расследуем все случаи возможных нарушений. Только эффективное решение конкретных вопросов может стать аргументом там, где поработали «черные легенды». Дмитрий Злотов, ЛАНИТ: Путь простой — работать честно в соответствии с утвержденными принципами партнерских отношений. Таким образом, мы, во-первых, не даем повода партнерам сомневаться в конкретных проектных ситуациях. И во-вторых, строим и будем строить эффективные коммуникации с партнерами. Мы всегда готовы разъяснять им, как построены бизнес-процессы в нашем холдинге, чтобы устранить сомнения. А в качестве подтверждения — привести огромное число историй успешного многолетнего сотрудничества с партнерами, которых мы не подводим. У нас есть много примеров, когда партнеры, работая над проектами с нами, выигрывают у системного интегратора ЛАНИТ. Евгений Коликов, ГК «Фан»: Честно говоря, никак не стараемся: просто не обращаем на подобные мнения внимания. К нам подобные легенды «не прилипают». За 19 лет на рынке мы завоевали репутацию честного партнера. 4. Каковы доли родственного системного интегратора и «внешних» реселлеров в ваших продажах? Вячеслав Симоненко, MERLION: Доля собственного отдела корпоративных продаж — около 15%. Остальные 85% приходятся на внешних реселлеров и собственную розницу («СИТИЛИНК» и «ПОЗИТРОНИКА»). Максим Сорокин, OCS: Доля родственного системного интегратора в обороте OCS очень мала, впрочем, как и любой другой компании. И хотя в 2009 г. доля самого крупного партнера немного выросла, но она все равно не превышает 3,5%, и это — не родственный интегратор. Кстати, и преференций он никаких не имеет, ни в чем. Все определяет рынок. Сергей Алещенко, Verysell Distribution: Нормально, если доля внутреннего интегратора незначительно превышает долю крупнейших партнеров. У нас она варьируется на уровне 10–15% Михаил Прибочий, «Аксофт»: Доля родственного системного интегратора зависит от предлагаемых вендорских решений. В решениях, которые принято считать «неканальными» (требуют большой пресейловой и внедренческой экспертизы), или в «экзотике» (продукты, малознакомые российскому потребителю, для продвижения которых сама Softline прилагает существенные усилия) она достигает 80%. А при продаже продуктов, которые востребованы и хорошо известны заказчикам, — около 20–30%. Дмитрий Злотов, ЛАНИТ: Сейчас доля системного интегратора ЛАНИТ в нашем бизнесе составляет около 10%, снижаясь с ростом партнерского бизнеса. Евгений Коликов, ГК «Фан»: В 2008 г. доля «Фан Systems» в обороте «Фан Дистрибьютор» составила 4,5%; в 2009 г. приблизилась к 8%. <h3>Легенда № 2. «Дистрибьюторы — лишнее звено в цепочке продаж и скоро они исчезнут». </h3> 1. Как должна измениться рыночная ситуация в нашей стране, чтобы дистрибьюторы действительно стали не нужны? Георгий Ковалев, директор департамента продаж оборудования компании AUVX: В западных странах, с более развитой экономикой, дистрибуция не исчезла, глобализация и европейские союзы ее тоже не «отменили». И в нашей стране, независимо от изменений рыночной ситуации, дистрибьюторы будут нужны всегда. При том что цель у производителя и дистрибьютора одна, задачи и функции у каждого из них — свои. Производитель производит, дистрибьютор распространяет. Кстати, вендоры вряд ли захотят и смогут самостоятельно создать четко выстроенную логистическую цепочку поставки товара на российский рынок. Особенно это касается профессионального оборудования. Вячеслав Симоненко, MERLION: Дистрибьюторы нужны везде — не только в России, но и на развитых рынках Западной Европы, и в Америке. Компетенция дистрибьюторов включает логистику, финансирование каналов сбыта, маркетинговую деятельность по продвижению продукции. Относительно «лишнего звена» в цепочке продаж. Как правило, производитель в состоянии поддерживать достаточный штат для взаимодействия напрямую с крупными розничными сетями и дистрибьюторами. Но эффективное взаимодействие с несколькими тысячами локальных дилеров может обеспечить только крупный дистрибьютор. Дилерам это тоже выгодно и удобно — они имеют возможность в одном месте наполнить «продуктовую корзину» — выбрать из нескольких тысяч товарных позиций разных товарных групп крупнейших производителей. В этом им помогает департамент сбыта MERLION, в котором около 160 менеджеров. Сергей Алещенко, Verysell Distribution: Тема многогранная, не новая, спекулятивная и касается не только ИТ-рынка. Но, во-первых, можно обратиться к опыту более развитых рынков в Европе: там дистрибьюторы не вымерли. При этом живы и крупные бродлайнеры, и нишевые игроки с моделью VAD. Специализация стала более ярко выраженной, а универсальных игроков почти нет. Во-вторых, у дистрибьютора есть функции, которые не сможет обеспечить вендор. Импорт и ввоз товаров в страну — это только одна из них. С ней как раз вендор справиться может. Но остальные транзакционные затраты широкопрофильного дистрибьютора всегда будут дешевле, чем у внутренней структуры вендора. Возможности и способности развития канала у дистрибьютора всегда эффективнее в силу того, что он работает с продуктовым портфелем, а не с одним брендом. Цена финансирования канала и бизнес-риски при работе с большим числом малых и средних компаний у дистрибьютора меньше. А вот способность адаптироваться к изменениям у российских дистрибьюторов всегда будет выше, чем у вендоров и у западных «коллег». Михаил Прибочий, «Аксофт»: Я себе слабо представляю крупное фермерское хозяйство, которое самостоятельно попытается продавать, например, свое молоко на федеральном уровне. Конечно, можно создать свои склады и доставку, самостоятельно заключать договоры с магазинами, решать вопросы с возвратом просроченных продуктов, коммуницировать с проверяющими организациями и проводить рекламные акции. Но вряд ли это окажется экономически выгодным. Так же и на ИТ-рынке. Теоретически часть продаж (например, электронные продукты для домашнего использования) можно перевести в интернет-продажи. Но к аппаратным и корпоративным решениям это практически неприменимо, так что дистрибьюторов со счетов пока списывать рано. Может сложиться впечатление, что дистрибьютор не нужен и вендору удобнее и выгоднее работать напрямую с реселлерами в таком сегменте, как SaaS. Но если приглядеться, то и здесь у дистрибьютора есть работа. Помимо помощи вендору в части продвижения и самой идеи SaaS, и ее конкретных воплощений, дистрибьютор, имеющий развитую систему партнерских сервисов, может заниматься поиском наиболее подходящих для работы с этой технологией реселлеров и их обучением, оказывать помощь в пресейле, предоставлять бизнес-консультации и даже брать на себя часть инфраструктурной нагрузки по развертыванию дата-центров, необходимых для использования технологии SaaS. Владимир Гайкович, «Информзащита»: Дистрибуция всегда будет востребована там, где есть потоки перемещающихся материальных ценностей, особенно через государственную границу. При продаже ПО можно обойтись без услуг товаропроводящей сети. Константин Шляхов, «Марвел-Дистрибуция»: В нашем продуктовом портфеле уже есть несколько вендоров, которые открыли собственные склады в России и стали работать «за рубли». Но и они не отказываются от работы через канал и через дистрибьюторов. Так что миф о том, что «дистрибьютор нужен только до тех пор, пока есть сложности с импортом в страну», — уже не актуален. Хотя те компании, которые концентрировались как раз на области «оптимизации импорта», стали терять позиции и уходить с рынка. Востребованными же остаются те, чьи компетенции лежат в области развития канала продаж, а также в умении оперативно обрабатывать огромное количество запросов партнеров и «предугадывать будущее» (прогнозировать, какая продукция, в каком количестве и по каким ценам будет продаваться через месяц, два, три), то есть в маркетинге. Поэтому в будущее мы смотрим уверенно. Евгений Коликов, ГК «Фан»: Невостребованность дистрибуции возможна только в том случае, если: <ul> <li>с одной стороны, у конечного пользователя не просто появляется возможность заказать или купить товар напрямую у производителя по рыночной цене, но и нет никаких проблем с оплатой, доставкой и гарантией на этот товар; </li> <li>а с другой стороны, все производители должны содержать собственную структуру поставок, решать проблемы с системами приема и обработки огромного количества заказов, дебиторских задолженностей, аппаратов дилер-менеджеров, складских запасов и логистики и пр. (но по сути, это та же самая система дистрибуции, только «вид с боку»). </li> </ul> 2. Возможно ли такое в принципе или из-за особенностей нашей страны (каких именно?) услуги дистрибьюторов всегда будут востребованы? Какие услуги должен предлагать дистрибьютор, какими компетенциями должен обладать, чтобы не стать «лишним звеном»? Георгий Ковалев, AUVX: Нет. Услуги дистрибьютора будут нужны всегда. Как производителю, так и потребителю. Дистрибьютор оказывает помимо логистических функций консультационные и сервисные услуги, занимается продвижением товара, обучением дилеров, развитием новых рынков, кредитованием дилеров и т. д. Кроме того, дистрибьюторы играют большую роль в создании и формировании рынков. Дистрибьютор должен предлагать рынку быструю логистику, товар на складе, грамотный персонал, предоставляющий качественные консультации, онлайн-сервисы, позволяющие дилеру контролировать всю цепочку движения товара, иметь чутье и предлагать новые перспективные направления и товары. Вячеслав Симоненко, MERLION: Особенность российского рынка — отсутствие какой-либо логистической компании, способной одинаково эффективно осуществлять доставку товара во все регионы РФ и предоставлять на эти сервисы конкурентные тарифы. Поэтому логистическая функция имеет существенно большую значимость в России, чем в развитых странах, где производитель может доставить в любую точку страны даже малые партии товара. В России транспортные функции координирует дистрибьютор. Еще одна компетенция дистрибьютора: финансовая — достаточное финансирование канала, в том числе и кредитование партнеров, закупающих товар у дистрибьютора. Это сопряжено с большими рисками. Для большинства западных дистрибьюторов они будут неприемлемыми и не впишутся в их финансовую политику. Отечественные дистрибьюторы способны управлять такими рисками. Высока роль дистрибьютора и в продвижении продуктов на локальном рынке. Производители могут осуществлять маркетинг, нацеленный либо на конечного пользователя, либо на крупный канал сбыта (розничные сети и дистрибьюторы). Компетенция дистрибьютора — маркетинг, нацеленный на СМБ и канал с учетом локальной специфики рынка. Максим Сорокин, OCS: Здесь российская специфика ни при чем. Да, в связи с отсутствием полной «прозрачности» вендоры редко продают «напрямую». Но и во всех тех странах, где подобных нюансов нет, вендоры все больше продают через дистрибьюторов, а не наоборот. Это — естественно. Плюсов для вендора в такой схеме больше, чем минусов. Безусловно, доля бизнеса, который делается через дистрибьюторов, меньше, чем в России. И дистрибьюторы, и системные интеграторы должны быть готовы к тому, что вендоры уже в ближайшее время будут пытаться отхватить какую-то часть бизнеса. Такова жизнь, все меняется... Я не буду говорить про какие-то конкретные услуги: время идет, все меняется. Но гибкость и скорость реакции — вот то, в чем всегда можно выиграть у вендора! Ответ только в этом. Сергей Алещенко, Verysell Distribution: Сохранят свою роль те дистрибьюторы, которые будут специализироваться на своих компетенциях в выбранном для них сегменте. Либо минимальная цена транзакций, большой масштаб, либо специализированная экспертиза, профильные компетенции, которые, аналогично аутсорсингу, будут востребованы вендорами и партнерами. Михаил Прибочий, «Аксофт»: Это маловероятно. По крайней мере сейчас. Территория огромная, рынок большой, спрос на ИТ-продукцию (в нашем случае это ПО) уже приобрел системный и массовый характер. Работы хватит и дистрибьюторам, и реселлерам. Тем более что слишком уж разная специфика у этих бизнесов. Дистрибьюторы, выполняющие сугубо логистические функции, уже давно не нужны. Сами они это поймут, когда большинство операций перейдет в электронный формат. В России дистрибьютор зачастую гораздо больше, чем классический B2B-поставщик. Практика показывает, что эти «лишние» услуги находят спрос среди партнеров. А раз так, то и повышение качества работы, и расширение спектра возможных дополнительных услуг могут и должны выделить дистрибьютора среди коллег по цеху. Что же действительно сразу сделает любого дистрибьютора «лишним звеном», так это некорректное ведение бизнеса. Об этом мгновенно станет известно всему рынку. И «нечестный» вскоре просто не сможет найти спрос на свои услуги, какими бы профессиональными они ни были. Владимир Гайкович, «Информзащита»: Если говорить о дистрибьюторе «Сейфлайн» в рамках ГК «Информзащита», то я бы выделил четыре ключевые компетенции: отлаженная логистика, наличие понятных правил и четкой финансовой схемы во взаимодействии с партнерами, экспертная компетенция в продуктах ИБ и «нюх» на перспективные продукты. Евгений Коликов, ГК «Фан»: Я не думаю, что это возможно в принципе. Причем дело не в особенностях нашей страны, а в том, что упразднение института дистрибуции влечет за собой создание какого-нибудь иного механизма или алгоритма в цепочке распределения товара на рынке. Вендору необходима полноценная работа с каналом. Поэтому прежде всего дистрибьютор должен обладать командой профессионалов и быть центром компетенций по нескольким вендорам сразу. Это связано с тем, что для клиента очень важно не только купить несколько «коробок» разных производителей у одного дистрибьютора, но и получить определенный объем знаний о том, как эти «коробки» внедрить в существующую инфраструктуру. Не менее важно предоставить своим клиентам товарные кредиты, логистические и складские сервисы. <h3>Легенда №3: «К нам вот-вот придут западные дистрибьюторы и победят всех местных дистрибьюторов…» </h3> 1. Какие сильные и слабые стороны западных коллег вы можете назвать и в каком случае зарубежные дистрибьюторы, действительно смогут «всех победить»? Владимир Антонов, AUVX: Сильные стороны западного дистрибьютора — это его «среда обитания»: внятное законодательство, доступные кредитные ресурсы, «короткая» по географии логистика, отстроенные бизнес-процессы с активным использованием CRM и ERP-систем, а также устоявшиеся правила игры на местных рынках. Они же являются и слабыми сторонами. Реалии российской действительности заставляют быть более мобильными и быстрее реагировать на изменения. На рынке профессионального презентационного и аудиовизуального оборудования, на котором работает наша компания, ожидать появления западного дистрибьютора в обозримом будущем точно не стоит. В России существую сильные профессиональные дистрибьюторы, которые не оставляют места для новых игроков. Особенно в профессиональных, специализированных нишах. Для того чтобы «победить», нужно, чтобы этого кто-то захотел. Пока желающих не видно. Вячеслав Симоненко, MERLION: Из сильных сторон западных коллег могу отметить большую доступность для них источников внешнего финансирования и потенциально более низкие ставки по привлекаемым кредитам. Российские компании в силу своей «финансовой закрытости» (специфика нашего ИТ-рынка) имеют более ограниченный и более дорогой источник финансирования. Слабые стороны западных коллег — это: во-первых, отличные (и потому не всегда эффективные) от российских механизмы управления; во-вторых, отсутствие опыта работы на нашем рынке и, в-третьих, сложность выхода на него. Успешный выход на наш рынок возможен лишь путем слияния с сильным локальным игроком или при его поглощении. Но в эффективность этого верится с трудом. Можно выйти на рынок за счет емких и долгосрочных инвестиций в создание локального офиса и товарных запасов. Но признаков того, что кто-то намеривается это сделать, мы тоже не видим. Если говорить про «придут и победят», то у меня есть серьезные основания считать, что эта угроза виртуальная, отдаленная и будет весьма ограниченной в ближайшие пять лет. Максим Сорокин, OCS: Ни разу в современной истории ни один крупный западный дистрибьютор не пришел на такой большой рынок «с нуля», создавая офис на пустом месте и начиная операции «с чистого листа». Они всегда покупают кого-то из местных лидеров и постепенно интегрируют эту компанию в свою инфраструктуру. В тот момент, когда это произойдет в России, остальные игроки рынка обязательно это почувствуют. Но почувствуют только то, что жизнь меняется. Не более того. Сегодня российские дистрибьюторы обладают почти всеми технологиями, ноу-хау, которые позволят им на равных конкурировать с западными коллегами. Хотя часть вендоров может повести себя не вполне адекватно, предоставив им «особые» преференции. Для других игроков это будет неприятно. Но они найдут, что противопоставить этому... Честно говоря, в этой ситуации я гораздо больше волнуюсь за западного дистрибьютора, когда увидит наши «особенности дистрибьюторской охоты в зимний период»? Сергей Алещенко, Verysell Distribution: Преимущество и сила западных дистрибьюторов в отлаженных бизнес-процессах и четкой отработке стандартных операций. И именно это их слабое место. В России доля стандартных операций, по крайней мере в ИТ-бизнесе, не велика, особенно в сегменте проектной дистрибуции и продажах высокотехнологичного оборудования. Скорее всего, эти игроки смогут повлиять на расстановку сил в сегменте комплектующих, периферии, товаров для ретейла, но «всех победить» они не смогут и вряд ли будут на это рассчитывать. Михаил Прибочий, «Аксофт»: Пусть приходят. В честной борьбе мы вполне конкурентоспособны: маржа отечественных дистрибьюторов уже давно не зашкаливает, давно отлажены все бизнес-процессы, открыты региональные подразделения, завязаны контакты со всеми игроками рынка. Более того, мы регулярно делаем то, что обычно не входит в обязанности «классического» дистрибьютора: организуем необходимую сертификацию программных и программно-аппаратных средств, оказываем техническую поддержку по проданным решениям, предоставляем сервисы по установке, настройке и сопровождению решений и обучению работе с ними. Чего лично я опасаюсь, так это нечестной конкуренции. И не потому, что с Запада к нам придут беспринципные негодяи-капиталисты… Просто пресловутый человеческий фактор никто не отменял. Назначенный региональный менеджер из-за невозможности взрастить собственные кадры начнет переманивать сотрудников местных дистрибьюторов. Предполагаю, что предпочтение на первых порах будет отдаваться тем, кто придет с уже готовой базой. И такая «компания» станет работать преимущественно по «чужим огородам». К традиционно сильным сторонам западных конкурентов принято относить доступ к более дешевым кредитам, но и тут не все однозначно. Во-первых, дистрибьюторы, будь то наши или западные, строят свою кредитную политику в отношении реселлеров, во многом опираясь на кредитную линию самого производителя. И в этом смысле (по крайней мере, хочется на это надеяться) российские и западные игроки находятся в равных условиях. Во-вторых, у ведущих российских дистрибьюторов, как правило, налажено сотрудничество с местными кредитно-финансовыми институтами, которые могут предоставить своим проверенным бизнес-партнерам доступ к «длинным и дешевым» займам даже сейчас. В-третьих, на рынке корпоративных финансовых продуктов начинают оживать сбалансированные и привлекательные предложения по кредитованию малого и среднего бизнеса, так что кредитные линии дистрибьюторов (при всей своей значимости) — это не единственный доступный ресурс для развития бизнеса реселлеров. Для того чтобы показать некоторые проблемы освоения новых территорий зарубежным игроком более «выпукло», предлагаю смоделировать экспансию западных поставщиков в страны СНГ. Тут пригодятся и собственный опыт «Аксофт», и наблюдения за другими российскими дистрибьюторами. Рынок этот, если задуматься, не такой уж и маленький, и некоторые российские поставщики неплохо от него «подпитываются». И это можно использовать, в том числе и при противостоянии «западной угрозе». На мой взгляд, «системно сильные» стороны западных коллег будут иметь хоть какую-то значимость только в близких к Европе странах: Беларуси, Украине, Молдове. А вот в Закавказье и Средней Азии им будет гораздо труднее. Незнание местного законодательства (очень нетривиального) и не такое, как у нас, хорошее понимание менталитета (мы все же со странами бывшего СССР еще довольно похожи) — породят очевидные и, скорее всего, непреодолимые трудности. Большинство бизнес-функций в этих странах базируется именно на знании местных законов (юридических), устоев и просто правил поведения на рынке. И может случиться так, что «правильное» и безупречное во всех отношениях предложение «западника» окажется просто неконкурентоспособным. Возможно, не так явно, но эти трудности ждут «европейцев» и «американцев» и в России. Глобализация (и юридическая, и в умах людей) когда-нибудь снимет эти проблемы, но не быстро. При этом никто не умаляет сильные стороны любой западной компании (передовой опыт ведения бизнеса, современные подходы и технологии, прогрессивный менеджмент). Вот только если бы, как у классика, все западные инновации и достижения да приставить к знанию, пониманию и умению оперировать в местных реалиях, тогда победа была бы неизбежна. А пока… Думаю, нам мало что угрожает. Владимир Гайкович, ГК «Информзащита»: Придут и победят. Всех и сразу. Но если говорить о рынке информационной безопасности, то для того чтобы здесь работать, им придется получить лицензии ФСБ. Евгений Коликов, ГК «Фан»: Дистрибуция — это прежде всего «финансовый институт», в ней «работает» огромная денежная масса, состоящая из кредитов производителей, кредитов банков и собственных оборотных средств. Поэтому соотношение долей в этой денежной массе и будет основным фактором успеха того или иного дистрибьютора. Ни для кого не секрет, что сегодня стоимость иностранных денег несравнима со стоимостью российских, и это отрицательно скажется на конкурентоспособности российских дистрибьюторов. Российские компании могут уравнять свои шансы, если получат возможность использовать дешевые кредиты. Это возможно в двух случаях — либо будет доступ к дешевым западным кредитам, либо российские кредиты станут дешевыми. Первое маловероятно в силу того, что российский дистрибьюторский бизнес недостаточно прозрачен с точки зрения системы финансовой отчетности, принятой на Западе. Второе же если и будет, то не скоро. И наши западные коллеги в ближайшей перспективе легко могут легко превратить этот фактор в свое конкурентное преимущество. Однако западным дистрибьюторам надо понимать, что процесс входа на российский рынок будет для них достаточно болезненным. Ведь дистрибьюторская компания должна не только иметь «дешевые деньги», но и обладать знаниями и компетенциями для работы именно на территории РФ. В какой-то мере этот вопрос может быть решен при помощи российского персонала и поставленных во главе компаний российских или иностранных управленцев. Но в любом случае выход на рынок западных дистрибьюторов приведет к убойно-жесткой конкуренции, так как все участники рынка, находясь в одном правовом поле, с помощью доступных им ресурсов будут сохранять и/или отвоевывать рыночные доли. 2. Противники этого утверждения уверены, что ни один западный дистрибьютор не сможет выжить в нашей стране. Объясняют это так: и вся Россия, и каждый российский регион — это уникальная территория, успешно работать на которой можно только, учитывая «национальные» особенности. И тот, кто не знает нашего менталитета, не сможет развивать бизнес, невзирая на все западные технологии. Согласны ли вы с таким утверждением? Есть ли в нашей стране «особенности», которые делают ведение бизнеса в ней чем-то «уникальным», или четко отстроенные «бизнес-процессы» — они и «в Африке бизнес-процессы», и законы бизнеса едины для всех? Владимир Антонов, AUVX: Законы бизнеса действительно едины для всех, и они говорят, что выживает тот, кто лучше всего понимает особенности и нюансы рынка, на котором он работает. Да, согласен. Помимо менталитета, разницы в экономическом развитии регионов, особенностей в «принятии решений» большое влияние имеет государство и госбюджетные деньги. Есть различия в структуре спроса, развитости рынков и пр. В плане отстроенных бизнес-процессов и технологичности, российские дистрибьюторы ничем не уступают западным коллегам. Вячеслав Симоненко, MERLION: Бизнес-процессы едины для всех. Но практика бизнеса в Америке отличается от практики бизнеса в Западной Европе, и тем более в России. Отличается законодательная база, поэтому в работе российских ИТ-компаний есть своя специфика. Шанс выжить у западного дистрибьютора есть. Для этого он должен понять и принять национальные особенности нашего ИТ-бизнеса и включить в свою команду людей, имеющих большой опыт работы на российском рынке. А также быть готовым к весомым инвестициям на начальном этапе. Без локального присутствия успешное развитие в России невозможно. Максим Сорокин, OCS: Россия значительно сильнее отличается от всего остального мира, нежели один российский регион от другого. Но это не столь важно. Важнее то, что входить западный дистрибьютор будет покупкой крупного российского дистрибьютора. А значит, все эти вопросы для него будут решены «автоматически». Больше проблем будет внутри компании... Нужно будет еще поверить своим российским менеджерам, а иначе нельзя. Вот как они с этим справятся? Ведь западные вендоры в России конкурируют друг с другом, а дистрибьюторам придется конкурировать с российским компаниями, не скованными наличием штаб-квартиры в Нью-Йорке или Франкфурте... Сергей Алещенко, Verysell Distribution: Я склонен согласиться с данным утверждением. Ментально наша страна очень сильно отличается от Запада, а в регионах это чувствуется особенно сильно. В то же время простые закупки, при организованной логистике и на понятных условиях дилеры будут осуществлять. Также сервис «иностранцев» может быть востребован ритейловыми сетями. Но вряд ли западные дистрибьюторы будут приходить на рынок РФ в своем пан-европейском варианте. Вполне возможен вариант присоединения российских игроков к международному бизнесу с ребрендингом. Нечто подобное было заметно в середине 90-х. Михаил Прибочий, «Аксофт»: Особенностей масса. Причем таких, не зная которых никакой новый дистрибьютор здесь просто не выживет. Начиная от законодательства (где на Западе есть аналог нашего ФСТЭКа и сертификация с обязательным открытием исходных кодов, или требуемый сублицензионный договор?) и заканчивая нашим менталитетом. К сожалению, не всегда наличие этих особенностей — признак цивилизованности нашего бизнеса. Ни для кого не секрет, как у нас порой проводятся тендеры и какие именно факторы становятся решающими при выборе поставщика… Однако все это не является непреодолимым барьером (решается приемом на работу местных квалифицированных кадров), и считаю, что иностранные компании и дальше будут появляться у нас, и даже выживать. Константин Шляхов, «Марвел»: Этой «страшилке» уже много лет — но что-то западные коллеги опять не торопятся в гости к нам. На самом деле, безусловно, рано или поздно это произойдет, и свою долю на рынке они получат — но это не значит, что эта доля будет 100%... Величина этой доли зависит и от их желания инвестировать и брать на себя риски, и от того, насколько сильно локальные дистрибьюторы захотят бороться за сохранение «своих» долей и сохранение вообще своего дистрибьюторского бизнеса. Локальная специфика у нас, безусловно присутствует (а мне есть с чем сравнивать — в разные годы наша компания вела дистрибьюторский бизнес и в Восточной Европе, и в Западной — в Голландии и Германии). Хороший пример — работа с дебиторами. В странах «развитых экономик» страховые компании легко (и недорого) страхуют отгрузки дистрибьютора в кредит своим партнерам. А в нашей стране этого, увы, и до кризиса особенно-то не наблюдалось (хотя наша компания страховала дебиторскую задолженность в компании Hermes — но, увы, «Гермес» фактически свернул эту работу в России). А уж после того, как разразился кризис, тем более. В качестве возможного «бенчмарка» можем взять Польшу, чей рынок также характеризовался большим количеством мелких и средних компаний дилеров и сложностями в работе по сбору денег с них — так вот, после вхождения страны в единую Европу на рынок Польши пришли «международные» игроки (Ingram Micro и прочие). Пришли, а через некоторое время ушли (или сильно сократили свои локальные офисы): понесенные потери существенно снизили интерес к этому рынку. Евгений Коликов, ГК «Фан»: Я не буду оригинальным, если скажу, что любая страна уникальна. В каждой есть свои нюансы, местные особенности, особенная культура, менталитет. Нередко для развития того или иного направления бизнеса не хватает законодательной базы, либо существующая законодательная база не позволяет эффективно вести бизнес и необходимо серьезное лоббирование с точки зрения изменения закона для развития конкретных ниш, получения разрешений для работы в определенных областях и пр. Правило простое — если приходишь в другую страну, надо учитывать все это в разработке стратегии развития бизнеса в данном регионе. Я этот процесс проходил, когда мы создавали компанию Азия 5, функционирующую на территории Казахстана. Местные особенности, безусловно, влияют не только на прибыльность, но и на возможность процветания в принципе конкретного бизнеса в конкретной стране. Наша страна — не исключение из правил. Общемировые законы и бизнес-процессы, отлаженные в западных странах, далеко не все и не всегда жизнеспособны в России. Для работы в стране, которая занимает территорию с несколькими климатическими и часовыми поясами, относительно невысоким процентом проникновения ИТ и занимающей 109-е место в рейтинге стран по качеству проживания (РА «Эксперт»), жизненно необходимо учитывать местные особенности и адаптировать западные технологии для внедрения.

Wed, 17 Feb 2010 00:00:00 +0300 Жизнь прекрасна 2 http://www.crn.ru/numbers/reg-numbers/detail.php?ID=34991 Год назад свою вступительную статью* я начала цитатами из рассказа А. П. Чехова «Жизнь прекрасна! (покушающимся на самоубийство)»: «Жизнь … 2010/№1 (338), 29 января 2010 года/

Год назад свою вступительную статью* я начала цитатами из рассказа А. П. Чехова «Жизнь прекрасна! (покушающимся на самоубийство)»: «Жизнь пренеприятная штука, но сделать ее прекрасной очень нетрудно... Для того, чтобы ощущать в себе счастье даже в минуты скорби и печали, нужно: а) уметь довольствоваться настоящим и б) радоваться сознанию, что &bdquo;могло быть и хуже“». Честно говоря, тогда я надеялась, что в январе 2010 г. можно будет написать что-то более жизнеутверждающее. Но пока не решаюсь... Прогнозы «знающих» людей на 2010 г. противоречивы и больше вносят сумятицу в умы, чем проясняют обстановку... Впрочем, поводы для оптимизма все же есть. Вняв советам Чехова, почти все мы: а) научились жить в новой реальности и привыкли к ней и б) радуемся тому, что пережили самый сложный кризисный год, и надеемся, что наступивший будет как минимум не хуже. Финальных данных аналитиков о том, как сказался кризис на разных сегментах ИТ-рынка в 2009 г., пока нет. Представители компаний называют разные цифры — от минус 60–70% до плюс 20–30%. Потерь среди лидеров рынка в целом немного. Да и расстановка сил среди них если и изменилась, то незначительно и не во всех сегментах. Хотя, бесспорно, мы видим связь между тем, как вели себя компании во время кризиса, и тем, с какими результатами они пришли к началу 2010 г. Большинство игроков ИТ-рынка, занявших выжидательную позицию и свернувших рыночную активность, сдали свои позиции. Их места заняли те, у кого хватило запаса прочности и, пожалуй, смелости, чтобы развиваться несмотря ни на что. Гораздо хуже, по сравнению со столицами, обстояли дела в регионах. Весь год на нашем сайте мы публиковали новости о банкротствах региональных компаний — в том числе и тех, которые долгие годы считались лидерами. Дистрибьюторы оценивают сокращение числа дилеров в 5–10%. Конечно, точных цифр не знает никто. Хотя бы по той причине, что на «развалинах» обанкротившихся компаний возникали новые. Безусловно, сейчас настроение на рынке изменилось по сравнению с тем, которое преобладало год назад. Где-то к середине 2009 г. представители ведущих международных ИТ-компаний заговорили о том, что самая сложная фаза кризиса преодолена, дно пройдено, восстановление и рост рынка не за горами. Российский ИТ-бизнес тоже в большинстве своем надеется на лучшее. Об этом свидетельствуют интервью руководителей компаний и обзорные статьи в CRN/RE, а также результаты опросов на сайте www.crn.ru. Нам тоже хочется надеяться, что в этом году основной темой публикаций в CRN/RE станет не «кризис», а «возрождение ИТ-рынка после кризиса». Куда приятнее писать о том, как компании пережили тяжелое «экономическое приключение», снова вернулись к нормальной жизни и активно развиваются, чем о том, как они «затягивают пояса». 2009 г. был сложным для CRN/RE — как и для любого другого игрока ИТ-рынка или СМИ. Но редакция постаралась выполнить все свои обещания. Номера выходили без внеплановых перерывов. Были реализованы два традиционных проекта — рейтинг «25 лучших региональных ИТ-компаний 2009» и «Лучшие ИТ-дистрибьюторы 2009». Развивался и сайт www.crn.ru: сегодня его аудитория в полтора раза больше, чем год назад. Хочется сказать огромное спасибо всем читателям CRN/RE, нашим партнерам-рекламодателям и отдельно — компаниям, которые оказали нам целевую поддержку по распространению издания. Напомню, что CRN/RE рассылается по базе подписчиков, в которую включены руководители высшего и среднего звена ИТ-компаний. Читатели получают наше издание бесплатно, но для нас издержки на его распространение весьма существенны. Поэтому помощь компаний ЛАНИТ, «Марвел», MONT, ПИРИТ, RRC, RSI, которую они оказывали нам на протяжении всего 2009 г., была для нас очень ценна. И наконец, коротко о том, что ждет наших читателей в 2010 г. В этом году выйдут 20 регулярных и 6 специальных выпусков CRN/RE. Все новостные заметки постепенно перемещаются на сайт www.crn.ru, а в печатной версии остаются в основном обзорные и аналитические материалы, интервью с руководителями ведущих ИТ-компаний, проблемные статьи. Актуальный тематический план можно найти на сайте www.crn.ru. Мы обязательно проведем два рейтинга — «25 лучших управляющих российских ИТ-компаний» (№ 12, август 2010 г.) и «Чемпионы канала 2010» (спецвыпуск № 5/2010). Надеемся, что CRN/RE-2010 будет принципиально отличаться от CRN/RE-2009 прежде всего настроением. Хочется пожелать нам всем успехов в наступившем году и возвращения к нормальной жизни! С Новым годом! Элина Золотова, главный редактор, соиздатель CRN/RE. _______________________ * См. CRN/RE № 1/2009.

Wed, 17 Feb 2010 00:00:00 +0300 Lenovo хочет войти в тройку лидеров http://www.crn.ru/numbers/reg-numbers/detail.php?ID=34984 Компания Lenovo подвела итоги работы в мире и в России и объявила о своих планах на 2010 г. «Стратегия Lenovo базируется на двух принципах — … 2010/№2 (339), 12 февраля 2010 года/

Компания Lenovo подвела итоги работы в мире и в России и объявила о своих планах на 2010 г. «Стратегия Lenovo базируется на двух принципах — &bdquo;защита“ и „наступление“, и эта стратегия дает хорошие результаты, — заявил Артур Вей, вице-президент Lenovo Group, ставший с 1 января 2008 г. генеральным директором по развитию бизнеса Lenovo в России и СНГ. — Мы защищаем завоеванные ранее позиции на освоенных рынках и в то же время развиваем наступление в развивающихся странах, в том числе в России, рынок которой для Lenovo стал приоритетным. Мы ускоренными темпами выводим сюда новые продукты и технологии, оптимизируя портфель предложений как для корпоративных заказчиков, так и для конечных пользователей». Артур Вей сказал, что в то время как в III квартале 2009 г. продажи ПК на мировом рынке увеличились на 2,3% (по сравнению с аналогичным кварталом 2008 г.), поставки компьютеров Lenovo выросли на 17%, а доля компании достигла самой высокой отметки — 8,9%. По-прежнему опережающими темпами росли продажи ноутбуков Lenovo, составляющие 63% выручки компании по всему миру, — рост их поставок в III квартале относительно такого же периода предыдущего года составил 37% при росте количества продаж этих устройств на мировом рынке 16%. Это вывело Lenovo на четвертую позицию в рейтинге производителей ПК. Наряду с этим компания, внедряя эффективные бизнес-модели во всех своих подразделениях, смогла минимизировать соотношение расходов и доходов и вновь стать прибыльной. Столь же заметных успехов компания добилась в России — ее доля на нашем рынке ИТ увеличилась с 2,7% во II квартале до 4,8% в III квартале 2009 г. и Lenovo, по оценке IDC (данные приведены представителями Lenovo), поднялась с 7-го на 5-е место в рейтинге производителей, поставляющих компьютеры на российский рынок. «Когда я заступил на должность генерального директора Lenovo в России, наша доля на здешнем рынке ноутбуков была на уровне 1,5%, — напомнил Артур Вей. — Сейчас доля Lenovo в сегменте ноутбуков для корпоративных заказчиков выросла до 7,8%, а для конечных пользователей — до 7,7%». Он пояснил, что, опираясь на стратегию «защиты» и «наступления», российский офис Lenovo в 2008 г. удерживал свои позиции и одновременно искал новые возможности в разных сегментах рынка, пересматривая условия взаимодействия с партнерами. «Когда осенью в стране начался кризис и наши партнеры столкнулись с проблемами ликвидности, Lenovo был одним из немногих производителей, напрямую кредитовавших их, помогая сохранить общий с нами бизнес. В результате наша компания, единственная на рынке России, в 2009 г. три квартала подряд увеличивала свои обороты. Так, в I квартале мы продали 17 тыс. ноутбуков, во II квартале — 35 тыс., а в III квартале — 99 тыс. мобильных ПК», — сказал Вей. Основываясь на прогнозах экспертов, которые полагают, что в 2010 г. экономическая ситуация в России улучшится (ВВП начнет расти, цены на нефть будут стабильно высокими), глава российского офиса Lenovo считает, что рынок ПК в стране снова начнет расти: «Мы предполагаем, что в целом в 2010 г. рынок ПК увеличится примерно на 10%, но сегмент ноутбуков будет расти значительно быстрее, чем сегмент настольных ПК. Потребительский сектор станет основным „двигателем“ рынка ПК, а компании среднего и малого бизнеса и корпоративные заказчики последуют за ним». Артур Вей полагает, что в 2010 г. в России сети мобильной связи 3G и WiMAX будут ускоренно развиваться, чему способствует принятие правительственных решений о создании «электронных правительств» и расширении телекоммуникационных сетей. «Это поможет Lenovo увеличить продажи своих продуктов, ведь наши ноутбуки и нетбуки уже заняли ведущую позицию по распространенности систем, оснащенных технологией WiMAX», — заявил он. Кроме того, в 2010 г., как сообщил Артур Вей, российский офис Lenovo намерен предпринять ряд шагов по укреплению позиций компании на рынке ПК. Во-первых, Lenovo начнет широкую маркетинговую программу по продвижению и закреплению имиджа торговых марок IdeaPad и ThinkPad как высококлассных брендов, что позволит увеличить долю Lenovo на рынке ноутбуков до 10% и войти в тройку лидеров. Во-вторых, компания начинает продажи в России новых серий стильных настольных ПК, которые, как считает Вей, будут весьма успешными и дадут возможность Lenovo стать одним из пяти ведущих поставщиков: «Первые модели новых настольных ПК „все-в-одном“ привлекли внимание корпоративных заказчиков, и, например, Администрация Президента РФ уже заказала 600 таких ПК». Кроме того, подчеркнул Артур Вей, Lenovo намерена продолжить инвестировать в российский рынок. Так, если в начале 2008 г. в московском офисе компании работало 20 сотрудников, то к концу 2009 г. их численность превысила 30 человек, а в 2010 г. штат офиса должен удвоиться. Для того чтобы снизить расходы на логистику и уменьшить отпускные цены на продукты, компания продолжит совершенствовать свою логистическую структуру. Продукция для России будет по-прежнему выпускаться на заводах компании в Европе и поставляться на склады дистрибьюторов в Москве, Санкт-Петербурге и еще в пяти городах страны (в 40 городов продукция компании доставляется за 48 часов). В конце 2009 г. с Lenovo работали 10 российских дистрибьюторов, но Артур Вей полагает, что столько прямых партнеров компании не требуется: «Во всем мире в дистрибьюторском канале Lenovo работают только „базовые“ компании, приверженцы нашей продукции и торговой марки, которые готовы ее продвигать и которых мы готовы поддерживать. Как я уже отмечал, в III квартале мы увеличили продажи ноутбуков в России более чем в 2,5 раза, и наши дистрибьюторы должны „поспевать“ за такими темпами. Однако некоторые партнеры занимают консервативную позицию, поэтому я думаю, что в 2010 г. мы ограничимся только „базовыми“ дистрибьюторами». Зато компания намерена активно развивать дилерскую сеть в регионах. В 2009 г. примерно 70% партнеров второго уровня было сосредоточено в российских столицах. Чтобы изменить это положение, компания намерена в 2010 г. увеличить число своих представителей в регионах (на начало года их было пять), обучать сотрудников потенциальных партнеров, проводить турне по регионам с демонстрацией продуктов, что привлечет в партнерскую сеть новых дилеров. «Мы будем работать в регионах активнее, чем наши конкуренты, — заявил Артур Вей. — Мы уже создали собственную сервисную сеть, охватывающую 80 городов: в 2010 г. их количество удвоится, что станет приглашением для региональных компаний в нашу партнерскую сеть. Согласно открытой статистике, число обращений в сервис по поводу ремонта наших мобильных ПК значительно ниже, чем у других производителей».

Wed, 17 Feb 2010 00:00:00 +0300 Lite-On рассчитывает на успех http://www.crn.ru/numbers/reg-numbers/detail.php?ID=34985 В 2007 г. компании Philips и Lite-On IT Corporation создали совместное предприятие Philips & Lite-On Digital Solutions Corporation (PLDS), которое … 2010/№2 (339), 12 февраля 2010 года/

В 2007 г. компании Philips и Lite-On IT Corporation создали совместное предприятие Philips & Lite-On Digital Solutions Corporation (PLDS), которое занялось разработкой, производством и продажей дисководов для оптических компакт-дисков (ДОКД). О положении PLDS на мировом и российском рынках рассказывает Бойс Лин, региональный менеджер PLDS по России и СНГ. С ним беседует обозреватель CRN/RE Владимир Смирнов. CRN/RE: Какое место занимает PLDS на рынке ДОКД? Бойс Лин: К концу 2009 г. PLDS входила в число трех наиболее крупных глобальных поставщиков ДОКД с долей 20%. PLDS продает дисководы как через канал сбыта, так и ОЕМ-партнерам, производящим ПК, игровые консоли и потребительскую электронику. Продукты PLDS выпускаются под собственной маркой Lite-On и по эксклюзивной лицензии под маркой HP нашего ОЕМ-партнера Hewlett-Packard. В 2009 г. кроме дисководов для работы с дисками форматов CD-RW, DVD-ROM и DVD-RW мы начали продажи серий ДОКД для чтения дисков Blue-ray, а также выпустили внешние «тонкие» дисководы для ноутбуков и нетбуков. Благодаря появлению в нашем портфеле новых продуктов в течение ближайших двух лет мы рассчитываем увеличить нашу прибыль и рыночную долю. CRN/RE: В последнее время в качестве накопителей информации стали использоваться внешние жесткие диски и накопители на базе флэш-памяти. Как вы оцениваете ситуацию на рынке ДОКД и какие перспективы вы видите для вашей компании? Б. Л.: Главными преимуществами ДОКД является то, что с их помощью информация может быть перенесена на оптические компакт-диски разных форматов, которые практически не занимают места и могут десятки лет хранить записанный на них контент без искажений. В то же время жесткие диски и накопители на флэш-памяти обладают ограниченным сроком использования и подвержены отказам, приводящим к безвозвратной потере информации. По моему мнению, фактор сохранности информации достаточно важен для всех пользователей, в том числе для госучреждений и компаний, позволяя им создавать надежные архивы информации. В последние годы конечные пользователи стали все больше загружать из Интернета на локальные ПК видео- и аудиоконтент. Однако в России, за исключением Москвы, Санкт-Петербурга и еще нескольких крупных городов, возможности загрузки медиафайлов из Интернета сильно ограничены или вовсе отсутствуют. Такая же ситуация наблюдается во многих странах Африки, Ближнего Востока, Азиатского региона. Для пользователей, которые не могут загружать медиафайлы из Интернета, оптические компакт-диски являются единственным источником получения информации. Ведь до сих пор крупнейшие медиастудии продолжают выпускать продукцию на этих носителях. В мире отмечена тенденция роста популярности «ультратонких» ноутбуков и нетбуков, которые не имеют встроенных ДОКД, что открывает перед производителями новые возможности для развития бизнеса внешних оптических накопителей. Поэтому я считаю, что по крайней мере еще 5–10 лет ДОКД будут пользоваться устойчивым спросом на рынке. CRN/RE: Каковы позиции PLDS на российском рынке? Б. Л.: Как известно, в начале 2008 г. PLDS открыла представительство в России и начала продвигать свои продукты. К концу 2009 г. PLDS вошла в число трех ведущих вендоров — производителей ДОКД. Мы считаем, что расширение продуктового портфеля позволит компании в текущем году увеличить свою долю. Надеюсь, что, сравнивая наши ДОКД с устройствами других производителей, российские пользователи смогут найти в них немало преимуществ по цене, дизайну и техническим возможностям. С открытием нашего офиса мы в основном работали через дистрибьюторов с компаниями — сборщиками ПК. Однако такой канал оказался слишком «узким» для того, чтобы удовлетворить запросы конечных пользователей. Поэтому в 2009 г. мы начали налаживать взаимодействие и с российскими розничными продавцами. Кроме того, стремясь вывести продукты под маркой Lite-On в число наиболее известных брендов, мы демонстрировали преимущества дисководов Lite-On с помощью рекламы и во время турне по регионам России. Результат не замедлил сказаться — маркетинговые программы позволили увеличить рыночную долю ДОКД Lite-On с 2% в середине 2008 г. до 15% к концу 2009 г. Причем по количеству проданных внешних «тонких» дисководов PLDS вышла на первое место. В конце 2009 г. мы начали продажи своих ДОКД в крупных розничных сетях, что позволит нам еще больше увеличить продажи. Штаб-квартира Hewlett-Packard предоставила нам возможность продвигать и продавать через наших дистрибьюторов ДОКД с маркой НР, которые мы производим для этого ОЕМ-партнера. Полагаю, что увеличение продаж дисководов НР станет еще одним из путей развития бизнеса PLDS и расширения нашего присутствия на российском рынке. Все продукты под марками Lite-On и НР, поступающие в розницу, отличает новая упаковка с информацией на русском языке, чтобы покупатели могли свободно выбирать то, что им нужно. Дистрибьюторы считают, что локализация продуктов PLDS будет способствовать увеличению наших продаж в 2010 г. CRN/RE: Какие еще факторы позволят PLDS расширить свое присутствие на российском рынке? Б. Л.: Хочу отметить известность в России брендов Lite-On и НР. Активная работа с российскими розничными продавцами позволила нам приблизиться к потребителям. Уже сейчас многие покупатели нетбуков и ноутбуков могут приобрести новые модели внешних «тонких» дисководов PLDS в магазинах «Метро» или «Эльдорадо». В 2010 г. мы выпустим продукты под новой торговой маркой, чтобы дать возможность российским потребителям приобретать то, что наиболее полно отвечает их запросам. CRN/RE: В 2009 г. продажи нетбуков в России быстро росли. Насколько востребованными со стороны пользователей этих устройств оказались дисководы PLDS? Б. Л.: PLDS разработала и выпустила ДОКД Lite-On нового дизайна с установкой компакт-дисков «сверху», что удобнее по сравнению с использованием лотков в традиционных дисководах. Продажи новых дисководов Lite-On начались сравнительно недавно, но уже в первые два месяца их было продано свыше 2 тыс. шт. Полагаю, что предложенная нами конструкция ДОКД в ближайшее время позволит вытеснить с рынка традиционные дисководы за счет цены и мобильности. CRN/RE: Вы упомянули о новых дисководах для работы с дисками формата Blue-ray, однако, по оценкам экспертов, этот формат не получил широкого распространения на рынке. Как компания намерена продвигать свои ДОКД для дисков Blue-ray? Б. Л.: Мы считаем, что появление на рынке ОС Windows 7, широко использующей мультимедиа-информацию, продажи игровых приставок типа SONY PS3 и все большее развитие продаж видео в формате высокого разрешения (HD) позволят дискам Blue-ray занять ведущее положение на рынке. Пока чрезмерно высокие цены препятствуют широкому распространению этих устройств. Поэтому продажи дисководов для дисков Blue-ray в коммерчески оправданных объемах можно ожидать при снижении цен плееров Blue-ray до примерно 100 долл., а также лицензионных сборов фирм — производителей контента на таких дисках. ДОКД Lite-On для дисков Blue-ray будут следующим этапом в развитии бизнеса PLDS, когда на рынке возникнет заметный спрос. В настоящее время в России доля дисководов для дисков Blue-ray составляет всего 0,5% общего количества продаваемых продуктов с маркой Lite-On. Но надеемся, что в течение 2010 г. розничная цена плееров Blue-ray наконец снизится до уровня 100 долл., и тогда у нас появится реальный шанс расширять продажи соответствующих ДОКД. CRN/RE: В течение 2009 г. цены на большинство ДОКД в России выросли почти в полтора раза. Чем это обусловлено и как PLDS реагирует на эту ситуацию? Б. Л.: Прошедший 2009 г. оказался непростым: все производители дисководов столкнулись с острой нехваткой основных полупроводниковых компонентов для сборки ДОКД. Соответственно возник дефицит дисководов, цены на них выросли... Только летом заводы основных производителей, в том числе и PLDS, начали получать компоненты, и мы смогли обеспечить поставки в Россию в достаточном объеме. Причем спустя два месяца дистрибьюторы объявили о том, что на их складах возник излишний запас ДОКД. Правда, в ноябре поставщики полупроводниковых компонентов сообщили, что существуют реальные риски возникновения очередной волны дефицита, и потому в 2010 г. поставки ДОКД все еще будут нестабильны. Мы прилагаем все усилия, чтобы обеспечить планомерные поставки в Россию дисководов Lite-On, которые весьма успешно продаются. CRN/RE: Планирует ли PLDS в 2010 г. выпустить новые продукты и выйти в новые сегменты российского рынка? Б. Л.: Мы создали внешние «тонкие» ДОКД, которые будут продаваться по весьма привлекательным ценам. Кроме того, наряду со встраиваемыми в компьютер ДОКД для Blue-ray в нашем портфеле появится новый недорогой внешний «тонкий» дисковод для Blue-ray. Также мы разрабатываем и в 2010 г. намерены начать поставку в Россию внешних «тонких» дисководов необычного стильного дизайна, который, я надеюсь, понравится покупателям. Кроме дисководов, которые используются в персональных компьютерах и ноутбуках, мы разрабатываем ДОКД для бытовой электроники и для автомобилей. Расширение функций обработки мультимедиа, предлагаемых в продуктах Intel и Microsoft, дает нам возможность выпускать новые продукты для реализации в магазинах бытовой электроники, а не только в компьютерных. Мы имеем международный сертификат на производство специальных дисководов для оборудования автомобилей, что также может стать одним из путей развития бизнеса PLDS в России.

Wed, 17 Feb 2010 00:00:00 +0300 Chloride: рост бизнеса на фоне пикирующего рынка http://www.crn.ru/numbers/reg-numbers/detail.php?ID=34986 Несмотря на то что до 2008 г. компания Chloride не имела собственного представительства в России, в последние годы она, по данным ITResearch … 2010/№2 (339), 12 февраля 2010 года/

Несмотря на то что до 2008 г. компания Chloride не имела собственного представительства в России, в последние годы она, по данным ITResearch, стабильно входила в число лидеров российского рынка ИБП средней и высокой мощности. По мнению аналитиков, этот рынок оказался в числе наиболее пострадавших от кризиса. Тем не менее, как утверждает руководство компании «Клорайд Рус», в прошлом году ей удалось добиться впечатляющих результатов роста. О том, как организован бизнес Chloride в России, о схемах взаимодействия с партнерами, о планах на 2010 г. в интервью обозревателю CRN/RE Сергею Зарубину рассказал Олег Становов, генеральный директор компании «Клорайд Рус». CRN/RE: Какие позиции занимает Chloride на мировом и на российском рынке ИБП? Олег Становов: По данным аналитической компании IMS Research, на мировом рынке ИБП компания Chloride занимает третье место после APC by Schneider Electric и Eaton. Исторически сложилось, что в Россию в основном поставляется тяжелое трехфазное оборудование Chloride, его доля в наших продажах достигает 95%. По оценке аналитиков, в этом сегменте российского рынка Chloride также занимает третье место. Компания укрепляет свои позиции в России — в прошлом году, в то время как весь рынок ИБП существенно «просел» (падение, по мнению аналитиков, составило не менее 40%), продажи Chloride, напротив, увеличились на 15%. CRN/RE: Chloride долгое время оставалась единственной среди ведущих производителей ИБП, не имевшей представительства в России. Почему решение о его открытии было принято так поздно? О. С.: Поставками оборудования Chloride в Россию и его продвижением довольно успешно занимались российские дистрибьюторы («Инэлт» и «Ситэс»), заключившие прямые контракты со штаб-квартирой компании. У них были крупные клиенты, бизнес неплохо развивался на фоне общего экономического роста, и прежнее руководство Chloride не особо задумывалось о масштабной экспансии. Удивительно, но ряд западных фирм до сих пор недооценивают потенциал российского рынка. С приходом нового генерального директора Chloride, Тима Коболда, интерес к нашей стране существенно вырос. Речь идет не только о «традиционных» системах бесперебойного питания, но и о специализированных индустриальных ИБП для нефтегазовой, атомной, электроэнергетической и других отраслей. Около 25% мировых продаж Chloride приходится на индустриальное направление, но в России его доля была очень мала (хотя серьезных конкурентов в этом перспективном сегменте у нас немного). Как правило, подобное оборудование поставлять через партнеров практически невозможно, в основном оно продается напрямую. Учитывая, что Россия является одним из мировых лидеров в атомной энергетике, что здесь имеется огромное число предприятий нефтегазовой отрасли и т. п., руководством Chloride было принято решение начать собственный бизнес в нашей стране. Кроме того, несомненно, прямое присутствие компании должно было усилить ее позиции на рынке «традиционных» ИБП. CRN/RE: Получается, что в отличие от большинства представительств зарубежных вендоров, отвечающих лишь за маркетинговое продвижение продукции и поддержку, «Клорайд Рус» самостоятельно занимается продажей оборудования? О. С.: Да, руководством Chloride было принято решение пойти по пути, успешно апробированному во многих других странах. «Клорайд Рус» — дочерняя компания Chloride (производителю принадлежит 100% уставного капитала), имеющая право вести полноценную коммерческую деятельность. Мы выполняем функции представительства по поддержке бренда, но вместе с тем являемся прямым импортером и дистрибьютором оборудования Chloride. Компания «Клорайд Рус» самостоятельно занимается логистикой и таможенной очисткой товара, и уже с нашего московского склада мы поставляем его партнерам. Когда учреждалась компания «Клорайд Рус», было решено не создавать ее с нуля, а развивать существующий бизнес одного из российских дистрибьюторов. Помимо сотрудников, которые являются наиболее ценным для нас «активом», к «Клорайд Рус» перешли договорные отношения с партнерами и заказчиками дистрибьютора как в области поставок оборудования, так и в сервисном бизнесе. CRN/RE: Как складываются взаимоотношения между «Клорайд Рус» и компаниями, заключившими ранее дистрибьюторские соглашения со штаб-квартирой Chloride? Вы теперь являетесь эксклюзивным дистрибьютором в России? О. С.: В принципе, их прямые дистрибьюторские контракты со штаб-квартирой продолжают действовать. И теоретически эти компании могут приобрести оборудование за рубежом и самостоятельно импортировать его в нашу страну. Но они предпочитают покупать ИБП у «Клорайд Рус», т. к. для них это более выгодно. В соответствии с нашей партнерской программой эти компании имеют наивысший статус. По моему мнению, в сегменте тяжелых трехфазных ИБП, и тем более в сегменте индустриального оборудования, работать по классической двухуровневой схеме дистрибуции практически невозможно. Это приведет к удлинению цепочки поставок и удорожанию оборудования. Продажа тяжелых ИБП — это проектный бизнес, и, как правило, многие наши партнеры поставляют оборудование непосредственно заказчикам. Кроме того, в этом бизнесе множество подрядчиков со смежных рынков — электротехнического и даже строительного. CRN/RE: Что представляет собой партнерская сеть «Клорайд Рус», как она развивается? О. С.: В настоящее время у нас около 80 активных партнеров, они присутствуют практически во всех регионах. Исторически оборудование Chloride в основном поставлялось в электротехнический канал, кроме того, мы активно работаем с системными интеграторами. Летом прошлого года начала действовать обновленная партнерская программа, и это позволило существенно расширить дилерскую сеть. В зависимости от объема закупок и наличия в штате сертифицированных специалистов партнеры могут претендовать на один из трех статусов (Authorized, Silver, Gold), для каждого из них предусмотрен свой уровень поддержки. Новая партнерская программа нацелена в первую очередь на привлечение ИТ-компаний, которые, в отличие от игроков электротехнического рынка, уже давно привыкли к подобным схемам взаимодействия с вендорами. Как правило, для фирм, работающих на ИТ-рынке, является нормой регистрация проектов, предоставление отчетов, получение скидок, рибейтов, дополнительных бонусов. CRN/RE: Оборудование Chloride поставляется только через партнерскую сеть или же «Клорайд Рус» осуществляет и прямые продажи конечным заказчикам? О. С.: Как уже отмечалось, наша компания была создана не с нуля, и при приобретении бизнеса в качестве «приданого» к нам перешли и договорные отношения с некоторыми заказчиками. Среди них, в частности, — крупнейшие банки с государственным участием, ведущие телекоммуникационные компании страны. Конечно, таких клиентов сложно «переключить» на партнеров, они привыкли работать с нами, ценят стабильность и не хотят перемен. Доля прямых продаж конечным заказчикам в бизнесе «Клорайд Рус» не превышает 15%, все остальное приходится на партнерскую сеть. Мы не хотим «ломать» бизнес наших партнеров, они понимают, что мы не собираемся с ними конкурировать, а стремимся поддержать их продажи. Ценовая политика «Клорайд Рус» построена таким образом, что новым потенциальным заказчикам удобнее иметь дело с нашими партнерами. За счет предоставляемых нами скидок они могут предложить клиентам более гибкие и выгодные варианты. CRN/RE: Как организовано сервисное обслуживание ИБП Chloride, какую долю занимает это направление в бизнесе «Клорайд Рус»? О. С.: У нас есть собственный центр сервиса и мониторинга, он приносит 8–10% оборота. Это весьма прибыльное направление бизнеса. Но мы не ставим задачу полностью забрать его себе, напротив, делегируем сервисные полномочия партнерам, обучаем их специалистов. Вообще, сервисные услуги можно разделить на две части. Первая — это инсталляция оборудования и пусконаладочные работы. Откровенно говоря, это достаточно «лакомый кусок», здесь можно относительно легко заработать неплохие деньги. Поэтому многие наши партнеры предпочитают заниматься только продажей оборудования и его инсталляцией. Второй вид сервисных услуг — гарантийная и послегарантийная поддержка. Это более тяжелая работа, тут деньги зарабатываются сложнее. Но для наших сервисных партнеров она подразумевает не разовое получение определенной суммы, а долгосрочные отношения с заказчиком, возможность развивать с ним свой бизнес. CRN/RE: Специалисты «Клорайд Рус» занимаются инсталляционным сервисом или он полностью отдан партнерам? О. С.: Изначально мы очень редко занимались инсталляцией и пусконаладочными работами. Но сейчас иногда предоставляем подобные услуги. Дело в том, что есть компании, к примеру строительные фирмы, которые продают наше оборудование, но не имеют необходимой квалификации в этой области. Иногда, в соответствии с проектной документацией, они должны не только построить офисное здание, но и оснастить его системой бесперебойного электропитания. В этом случае они выступают генподрядчиком, а наши специалисты могут выполнить пусконаладочные работы на условиях субподряда. Но все же львиную долю дохода по сервисному направлению нам приносят долгосрочные договоры на послегарантийное обслуживание оборудования. CRN/RE: Компания «Клорайд Рус» начала работать буквально накануне кризиса. Как удалось в это непростое время достичь впечатляющего роста продаж и как отразился кризис на бизнесе Chloride в России? О. С.: Кризис, конечно, внес коррективы в наши планы. А они были весьма амбициозны — планировалось, что начиная с 2008 г. в течение четырех лет продажи Chloride в России ежегодно будут увеличиваться на 40%... Тем не менее на фоне существенного падения рынка в прошлом году наш бизнес показал двузначные числа роста, и это можно считать успешным результатом. Можно выделить несколько факторов, которые позволили его достичь. Прежде всего, прямое присутствие вендора в России могло расширить горизонты бизнеса, привлечь новых партнеров, выйти в новые ниши. Сыграла свою роль и специфика предлагаемой нами продуктовой линейки. По моей оценке, наиболее заметный спад наблюдался в сегменте однофазных ИБП. Потребители, конечно, стали экономить, но отказаться от защиты электропитания серверной комнаты или ЦОДа практически невозможно. Бизнес Chloride в России ориентирован на поставки тяжелого трехфазного оборудования, и в этом сегменте ситуация оказалась не столь драматичной. Кроме того, тяжелые ИБП, как правило, используются в крупных проектах с длительными сроками реализации. Некоторые из таких проектов, начатые еще до кризиса, мы успешно реализовали. Следует признать, что усилия правительства по поддержке банковской системы существенно облегчили нам жизнь. Позиции Chloride в России традиционно сильны именно в финансовой и банковской отраслях, на их долю приходится примерно треть нашего оборота. Хотя в начале прошлого года банки придерживали деньги, но в целом в этой сфере спада мы практически не почувствовали. В других сегментах корпоративного рынка интерес заказчиков нередко смещался в сторону более дешевых решений. К примеру, в первый раз я наблюдал рост спроса на китайские батареи, обычно на этом стараются не экономить. Дело в том, что бюджеты корпоративных заказчиков были заложены в 2008 г., в рублях, которые в прошлом году заметно подешевели по отношению к другим валютам. Заказчикам приходилось подстраиваться под урезанные бюджеты, приобретать те же самые ИБП, но с меньшим количеством опций, использовать дешевые устройства. Не раз приходилось слышать от них такое: «Давайте пытаться вписываться в наш текущий бюджет, либо нам придется обращаться к производителям ИБП другой ценовой категории». Здесь нам существенно помогла штаб-квартира Chloride: для российского рынка были предоставлены специальные ценовые условия. CRN/RE: Какие задачи стоят перед «Клорайд Рус» в 2010 г.? О. С.: По финансовым показателям мы рассчитываем на рост в 25% по отношению к 2009 г. На сегодня у нас накоплен большой портфель проектов. Спрос на тяжелые ИБП в последние месяцы заметно вырос, и, похоже, это связано не только с эффектом «закрытия года». Перед компанией стоят три основные задачи: расширение партнерской сети, развитие сервиса и индустриального направления. Недавно на должность директора по развитию индустриального бизнеса «Клорайд Рус» пришел Григорий Карулин, опытный профессионал. Планируем дальнейшее расширение штата, сейчас он насчитывает 30 сотрудников. Мы ожидаем, что обновленная партнерская программа привлечет новых дилеров, работающих на ИТ-рынке. Что касается сервиса, то в нашей стране накопилась обширная база установленного оборудования Chloride. Некоторые устройства морально устарели, но продолжают нормально работать. В нынешних условиях заказчики не особо стремятся их заменять, и сервисное обслуживание таких ИБП становится прибыльным бизнесом и для нас, и для наших партнеров. В общем и целом, несмотря на непростую экономическую ситуацию в стране и мире, мы рассчитываем на оживление рынка и планируем возврат к докризисным темпам роста в ближайшие два-три года. ee

Wed, 17 Feb 2010 00:00:00 +0300 Евгений Лачков: «Закончили год с хорошим настроением» http://www.crn.ru/numbers/reg-numbers/detail.php?ID=34987 Каким был нелегкий 2009 г. для отдельно взятой компании? Какие тенденции появились на российском ИТ-рынке и что ждет его игроков в 2010 г.? На эти … 2010/№2 (339), 12 февраля 2010 года/

Каким был нелегкий 2009 г. для отдельно взятой компании? Какие тенденции появились на российском ИТ-рынке и что ждет его игроков в 2010 г.? На эти вопросы отвечает генеральный директор компании Landata Евгений Лачков. CRN/RE: Некоторые аналитики предсказывают вторую волну кризиса, другие уже весной ожидают начала выхода из него. А как вы оцениваете ситуацию? Евгений Лачков: С осторожным оптимизмом. Безусловно, в 2010 г. будет наблюдаться рост ИТ-рынка (по сравнению с 2009 г.), но говорить об окончании кризиса пока рано. Тем не менее можно отметить первые позитивные тенденции: вернулись инвестиции в целый ряд направлений, а главное — по-прежнему выделяются бюджетные деньги на ИТ-проекты. А ведь государство в России является ключевым заказчиком в ИТ-сфере и даже, в некотором смысле, законодателем мод. CRN/RE: Ожидаете ли вы в 2010 г. возвращения к уровню бизнеса 2008 г.? Е. Л.: Чудес мы не ждем, но 2010 г. будет лучше, чем 2009-й. Конечно, существует отложенный спрос, и рынок захочет себе его вернуть. Скорее всего, ощутимый скачок продаж произойдет не раньше осени 2011 г. Думаю, что в 2010 г. рост бизнеса нашей компании составит 10–15% по сравнению с показателями 2009 г. CRN/RE: Каким для Landata был 2009 г.? Какие продуктовые направления развивались быстрее других? Е. Л.: Прошедший год был, наверно, одним из самых сложных за всю историю российского ИТ-рынка. Поэтому сам факт, что Landata прожила его без крупных потрясений и выполнила (это мы уже знаем) годовой бизнес-план, — большое достижение. Очень хорошо в 2009 г. развивались направления IBM, Eaton, TANDBERG. В некотором роде сюрпризом для нас стали отличные результаты по сетевому направлению — ZyXEL и Allied Telesis. Несмотря на сильный спад потребления сетевых продуктов в корпоративной сфере, связанный с резким уменьшением инвестиций в развитие инфраструктур этих предприятий, два направления в этом сегменте продолжали активно развиваться — рынок домашних интернет-сетей и рынок дата-центров (в России это направление росло быстрыми темпами последние два года). Большинство продаж в Landata пришлось именно на дата-центры, коммутаторы и межсетевые экраны. В то же время сильнее, чем мы предполагали, «просело» направление корпоративной телефонии и телекоммуникационное направление в целом. Кризис привел к тому, что количество рабочих мест в стране сократилось, также были заморожены проекты, связанные с расширением бизнеса. А это в конечном итоге привело к уменьшению объемов рынка корпоративной телефонии и приостановке проектов модернизации различных решений. В целом, по сравнению с 2008 г., падение оборота по различным продуктовым направлениям составило от 30 до 45%, но мы не потеряли свою долю рынка, у нас появились новые направления и новые партнеры. Есть основания полагать, что проделанная работа даст нам возможность добиться очень хороших результатов уже в 2010 г. Поэтому год мы закончили с хорошим настроением. CRN/RE: На какой сегмент вы будете делать ставку в 2010 г.? Е. Л.: Аналитики уже давно предсказывают рост рынка ПО, и понятно, что именно это направление является более перспективным, так как рынок софта в нашей стране пока менее насыщен, чем рынок «железа». Тем не менее не думаю, что качественный рывок этого сектора произойдет уже в наступившем году, ведь российский ИТ-рынок все еще в значительной мере ориентирован на аппаратные решения. CRN/RE: Обострилась ли, по вашему мнению, конкуренция на ИТ-рынке? Е. Л.: Конкуренция существовала всегда. И, на мой взгляд, это даже хорошо, так как максимально здоровые отношения на рынке возможны только в конкурентных условиях. Любая монополия подразумевает наличие «регуляции», а неограниченная регуляция — это сильный сдерживающий фактор. Конкурирующие же дистрибьюторы фактически работают сообща, всеми возможными способами продвигая ИТ-продукцию на рынок. В долгосрочной перспективе только конкурентный подход приводит к успеху. Другое дело, что в последнее время несколько видоизменилось само понятие конкуренции. Рынок — это живая среда, и отношения дистрибьюторов между собой являются прямым отражением основных тенденций рынка. CRN/RE: А какие тенденции ИТ-рынка вы бы отметили? Е. Л.: Я думаю, что в 2010 г. активнее других будут развиваться два направления — информационная безопасность и ИТ-консалтинг. Информационная безопасность — очень актуальная для подавляющего числа российских предприятий и компаний проблема, которая требует тщательного подхода. Ведь здесь очень важно найти баланс между защищенностью и удобством работы, а также между степенью риска и размером инвестиций в ИБ. Сегодня очень активно развивается государственный сектор, появляется все больше и больше всевозможных баз данных, принимаются новые поправки к закону по работе с персональными данными и их защите. Но несмотря на это, проблема информационной безопасности в большинстве российских компаний все еще не решена, более того, многие компании пока даже не приступали к ее решению. Так что здесь открывается огромное поле для деятельности. Ведь для обеспечения должного уровня безопасности необходим целый комплекс организационных и технических мер, категоризация информации, точное знание ее месторасположения. Другим востребованным направлением в ближайшее время станет отраслевой ИТ-консалтинг. Сейчас российский ИТ-рынок уже вошел в ту стадию зрелости, когда ему нужны не продукты, а комплексные решения, причем даже не ИТ-решения, а бизнес-решения, выполняющие вполне конкретные и стоящие перед бизнесом каждой компании задачи. Поэтому будущее — за комплексностью подхода и развитием сектора услуг, о котором так давно говорят аналитики. CRN/RE: Что вы можете сказать о перспективах дистрибьюторского бизнеса в России? Е. Л.: Инфраструктура современной России такова, что дистрибьюторы будут существовать на ИТ-рынке еще очень долго, так как никакой вендор в ближайшей перспективе не сможет обеспечивать логистику и сервис своего оборудования во всех регионах РФ. Что касается тенденций развития дистрибьюторского бизнеса, то с каждым месяцем дистрибьюторы все больше будут конкурировать между собой уже не ценами и не ассортиментом предлагаемого оборудования, а готовыми комплексными решениями, которые они смогут предложить партнерам. К данным решениям относятся и цены, и поддержка, оказываемая дистрибьютором своим партнерам, и условия поставки оборудования, и сервисное и послегарантийное обслуживание. Чтобы быть успешным на ИТ-рынке сегодня, дистрибьютор должен соответствовать всем вышеуказанным параметрам и оптимальным образом решать все задачи своих партнеров, то есть — иметь готовое комплексное решение на каждый запрос партнера.

Wed, 17 Feb 2010 00:00:00 +0300 Неспящие в Шерегеше http://www.crn.ru/numbers/reg-numbers/detail.php?ID=34988 Компания «1С-Форус», иркутский дистрибьютор ПО, провела партнерский семинар на горнолыжном курорте в Горной Шории. Партнерские конференции … 2010/№2 (339), 12 февраля 2010 года/

Компания «1С-Форус», иркутский дистрибьютор ПО, провела партнерский семинар на горнолыжном курорте в Горной Шории. Партнерские конференции дистрибьюторов, несмотря на все усилия организаторов, часто оказываются до обидного предсказуемыми. Доклады вендоров о своих продуктах (удача, если спикеры не слишком занудны), трудно преодолимое стремление участников сбежать на пляж/в горы/в заморский город, вечерние развлечения, чаще поражающие размахом, чем вкусом. И главное: реальные проблемы региональных ИТ-компаний, тех самых реселлеров, ради роста продаж которых все это, вообще говоря, и затевается, обсудить почти не удается, времени на такие дискуссии отводится мало или вовсе не остается. Партнерский семинар «1С-Форус», прошедший в декабре 2009 г. в поселке Шерегеш Кемеровской области, ничего общего с этой приевшейся схемой не имел. Его основной задачей было не продвижение отдельных продуктов или линеек, а обучение партнеров ведению бизнеса, причем речь шла не о готовых рецептах успеха, а о технологии его достижения. Семинар в Шерегеше под лозунгом «Долой спячку» — одиннадцатый и первый зимний (традиционно «1С-Форус» проводит их летом). Каждое такое мероприятие обычно собирает около сотни участников, на этот раз их было около восьмидесяти. «1С-Форус» — иркутский дистрибьютор ПО, существует более семнадцати лет, имеет отделения в двенадцати городах, от Омска до Владивостока. Треть оборота, в целом не упавшего, а выросшего даже в кризисный год, дают продукты «1С», треть — антивирусы, еще треть — ПО Microsoft, на другие виды софта приходится около 1%. Динамика продаж, продемонстрированная на семинаре, явно показывает повышение интереса к первой и второй третям c опережающим ростом спроса на ПО для безопасности и снижение спроса на продукты Microsoft. Само мероприятие от начала до конца было организовано нетривиально. Шерегеш — комфортабельный горнолыжный курорт, расположенный в Горной Шории в двухстах километрах от Новокузнецка. Участникам не пришлось делать мучительного выбора между посещением обязательных докладов и страстным желанием «проверить новые склоны». Программа семинара начиналась только в 16.00, когда уже смеркалось и все накатались вволю. Никаких «внешних» развлечений не предполагалось, основным хитом была самодеятельность. Похоже, сибиряки еще не разучились сами себя развлекать и веселиться от души без помощи «затейников». Но главное — сами доклады, мастер-классы шли в очень напряженном ритме, практически без перерывов весь вечер и часть ночи. «Ну надо же, уже за полночь, а я сижу на семинаре и учусь», — с нескрываемым восторгом делились впечатлениями «студенты». А студентам этим в большинстве как минимум за 30, своими компаниями они владеют и руководят по нескольку лет, бизнес их вполне сложился, и на ерунду они времени не тратят. Что же удерживало внимание такой аудитории? Конечно, выступили представители вендоров — Microsoft и «Лаборатории Касперского». Общение менеджеров «Лаборатории» с реселлерами в тот момент, когда кардинально изменилась партнерская политика, условия авторизации, причем все это серьезно повлияет практически на всех шесть тысяч партнеров фирмы, кроме, может быть, нескольких крупнейших, было очень важным. Увы, изменения в восторг не привели почти никого, однако то, как о них было рассказано, плюс возможность обсудить не только введенные ограничения, но и открывающиеся перспективы, существенны для построения адекватных отношений в канале. Очень любопытные результаты собственного исследования маркетинга партнеров представили организаторы. «1С-Форус» провела обследование 60 своих дилеров (10% сети, выборка по всем 12 регионам). Рассматривались простые и дешевые способы информирования потенциальных клиентов о работе компании: поиск в Интернете (Google или Yandex), реклама в региональной ГИС, реклама на «городском информационном сайте», информация на сайтах вендоров. Выяснилось, что «видимость» реселлеров по всем этим каналам, особенно по использованию Интернета, оставляет желать много лучшего. Была приведена статистика по конкретным поисковым запросам. В региональных ГИС только 48% сведений о компании исследователи посчитали «привлекательными, достаточными для обращения». Из всей выборки 20% фирм вообще не нашли, для клиента они «невидимы». Можно предположить, что эти результаты справедливы не только для партнеров «1С-Форус», но и для большинства региональных ИТ-фирм. А для своих дилеров дистрибьютор выполнил очень важную и ресурсоемкую работу по оценке маркетинговых действий, и теперь они смогут опираться на эти результаты и скорректировать свои усилия. Однако все же в центре внимания была не партнерская политика вендоров и не маркетинг как таковой, а опыт управления компанией в рамках двух блоков программы. Один составили доклады и мастер-классы Ирины Шевцовой, директора группы компаний «Форус», и бизнес-тренера Марины Ивакиной. Другой — презентации Дмитрия Казачкова, генерального директора фирмы «1С-Рарус», и Антона Толмакова, директора фирмы «1-й архитектор бизнеса». Как справедливо напомнил Толмаков, если вам дает советы по торговле акциями человек, ничего на них не заработавший, то все его советы можно сразу же выкинуть из головы. Деловых успехов компаний, достигнутых под руководством спикеров, долгой и непростой истории роста этих фирм достаточно для того, чтобы с интересом и уважением относиться к их словам. Ирина Шевцова и Марина Ивакина говорили преимущественно о стратегии компании и путях ее реализации. По меткому выражению Шевцовой, большинство небольших региональных фирм живут «не приходя в сознание», не имея не то что четко разработанной стратегии, но и внятных, обоснованных планов на будущее. А будь у них более осознанное понимание своих пути и целей, они бы и успехов добивались значительно больших. Поэтому разговор о том, какие цели следует ставить перед компанией, насколько разными могут быть стратегии, чем отличаться, как будет меняться планирование, чрезвычайно важен. На семинаре теоретические положения были просто и ясно проиллюстрированы реальными примерами. Как подчеркнула Марина Ивакина, основное — не разработка правильной стратегии, а формирование стратегического мышления персонала. В качестве одной из возможных управленческих методик разбиралась Система сбалансированных показателей (ССП, Balanced Score Card). В «1С-Форус» метод применяется не первый год, и, зная практику управления своих дилеров, Шевцова прекрасно понимает, что ССП — «не догма, а руководство к действию». Как показывает опыт, подчеркнула она, наиболее эффективными нередко оказываются именно «индивидуальные» системы контроля, которые рождаются в недрах самой компании сообразно реальным возможностям, навыкам и задачам. Самое главное — выработать свой собственный путь, но его нужно осмысленно проектировать. В качестве кейса для закрепления полученных знаний был предложен реальный пример развития фирмы «1С-франчайзи» и на нем показаны пути выхода из сложной деловой ситуации. Другую управленческую практику — технологию расчета потребности в персонале — Шевцова тоже демонстрировала на примере своей фирмы, показывая алгоритм оценки качества и количества необходимых сотрудников. Об управлении людьми в основном говорили также Антон Толмаков и Дмитрий Казачков, в первую очередь опираясь на собственный опыт, в том числе и негативный. Толмаков рассказал об опыте управления на основе учета нормо-часов, от концепции до конкретной реализации в программном продукте. Вопросы управления результативностью персонала были и остаются одними из ключевых в менеджменте, и на семинаре они вызвали живейший интерес. Как выбирать, конструировать показатели эффективности (KPI), как перевести на этот язык свою субъективную оценку деятельности подчиненных, какие здесь есть подводные камни и удачные находки? Черт, как всегда, кроется в деталях, и именно их обсуждению было посвящено основное время. Дмитрий Казачков не менее подробно рассказал о планировании времени руководителя и приемах его экономии. Именно поэтому мастер-классы Толмакова и Казачкова вызвали живейший интерес: на их основе вполне можно переходить к практическим действиям в собственной компании. Если, конечно, захочется. Оба спикера подчеркивали, что одна из основных и фатальных опасностей — потеря владельцем интереса к судьбе компании, вкуса к данному виду бизнеса, ситуация, когда ему просто становится скучно заниматься тем, чем он занимался последние несколько лет. Что тогда делать? Как расти «над собой»? Тренинг личностного роста, саморазвития, проведенный теми же спикерами, оказался не менее востребован, чем их управленческие мастер-классы. В семинаре приняли участие не только действующие партнеры «1С-Форус», но и «посторонние», ИТ-компании, пока не связанные с дистрибьютором деловыми отношениями.

Wed, 17 Feb 2010 00:00:00 +0300 ИТ-рынок: где ожидается рост в 2010 году? http://www.crn.ru/numbers/reg-numbers/detail.php?ID=34992 Хорошие перспективы у реселлеров, работающих в области информационной безопасности, а для продавцов массовых товаров наступивший год будет не столь … 2010/№1 (338), 29 января 2010 года/

Хорошие перспективы у реселлеров, работающих в области информационной безопасности, а для продавцов массовых товаров наступивший год будет не столь радужным. VAR’ы в области информационной безопасности (ИБ) настроены оптимистично: эти решения по-прежнему будут занимать значительную долю их бизнеса в 2010 г. Согласно результатам ежегодного опроса, проведенного группой Everything Channel в 2009 г., большинство VAR’ов ожидают увеличения продаж в категориях устройств защиты сетей (81,3% респондентов) и клиентского ПО безопасности (81,1%). Также с оптимизмом VAR’ы смотрят на продажи корпоративного сетевого оборудования (80,1%), ПО серверной виртуализации (79,5%) и ПО хранения данных (77,7%). В ходе опроса его участникам предлагалось оценить перспективы своего бизнеса (продажи увеличатся, останутся на том же уровне или уменьшатся). Более половины респондентов ответили, что ожидают расширения бизнеса в 17 из 18 категорий продуктов. Более 25% VAR’ов предполагают, что продажи останутся на том же уровне в 9 из 18 категорий. И почти треть респондентов полагают, что в 2010 г. их продажи ноутбуков снизятся — это единственная категория, в которой значительная часть VAR’ов ожидает спад. Таким образом, предстоит еще один неплохой год для VAR’ов в области ИБ. Большие ожидания порождают устройства защиты сетей, так как всё больше компаний выходят в Интернет. Конечные пользователи стали лучше, чем пару лет назад, разбираться в рисках нарушения безопасности и хотят заранее принять меры, чтобы избежать их. Действительно, один вирус на одном компьютере способен причинить немало вреда. Но можно потратить 3 тыс. долл. на небольшое сетевое устройство, чтобы потом не буксовать 30 часов. Устройства защиты сетей являются также важной частью некоторых решений по соблюдению регулятивных требований. Последние, как правило, затрагивают большинство компаний, которым нужно усилить свою защиту и усовершенствовать шифрование данных. В области клиентского ПО безопасности заказчики сегодня также склонны выбирать более полное решение, так как лучше понимают риски. Уходит в прошлое подход «мне нужен только антивирус», теперь заказчики знают, что нужно также защититься от вредоносного ПО и фишинга. В то же время VAR’ы надеются расширить свой бизнес в области корпоративного сетевого оборудования, так как инновации в этой области помогают заказчикам экономить деньги. Будет больше 10-Гбит, больше PoE (питание через Ethernet) в различных приложениях. Давление на сеть возрастает, и корпоративные инфраструктуры потребуют новых коммутаторов. ПО серверной виртуализации остается важным направлением для VAR’ов уже пару лет, и, судя по ответам респондентов, 2010 г. не станет исключением. «Преимущества виртуализации легко продемонстрировать, и это увеличивает продажи, ведь заказчики могут получить почти мгновенную отдачу на свои инвестиции», — говорят реселлеры. Двигателем этого бизнеса стало стремление заказчиков к консолидации ЦОДов. Зачастую даже у мелких клиентов установлено немало серверов, требуется постоянное их обновление. Консолидация облегчает жизнь также в плане администрирования. ПО хранения данных как одна из составляющих, наряду с резервным копированием, аварийным восстановлением и др., входит в более крупные решения, рост продаж которых прогнозируется в 2010 г. Хранение данных — важная область, быстро растущий бизнес, так как даже мелкой фирме сегодня требуются многие гигабайты для хранения. Всё больше клиентов ищут решения по хранению данных «в облаке», что ведет к росту продаж приложений. Категория сетевых СХД не вселяет особых надежд (51,6% ожидающих роста продаж) и заняла предпоследнее место в списке, опередив только ноутбуки. Правда, многие партнеры с этим не согласны и полагают, что здесь также возможен значительный рост. Если вы внедряете виртуализацию, говорят они, то следующий шаг — это внедрение SAN. Почти треть (31,2%) VAR’ов ожидают снижения своих продаж ноутбуков. Быть может, в этом виновата растущая популярность смартфонов, люди все чаще пользуются телефоном вместо ноутбука. Кроме того, VAR’ы знают, что заказчики могут купить эти устройства по более низкой цене в других местах, а к VAR’у они обратятся за более сложными продуктами и услугами. Еще в четырех товарных категориях две трети VAR’ов ожидают роста бизнеса: цветные лазерные принтеры для рабочих групп (73%), управление данными и информацией (69,9), внешние съемные жесткие диски (68,4), связующее ПО (67,6) и инфраструктура БЛВС (66,9). Остальные категории — это серверы средней мощности (65,9% VAR’ов, ожидающих роста продаж), серверы массового выпуска бизнес-класса (62,7), дисплеи (58,0) и сетевые СХД (51,6).

Wed, 17 Feb 2010 00:00:00 +0300 IBM: нужна «активная жизненная позиция» http://www.crn.ru/numbers/reg-numbers/detail.php?ID=34993 Корпорация IBM, которая традиционно — и заслуженно! — ассоциируется с рынком крупных корпоративных заказчиков, в последние пару лет предпринимает … 2010/№1 (338), 29 января 2010 года/

Новые инициативы вендора стимулируют партнеров работать более активно и оперативно. Корпорация IBM, которая традиционно — и заслуженно! — ассоциируется с рынком крупных корпоративных заказчиков, в последние пару лет предпринимает определенные усилия, чтобы расширить свое присутствие в сегменте СМБ (отметим, например, серию продуктов Express, предназначенную для небольших предприятий). Но заказчики из СМБ в большинстве случаев пока не воспринимают IBM как «своего» вендора, а в результате и многие партнеры, не склонные идти «против ветра», тоже без особого энтузиазма продвигают IBM в этом сегменте. Конечно, в разных странах ситуация складывается по-разному, но «обобщенно и усредненно» в корпорации считают: у СМБ есть большой потенциал, и IBM там присутствует недостаточно. Некоторое время назад в российском представительстве IBM была организована специальная группа, которую возглавил Валерий Перепелов, менеджер по работе с региональными партнерами. Ее основная задача — развитие канальных продаж массового оборудования в сегменте СМБ. Речь идет прежде всего о серверах стандартной архитектуры и небольших СХД — продуктах, которые находятся в открытой дистрибуции и для продажи которых партнерам не нужна дополнительная авторизация или сертификация. Понятно, что только собственными силами, без активного участия партнеров, до заказчиков из СМБ IBM не дотянуться. «Чтобы предпринимаемые нами усилия дали результат, партнеры должны занять активную жизненную позицию — от пассивного удовлетворения спроса клиентов, которые сами хотят купить продукцию IBM, перейти к более активным действиям, которые раньше они далеко не всегда предпринимали», — говорит Валерий Перепелов. Эта «пассивность» часто связана с тем, что, вкладывая усилия, порой немалые, в привлечение нового клиента, партнер рискует: всё может оказаться напрасным. Нередко ведь что получается? Если к IBM за спецценой для одного и того же заказчика обращаются и партнер, которому наконец удалось уговорить заказчика «на IBM», и другие претенденты, в том числе какой-нибудь «случайный партнер» (Валерий Перепелов), то по правилам открытой дистрибуции вендор вынужден всем давать на входе одинаковую цену. И понятно, что партнер меньшего масштаба, имея совсем другую структуру затрат, оказывается в более выгодном положении и в результате выигрывает по цене. Конечно, в представительстве пытались как-то обеспечить защиту партнеров, но разбираться во всех подобных ситуациях и выяснять, кто же на самом деле был первый, возможности не было. И вот недавно начала действовать инициатива BPIPI (Business Partner Investment Protection Initiative), которая дает реальное преимущество тому партнеру, который приносит вендору новый бизнес — с новым заказчиком или со старым, но «спящим» (который когда-то что-то у IBM покупал, но потом перестал). Найдя такого заказчика, партнер должен ввести данные о намеченной сделке на портале GPP (Global Partner Portal — портал, на котором менеджеры по продажам IBM и ее официальные бизнес-партнеры по всему миру регистрируют потенциальные сделки и их прохождение. — Ред.), затем зарегистрировать ее на портале Competitive Deal Registration Program и получить регистрационный код. Имея этот код, партнер может быть уверен: когда он обратится к вендору за спецценой, то получит наилучшую, практически эксклюзивную цену. «Мы даем партнеру ценовой эксклюзив только в этой первой сделке с новым или &bdquo;спящим“ заказчиком, чтобы она прошла спокойно, без помех со стороны недобросовестных конкурентов. Дальше он будет работать на общих основаниях, поскольку создание какому-либо одному партнеру тепличных условий не соответствует интересам заказчика и может пойти во вред нашему бизнесу», — поясняет Валерий Перепелов. Общение в рамках BPIPI происходит по сути «автоматически», без вмешательства сотрудников IBM. Они при необходимости лишь помогают партнеру, подсказывая, как правильно вводить данные на GPP. И только в самом конце сделку все-таки утверждает менеджер IBM по продуктам. Но никакой «свободы маневра» у него нет: он либо утверждает сделку, если она соответствует принятым правилам, либо нет — в противном случае. А правила очень просты. BPIPI распространяется только на сделки стоимостью 30–150 тыс. долл., включающие преимущественно серверы System x и СХД (правда, в представительстве надеются со временем распространить BPIPI и на сложные продажи, включающие другие виды оборудования и ПО). Новый заказчик — это заказчик, не зарегистрированный на портале GPP, «спящий» — это заказчик, последняя сделка с которым состоялась более года (для серверов System х) или более 18 месяцев назад (для СХД). И чтобы убедиться, что данная сделка отвечает этим правилам, менеджеру достаточно найти соответствующие данные на GPP. Это важная программа, считает Валерий Перепелов, потому что без всяких подковерных движений, существующих в том числе и в отношениях вендор — дистрибьютор — партнер, она дает преимущество тому партнеру, который принес новый бизнес: «Появились четкие правила — если им соответствуешь, получаешь преимущество; не соответствуешь, забыл, не понял и пр. — это твои проблемы. И ни у кого не может возникнуть соблазна привязать какую-либо „политику“, которая почти неизбежно присутствует в крупных сделках». Для того чтобы побудить партнеров работать не только более активно, но и более оперативно, летом 2009 г. IBM запустила еще одну инициативу — Deal Closing Accelerator. «Мы стимулируем партнеров работать в тех же временных рамках, в которых находимся сами. Наша корпорация живет кварталами (планирование, отчетность и пр.), и нам очень хочется, чтобы и партнеры „думали кварталами“: во-первых, быстро сообщали нам о всех своих сделках, во-вторых, старались закрыть их в течение квартала», — поясняет Валерий Перепелов. Deal Closing Accelerator также распространяется на сделки стоимостью до 150 тыс. долл., причем (в отличие от BPIPI) речь идет о любых продуктах IBM. В начале квартала партнер должен завести все свои ожидаемые сделки на GPP, а затем постараться в этом же квартале (календарном) закрыть их и в течение этих же трех месяцев сообщить об этом в IBM. Бонус — 5%! Если не повезло и сделку не удалось закрыть в этом же квартале, то стоит постараться закрыть ее в течение 90 дней с момента регистрации — тоже будет бонус, но уже в два раза меньше. К настоящему времени состоялось более 20 сделок по Deal Closing Accelerator и около 10 сделок по BPIPI. По данным IBM, плодами инициативы BPIPI (она начала действовать в середине ноября 2009 г.) первой сумела воспользоваться саратовская JetCompany. «У нас была очень серьезная конкуренция в конкурсе, причем с ведущими саратовскими ИТ-компаниями, благодаря BPIPI мы получили привлекательные цены и смогли победить. Мои сотрудники прошли обучение использованию BPIPI на сайте IBM, а при необходимости они обращаются с вопросами к региональному представителю вендора. Но можно все это делать и самостоятельно», — рассказывает директор компании Владислав Круподеров. «Наконец-то IBM прислушалась к мнению партнеров и ввела программы по стимулированию быстрого закрытия сделок и по защите инвестиций, что, на мой взгляд, окажет позитивное влияние на наше развитие, — говорит Дмитрий Казанджян, исполнительный директор компании Softex (Тольятти). По мнению Алексея Малыхина, директора компании GST-Samara (Самара), важно донести такие инициативы до конкретного партнера и конкретных людей. Хотя программа Deal Closing Accelerator и несложная, но когда представитель вендора обьясняет и помогает вводить данные и отслеживать их, это сокращает количество возможных ошибок и быстрее приводит к результату. Возможно, не будь такой помощи, многие партнеры и не пользовались бы подобными программами. Тем не менее преобладающая часть бизнеса IBM — это «старый» бизнес. Насколько преобладающая, сказать нельзя, поскольку такой анализ не проводился, но, по «интуитивной» оценке Валерия Перепелова, в СМБ его доля заметно ниже, чем в сегменте крупных корпоративных клиентов, которые обычно долго сидят на выбранной платформе. По его мнению, проблема защиты партнеров в проектах стоит здесь не так остро, как в новом бизнесе. Хотя бы потому, что заказчик имеет полное право поменять партнера. И не обязательно из-за того, что партнер не устраивает, а, скажем, исходя из политики безопасности, предусматривающей периодическую смену поставщиков. Главное, чтобы при этом не проиграла IBM. И все же... Если к заказчику приходят сразу несколько партнеров, кого из них поддержать? Пока в IBM даже не пытаются ввести здесь какие-либо формальные процедуры. «Для этого недостаточно формальных и независимых от нас и от партнеров критериев, на которые мы могли бы опереться, — объясняет Валерий Перепелов. — Каждый из партнеров ссылается на то, что „он здесь работал“. Возможно, это и правда: один работал с ИТ-департаментом, другой, к примеру, — с финансовым, а третий — со службой продаж. И, возможно, с каждым партнером мы связываем какие-то надежды. Поди, разберись... Я боюсь, если мы сюда вторгнемся, будем пытаться формализовать правила игры, так сказать, поверить алгеброй гармонию, то можем только навредить».

Wed, 17 Feb 2010 00:00:00 +0300 Рокировка на рынке мобильных ПК http://www.crn.ru/numbers/reg-numbers/detail.php?ID=34994 При подведении итогов III квартала 2009 г. аналитическая компания IDC отметила, что при общем сокращении количества поставленных на российский рынок … 2010/№1 (338), 29 января 2010 года/

При подведении итогов III квартала 2009 г. аналитическая компания IDC отметила, что при общем сокращении количества поставленных на российский рынок компьютеров на 31,9% по сравнению с аналогичным кварталом 2008 г. сегмент ноутбуков пострадал меньше остальных — его объем сократился на 29,3%. Зарина Камытбаева, ведущий аналитик IDC по рынку ПК, отмечает, что поставки ноутбуков превзошли все ожидания. Она объясняет это тем, что «дефицит товара, образовавшийся в начале квартала из-за сдержанных поставок в течение первого полугодия, вылился в увеличение поставок во второй половине квартала, а также в размещение большого количества заказов на IV квартал — в расчете на высокие объемы предновогодних продаж». В то же время IDC констатировала, что в пятерке лидеров ноутбучного сегмента произошли перестановки — если Acer, ASUS, HP, Samsung в III квартале года по-прежнему занимали ведущие позиции, то Toshiba, еще во II квартале располагавшаяся на третьем месте, покинула список Top5. Зато в пятерку вошла Lenovo, которая, по расчетам IDC, смогла увеличить в III квартале поставки ноутбуков в 2,5 раза по сравнению с аналогичным периодом 2008 г. и занять пятое место. Аналитики IDC зафиксировали в III квартале рост объема поставок нетбуков, доля которых составила 22,7% всех поступивших на рынок ноутбуков, превысив прошлогодние показатели на 3,1%. «Toshiba во время кризиса заняла выжидающую позицию, — утверждает Зарина Камытбаева. — Она сконцентрировалась на маржинальных продуктах, т. е. на поставках high-end-ноутбуков, в то время как Lenovo &bdquo;заместила“ Toshiba в среднем ценовом сегменте, а также активно занималась продвижением нетбуков». «Прежде всего хотел бы напомнить, что в течение почти трех лет, со II квартала 2006 г., мы стабильно занимали место в тройке лидеров на российском рынке ноутбуков, лишь в единичных кварталах уходя на 4-е место, наша доля колебалась от 9 до 14%, — сказал Игорь Снытко, генеральный менеджер региона СНГ и Балтия, компьютерные системы Toshiba. — Но 2009 г. прошел непросто — в первую половину года усилия были направлены на то, чтобы освободить склады дистрибьюторов от больших запасов наших продуктов, созданных в конце 2008 г., что, в свою очередь, потребовало очень значительных расходов, и к лету мы смогли заметно снизить складские остатки». Он заявил, что во второй половине 2009 г. конкуренты Toshiba и канал были настроены очень оптимистично, у всех было желание много продать и за 2–3 месяца вернуть все то, что было потеряно за первую половину года. «Учитывая, что оснований для полноценного восстановления потребительского спроса не было, мы решили в III и IV кварталах 2009 г. не бороться за места в рейтинге, а поставить то количество ноутбуков, которое требуется ключевым партнерам». Вдобавок он отметил, что в середине года возникли определенные проблемы у поставщиков компонентов, что привело к задержке поставок товара в срок на фоне увеличивающегося спроса в мире и растущих ожиданий конкурентов и канала в России. «Задержки в поставках продолжались и в IV квартале — товар, который заказывался на сентябрь-октябрь, пришел в Россию в конце ноября — в декабре». Игорь Снытко объяснил это тем, что ожидания канала на подъем спроса в конце 2009 г. не оправдались: «В экономике России не произошло системных подвижек, которые могли бы кардинально повлиять на спрос. Потребительский кредит по-прежнему получить нелегко, и доля покупок ноутбуков с использованием потребительского кредитования несравнима с 2008 г.: тогда это был один из основных „двигателей“ потребительского рынка. Корпоративные клиенты пересмотрели свои бюджеты, переориентировались на более длительные сроки эксплуатации компьютеров». Он отметил, что, судя по отчетам IDC и GfK, значительная часть роста в сегменте мобильных ПК обеспечивается за счет розничных продаж нетбуков. Но, по словам Игоря Снытко, Toshiba в России не стремится активно продвигать эти устройства, так как этот сегмент рынка характеризуется жесткой конкуренцией и нестабильностью: «Мы фокусируем свой бизнес на продаже классических полноценных ноутбуков, которые традиционно ценятся потребителями и в которых мы реализуем современные технологии. Такова наша стратегия, и мы придерживались ее в III–IV кварталах 2009 г.». При этом он сказал, что Toshiba поставила в эти два квартала такое количество ноутбуков, которое позволило ей войти в 2010 г. с минимальными складскими остатками у дистрибьюторов. Тем самым вендор получил хорошие стартовые позиции для возврата в лидирующую группу с 10%-ной долей рынка. В I квартале 2010 г. компания начинает поставки новых моделей ноутбуков на базе платформы Intel с процессорами Core i3, i5 и i7 и новую маркетинговую кампанию. В то же время Артур Вей, вице-президент Lenovo Group и генеральный директор по развитию бизнеса Lenovo в России и СНГ, объяснил, благодаря чему стали возможными успешные продажи продуктов его компании в России: «Во-первых, мы были единственным производителем ноутбуков на российском рынке, который в конце 2008 г. — начале 2009 г. поддержал своих канальных партнеров. В то время они испытывали проблемы с ликвидностью, и Lenovo выделила инвестиции для кредитования, что позволило сохранить наш общий бизнес в России и укрепить взаимоотношения с каналом. Во-вторых, в 2009 г. мы регулярно, не реже раза в квартал, встречаемся с ведущими партнерами, анализируем ситуацию на рынке, выбираем вместе с ними оптимальную тактику и планируем свои действия. Это позволило нам уверенно наращивать продажи в течение первых трех кварталов 2009 г.». Еще одним фактором, повлиявшим на успешность продаж продуктов Lenovo, стало наличие в них встроенных адаптеров WiMAX. Как сказал Артур Вей, Lenovo заключила соглашение с компанией Yota, российским поставщиком доступа в Интернет: «Как подтверждают наши партнеры — розничные продавцы, возможность выхода в Интернет с использованием WiMAX для покупателей стала одним из важных аргументов в пользу выбора наших нетбуков и ноутбуков».

Wed, 17 Feb 2010 00:00:00 +0300 Extreme Networks: за скорость и качество можно не переплачивать http://www.crn.ru/numbers/reg-numbers/detail.php?ID=34995 Компания Extreme Networks, поставщик сетевого оборудования и инфраструктурных решений для конвергентных сетей, сделала серьезную ставку на развитие … 2010/№1 (338), 29 января 2010 года/

Компания Extreme Networks, поставщик сетевого оборудования и инфраструктурных решений для конвергентных сетей, сделала серьезную ставку на развитие бизнеса в России. Осенью вендор сообщил о модернизации партнерской программы (см. CRN/RE № 20/2009), а в декабре Москву посетили два высокопоставленных менеджера компании: Хуан Мартин, директор по продажам на быстрорастущих рынках, и Санджей Мунши, директор по разработке решений для операторов. Одна из целей поездки Санджея Мунши — понять, какое оборудование востребовано российскими заказчиками и какой функционал им нужен. По словам Хуана Мартина, компания готова оперативно реагировать на запросы наших клиентов. Он подчеркнул, что Extreme Networks, являясь по сути нишевым игроком, выгодно отличается от конкурентов, поскольку всегда предлагала высокопроизводительное, надежное и недорогое оборудование, основные достоинства которого — малые габариты, высокая плотность портов, низкое энергопотребление и невысокая совокупная стоимость владения. Поэтому даже в трудном 2009 г. оборот компании снизился всего на несколько процентов. А если оценивать по числу реализованных портов, — получится даже некоторый рост. «Цены на продукцию падали быстрее, чем увеличивался сбыт», — пояснил Мартин. Как рассказал Борис Гермашев, глава представительства Extreme Networks в России и СНГ, в настоящее время компания фокусируется на поставках гибких и масштабируемых Ethernet-решений для крупных корпоративных заказчиков и провайдеров услуг. В числе заказчиков — «Евротел», «Транстелеком», Европейско-Азиатский кредитный банк. Оборудование Extreme закупили также несколько крупных государственных организаций. Продукция фирмы часто применяется при создании ЦОДов, на ее базе создают решения для виртуализации и «облачных» вычислений. В России, несмотря на кризис, в минувшем финансовом году (завершился 30 июня) вендор продемонстрировал двукратный рост. По словам Санджея Мунши, успех Extreme во многом обусловлен технологическим совершенством ее решений. Он отметил, что, имея годовой оборот порядка 400 млн. долл., компания тратит 18% на исследования и перспективные разработки, специалисты Extreme уже получили 200 патентов. Хуан Мартин добавил, что на протяжении 10 лет акции фирмы котируются на бирже NASDAQ, во всем мире с компанией работает свыше 600 партнеров, заказчикам поставлено более 20 млн. портов. В период с III квартала 2007 г. по I квартал 2009 г. доля магистральных маршрутизаторов Extreme Networks на мировом рынке выросла с 2,5 до 5,4%.

Wed, 17 Feb 2010 00:00:00 +0300 Microsoft кардинально меняет партнерскую программу http://www.crn.ru/numbers/reg-numbers/detail.php?ID=34996 Летом 2009 г. на всемирной партнерской конференции компания Microsoft объявила о переходе на новую партнерскую программу Microsoft Partner Network … 2010/№1 (338), 29 января 2010 года/

Летом 2009 г. на всемирной партнерской конференции компания Microsoft объявила о переходе на новую партнерскую программу Microsoft Partner Network. Многочисленные игроки российского канала сбыта получили возможность подробно узнать об этой программе на партнерском форуме, состоявшемся в Москве в декабре минувшего года. По словам представителей Microsoft, переход на новую программу будет постепенным и должен завершиться к октябрю 2010 г. Как сообщила Анна Альбова, менеджер по партнерской программе, главная особенность Microsoft Partner Network состоит в изменении партнерских статусов. В существующей программе определены следующие уровни участия: зарегистрированный участник, предложения подписки, специалист малого бизнеса, сертифицированный партнер и «золотой» сертифицированный партнер. Начиная с октября 2010 г. уровни участия в партнерской программе будут называться: сообщества, подписчик, партнер с компетенцией и партнер с компетенцией Advanced. Специальный уровень партнерства предусмотрен и для компаний-дистрибьюторов. По замыслу руководителей Microsoft новая программа должна помочь всем партнерам расширить клиентскую базу, снизить затраты, повысить производительность и предоставить клиентам инновационные решения. Вендор также рассчитывает на то, что условия этой программы привлекут новых реселлеров. Альбова подчеркнула, что одна из целей Microsoft Partner Network — сделать компетенции партнеров более понятными для клиентов. «До сих пор существовали статусы сертифицированного и &bdquo;золотого“ сертифицированного партнера, — сказала Альбова. — Но с октября им на смену придут статусы партнера с компетенцией и партнера с компетенцией Advanced. Это существенное отличие. Уровень партнера будет определяться компетенцией, знаниями и квалификацией персонала. „Золотой“ статус компания могла получить за счет большого набора разных компетенций, даже если реселлер глубоко в эти компетенции не погружался. А чтобы стать партнером уровня Advanced, компании придется действительно достичь высокой квалификации в выбранной сфере, к таким игрокам мы будем предъявлять повышенные требования». В Microsoft отмечают, что для уровня «партнер с компетенцией» предусмотрено три десятка специализаций, которые будут четко связаны с теми или иными продуктами и решениями. Анна Альбова также пояснила, что уровень участия «сообщество» объединит компании, которые только начинают самостоятельный бизнес и еще не определились, стоит ли им в дальнейшем работать с Microsoft. «Мы постараемся сделать все, чтобы привлечь этих игроков к более масштабному сотрудничеству, будем предоставлять им информацию о продуктах и решениях, показывать преимущества работы с нами», — сказала она. К категории «подписчики» в программе Microsoft Partner Network относят молодые фирмы, которые решили развивать бизнес с Microsoft.

Wed, 17 Feb 2010 00:00:00 +0300 Маркетинг haute couture http://www.crn.ru/numbers/reg-numbers/detail.php?ID=34997 Минувшей осенью в Париже состоялась третья ежегодная конференция Cisco Partner Velocity. В череде мероприятий вендора этот форум пока еще выглядит … 2010/№1 (338), 29 января 2010 года/

Минувшей осенью в Париже состоялась третья ежегодная конференция Cisco Partner Velocity. В череде мероприятий вендора этот форум пока еще выглядит уникальным, ибо посвящен не новым технологиям и не партнерской политике, а маркетингу. По словам руководителей компании, данная тема — одна из наиболее важных сегодня. Ведь именно яркий, современный и нестандартный подход к продвижению продуктов и услуг позволяет игроку рынка выделиться на фоне конкурентов и обратить на себя внимание потенциальных заказчиков. А это уже половина успеха, залог быстрого роста бизнеса. Не зря же в названии конференции присутствует слово Velocity — скорость, быстрота. Выбор места проведения форума также не был случайным. Париж, как напомнил Тьерри Дрилон, вице-президент Cisco по каналам сбыта в Европе, — не только один из красивейших городов планеты, но и центр современной моды. Поэтому где, как не в Париже, обсуждать новейшие тенденции в области маркетинга? Тем более что искусство маркетолога вполне можно сравнить с искусством кутюрье: хороший маркетинг, как и хорошее платье, — обязательное условие успеха в обществе. О перспективных направлениях в маркетинге рассказала Луанн Тирней, вице-президент Cisco по маркетингу в канале сбыта. Она подчеркнула, что маркетинг всегда шел и продолжает идти в ногу с современными технологиями. Так, в 40–60-е годы прошлого века в качестве инструмента маркетинга широко использовались печатные средства, радиовещание и телевидение. На 70–80-е годы пришелся расцвет кабельного ТВ, широких рекламных кампаний, в обиход вошли настольные издательские системы. В 90-е годы мир узнал, что такое PowerPoint, Web-сайты, электронная почта и электронная коммерция. В XXI в. люди стали оперировать такими понятиями, как блоги, социальные сети, почти нарицательным стало название Google. Что ждет индустрию в ближайшем будущем? Луанн Тирней уверена, что активность ее коллег-маркетологов сместится в социальные сети, значительную долю интернет-трафика составят видеосюжеты, резко вырастет популярность микроблогов, таких как Twitter. Уже сегодня услугами этого сервиса пользуются 55 млн. человек, причем в пиковые моменты обрабатывается более 5 тыс. сообщений в секунду. Не за горами развитие мобильных приложений. По прогнозам аналитиков, объем этого рынка к 2014 г. достигнет 25 млрд. долл., а традиционная электронная почта через несколько лет будет считаться устаревшим инструментом. Более подробно об особенностях сегодня и завтра маркетинга рассказывали на семинарах специалисты Cisco, а также эксперты ведущих консалтинговых и маркетинговых компаний. Фактически для участников форума были проведены мастер-классы по наиболее актуальным вопросам. Детально освещались такие темы, как создание и «раскрутка» своего бренда, разработка маркетинговых программ для охвата аудитории социальных сетей, подготовка видеоматериалов и методы их продвижения в Сети, оценка эффективности маркетинговых кампаний, в том числе в Интернете и социальных сетях, управление личными и корпоративными блогами, организация в сети виртуальных мероприятий, определение оптимального баланса между реальными и виртуальными встречами, проведение вебинаров и др. Полученные знания партнеры Cisco могут применять уже сейчас. По словам Эдисона Переса, старшего вице-президента компании по мировым каналам сбыта, перед вендором и партнерами открываются хорошие возможности для развития бизнеса. Перес сообщил, что результаты работы Cisco в I квартале 2010 финансового года, который завершился в октябре, превзошли ожидания Уолл-стрит. «Низшую точку мы прошли в конце весны — начале лета 2009 г., — сказал он. — После этого началось восстановление бизнеса. Во II квартале текущего финансового года мы рассчитываем на рост от 1 до 4% по сравнению с тем же периодом 2009 ф. г.». Эдисон Перес отметил, что сейчас одна из главных задач, стоящих перед компанией, — привести методы работы с каналом в соответствие новым реалиям, предоставить возможность заказчикам восстановить свой бизнес, а также удержать накладные расходы на минимально возможном уровне. «Двигаться вперед мы должны осторожно, но уже сегодня надо начинать ускоряться», — заключил он. Сотрудники Cisco и партнеры компании дали высокую оценку форуму Partner Velocity. «Специфика мероприятия в Париже заключалась в том, что там было много поучительного не только для специалистов российских компаний, но и для моих коллег из маркетинговых подразделений Cisco, — сказал Игорь Пономарев, менеджер по маркетингу московского представительства. — Нам исключительно важно найти работающие маркетинговые механизмы в условиях быстроразвивающейся экономики. Тогда мы сможем предлагать инструменты нашим партнерам, с помощью которых они будут увеличивать свой, а следовательно, и наш бизнес». Пономарев добавил, что в российских компаниях, занимающихся сетевой интеграцией, раньше мало задумывались о маркетинговых аспектах, поэтому вендор решил пригласить эти фирмы на парижскую конференцию. «Многие наши мероприятия рассчитаны на технических специалистов, — пояснил Пономарев. — Но мы всегда уделяли внимание маркетингу, никогда не считали его малозначительным направлением нашей работы. Вместе с тем мы убеждены, что даже самый хороший маркетинг не поможет посредственному продукту. Мы понимаем, что наши изделия — важный, но не единственный элемент решения, предлагаемого заказчику. Поэтому правильнее строить маркетинг вокруг законченной системы, и этим должны заниматься партнеры, но не вендор. При этом мы, насколько это возможно, помогаем игрокам канала в организации маркетинговых мероприятий». Игорь Пономарев считает, что эффект от проведенной конференции будет заметен уже в 2010 г. По мнению Натальи Беловой, менеджера по маркетингу «Корпорации ЮНИ», большое количество специалистов, приехавших на Cisco Partner Velocity, свидетельствует об актуальности подобных мероприятий. «На конференции говорилось о достаточно очевидных с точки зрения маркетинга вещах, но изложены они были интересно и увлекательно», — сказала она и добавила, что не все, о чем шла речь на форуме, можно воплотить в жизнь в нашей стране и применить к реалиям нашего рынка. Белова считает, что подобные мероприятия нужны, но стоит расширить их тематику, говорить не только о маркетинговых аспектах, но и о применимости данных инструментов к организации продаж. «У нас маркетинг на рынке В2В пока остается в роли &bdquo;золушки“. В основном все конференции, публикации, другие события, проходящие в России, посвящены маркетингу на В2С-рынке. Поэтому очень интересно было послушать доклады, изучить опыт, накопленный в области В2В-маркетинга за рубежом, где эта сфера давно и успешно развивается, — отметила Полина Захарченко, менеджер по маркетингу компании „АйТи“. — Cisco Partner Velocity — это мероприятие „верхнего уровня“, на нем представлены не конкретные маркетинговые программы, а рассказывается о принципах, подходах, методологии». «С подобным форматом мероприятия я встречаюсь впервые, и он мне кажется достаточно интересным, — сказал Валерий Лукьянчиков, менеджер департамента инженерных систем ЗАО „Фирма НТЦ КАМИ“. — Развитие рынка и борьба за клиентов подталкивают продавцов в виртуальное пространство. Общие затраты там ниже, целевая аудитория шире, несложно наладить хороший учет и обработку статистики посещений. Есть и другие преимущества переноса маркетинговых программ в Интернет. В то же время многие аспекты придется адаптировать к нашей действительности. Социальные сети и блоги в России, на мой взгляд, пока еще не вышли на уровень общения между разработчиками, производителями, продавцами и потребителями продукции. Тем более высокотехнологичной продукции. В компаниях-интеграторах не хватает ресурсов для сопровождения возможных тем в социальных сетях и блогах. Здесь необходима работа целой команды, так как вопросы будут подниматься всегда очень разноплановые, часто сугубо технические, и для поддержания общения необходимо оперативно отвечать на них». По словам Наталии Фатиной, руководителя отдела маркетинговых коммуникаций компании «Энвижн Груп», данный формат мероприятия очень интересен, т. к. рассматриваются разные аспекты маркетинговой активности. «Ценность семинара заключается в том, что о самых современных тенденциях в сфере маркетинга рассказывали западные эксперты, лучшие преподаватели и специалисты консалтинговых компаний, — подчеркнула она. — Все, о чем шла речь на семинаре, оказывает влияние на укрепление имиджа компании, повышение лояльности клиентов, привлечение новых заказчиков». Она добавила, что «Энвижн Груп» использует все инструменты маркетинга, что позволяет компании, несмотря на кризис, стабильно развиваться. Фатина заметила, что очень актуальными были рекомендации по продвижению веб-сайтов и созданию блогов. Что касается использования социальных сетей в качестве маркетинговой площадки, то это, по ее мнению, в России в ближайшее время не получит развития. «Мы не используем блоги, микроблоги и видео в Интернете, поскольку наши клиенты еще не вооружились этими технологиями, — говорит Вера Болтова, менеджер службы маркетинга компании ЛАНИТ ДВ. — Социальные сети в нашем регионе используются молодежью, да и то преимущественно в личных и развлекательных целях. Но всегда полезно узнать, что происходит в мире, какие наметились тенденции? Разумеется, полученные знания постараюсь применить в наших условиях».

Wed, 17 Feb 2010 00:00:00 +0300 НР нацелена на рост http://www.crn.ru/numbers/reg-numbers/detail.php?ID=34998 Компания НР подвела итоги работы за 2009 г., в котором исполнилось 40 лет с начала ее деятельности на российском рынке. «Прошедший 2009 г. стал … 2010/№1 (338), 29 января 2010 года/

Компания НР подвела итоги работы за 2009 г., в котором исполнилось 40 лет с начала ее деятельности на российском рынке. «Прошедший 2009 г. стал непростым как для рынка ИТ в целом, так и для HP, однако мы сумели сохранить лидирующие позиции в ключевых сегментах рынка и начать ряд важных проектов в области образования и науки, — отмечает Александр Микоян, генеральный директор HP в России. — Положительные результаты деятельности HP в 2009 г. позволяют с уверенностью смотреть в будущее и планировать долгосрочные инвестиции в России». Прежде всего он отметил изменения в организационной структуре компании — в результате интеграции группы технологических решений (HP TSG) с приобретенной компанией EDS образована группа корпоративных решений (HP Enterprise business, ЕВ). В свою очередь, EDS была преобразована в подразделение корпоративных услуг (HP Enterprise Services, HPES) в составе Группы корпоративных решений HP. Эти структурные изменения позволили сделать работу с заказчиками более персонализированной, создать единую интегрированную модель взаимодействия с партнерами, а также повысить уровень координации бизнес-групп HP по предоставлению комплексных предложений компании. В то же время Александр Микоян сказал, что в 2009 г. на рынке России НР TSG сохранила первое место по поставкам серверов стандартной архитектуры, таким образом отметив 20-летие серверов HP ProLiant, а в сегменте блейд-серверов стала единоличным лидером, и ее доля в несколько раз превысила долю ближайшего конкурента. Компания вышла на лидирующие позиции среди зарубежных компаний по объему услуг, оказываемых корпоративным заказчикам. Группа персональных систем (НР PSG) также стабильно работала на рынке корпоративных заказчиков, сохранив свои позиции в тройке лидеров сегмента коммерческих ноутбуков и опередив всех зарубежных поставщиков коммерческих ПК. Несмотря на то что рынок устройств печати одним из первых отреагировал на кризис резким падением спроса, группа устройств печати и цифровой обработки изображений (НР IPG) благодаря предпринятым «антикризисным» предложениям удержала первую позицию в сегменте принтеров и МФУ. Вступая в 2010 г., НР продолжает объявленную пять лет назад партнерскую программу НР Preferred Partner, в которую в прошедшем году были внесены определенные изменения. В программе выделены два партнерских статуса: Preferred Partner и GOLD Preferred Partner, которые нацелены на повышение компетенции партнеров в выбранных ими специализациях. К концу 2009 г. в программе НР Preferred Partner участвовало более 480 партнеров со статусом Preferred и 76 партнеров со статусом Gold, 60 из которых — сертифицированные специалисты. Как сказал Александр Микоян, НР вносит в НР Preferred Partner минимальные изменения, с тем чтобы сохранить выстроенную партнерскую сеть. Так, вендор продляет действие сертификатов 2009 г. на 2010 г. для уже имеющих определенный статус партнеров, а к компаниям, пожелавшим стать новыми участниками программы, будут предъявляться минимальные требования. При этом для всех партнеров сохраняются возможности получения дополнительных компенсаций и бонусов. Другим важным направлением стали инвестиционные проекты вендора. Компания открыла новый офис в Калининграде. Во Владивостоке и Красноярске открылись сервисные центры с суточной доступностью для корпоративных заказчиков. Начато формирование региональных центров экспертизы в области информационных технологий для органов власти. НР также продолжала инвестировать в развитие российского образования и науки. Так, к сообществу «Международный Институт технологий HP» в 2009 г. подключились 8 новых центров в 5 университетах России, а в результате проведения конкурса HP «Инновации в образовании» в регионе ЕМЕА 10 образовательным учреждениям России были присуждены гранты примерно по 100 тыс. долл. В прошедшем году HP продолжила инвестиции в развитие программы «Университетский кластер», которая объединила 46 вузов и институтов Российской академии наук. «Цифровое сообщество HP» охватывает более 87 участников программ, 27 из которых присоединились к сообществу в 2009 г. В целом инвестиции НР в развитие российских программ в области образования и науки составили несколько миллионов долларов. В 2010 г., как заверил Александр Микоян, компания также будет вкладывать средства в эту сферу.

Wed, 17 Feb 2010 00:00:00 +0300 20 лет — это только этап в развитии http://www.crn.ru/numbers/reg-numbers/detail.php?ID=34999 В 2009 г. компания «Аквариус» отметила свой 20-летний юбилей, а в 2010 г. исполняется 20 лет ее заводу по производству компьютерной техники в Шуе … 2010/№1 (338), 29 января 2010 года/

В 2009 г. компания «Аквариус» отметила свой 20-летний юбилей, а в 2010 г. исполняется 20 лет ее заводу по производству компьютерной техники в Шуе (Ивановская обл.). Осенью 1990 г. с этого завода была отгружена первая партия компьютеров для аппарата Верховного Совета и Совета Министров РФ. Для «Аквариуса» Шуйский завод стал важным направлением бизнеса, хотя, как отметил старший вице-президент компании Владимир Шибанов, на российском рынке ИТ производство компьютерного оборудования — один из самых сложных видов деятельности. В 1998 г. завод первым в России был сертифицирован по международному стандарту качества ISO 9002, что обеспечило ему статус надежного поставщика компьютерной техники крупным государственным структурам. Осенью 1999 г. наряду с выпуском настольных ПК завод в сотрудничестве с Intel и Microsoft начал поставки серверов собственного производства. В последующие годы номенклатура продукции предприятия постоянно расширялась: к концу 2009 г. она включала мониторы, настольные ПК и серверы, системы хранения данных (СХД) и «тонкие клиенты», модульные (блейд) серверы, ноутбуки и нетбуки под торговой маркой Aquarius. <blockquote> <h3>В 2009 году компания «Аквариус» отметила 20-летний юбилей</h3> Компания «Аквариус» стоит у истоков российского рынка информационных технологий. История компании начинается с созданного в 1989 г. советско-западногерманского совместного предприятия «Аквариус Системз Интеграл». Годом позже в городе Шуя Ивановской области был открыт первый в СССР негосударственный завод по производству IBM-совместимых персональных компьютеров под торговой маркой ASI. Несмотря на радикальные изменения, произошедшие в России за последние 20 лет, «Аквариус» и сегодня остается одним из главных поставщиков компьютерного оборудования в государственный сектор, доля которого в бизнесе компании составляет 70%. Остальные 30% — это крупные корпоративные клиенты, работающие в ключевых отраслях экономики. «На российском ИТ-рынке практически не осталось компаний с такой многолетней историей. Да и на мировом долгожителей не так много, — комментирует Игорь Галкин, один из основателей &bdquo;Аквариус Системз Интеграл“, председатель совета директоров ГК „Аквариус“. — Российскую ИТ-компанию с 20-летним опытом смело можно назвать ветераном, но она не смогла бы так долго работать без агрессивности и напористости молодых. Это и является формулой ее успеха: многолетний опыт и молодой азарт». В 2004 г. была сформирована новая стратегия развития компании — переход от поставок оборудования к созданию законченных комплексных решений на базе собственной техники для вертикальных и горизонтальных рынков. В период с 2004-го по 2009 г. компания представила ряд специализированных решений для образования, здравоохранения и других отраслей экономики. «Перепрофилирование было обусловлено умением предвидеть основные тенденции рынка и возможностью добавления интеллектуальной составляющей в наше „железо“, — отмечает Александр Калинин, президент НКК, президент ГК „Аквариус“. — Мы выпустили ряд решений на базе техники Aquarius, но теперь идем дальше и включаем в состав комплексов оборудование и программное обеспечение других вендоров. То есть „Аквариус“ встает на путь поставщика ИТ-решений более высокого уровня — готовых комплексных блоков для построения информационных систем». «Я считаю сегодняшний курс компании совершенно логичным, — комментирует Леонид Гольденберг, президент ГК „Систематика“, генеральный директор компании „Аквариус“ в 1996–2004 гг. — На фоне мировой глобализации, когда почти все производство сместилось в Азию, выжить смогут лишь те локальные компании, которые предоставят адаптированные к потребностям локального рынка решения. „Аквариус“ смог это почувствовать и поэтому очень неплохо себя чувствует в определенных вертикальных и горизонтальных нишах». Свой день рождения компания «Аквариус» отметила 13 ноября 2009 г. в лучшем джазовом клубе столицы Jazz Town. Выбор площадки был не случаен: ведь бизнес подобен джазу — это игра, в которой всегда есть место импровизации. На юбилейном вечере присутствовали руководители ведущих российских и зарубежных ИТ-компаний, многочисленные партнеры и друзья. На вечере царила атмосфера волшебного звездного юбилея. По отзывам участников торжества, это было одно из самых представительных по уровню и количеству участников корпоративных мероприятий за последние два года. </blockquote> «По нашим оценкам, в кризисном 2009 г. у производственной компании „Аквариус“ имеются все шансы повторить и, возможно, превысить оборот 2008 г.», — сообщил Владимир Шибанов. Он подчеркнул, что в первую очередь «Аквариус» ориентируется на корпоративный сегмент российского рынка, поставки в госсектор составляют порядка 70% бизнеса компании, а крупным и средним корпоративным клиентам — около 30%. Если в первой половине года бюджеты целевых заказчиков были заморожены, то в IV квартале 2009 г., произошел всплеск их деловой активности, и первым стал восстанавливаться именно госсектор. «Благодаря выполнению весьма внушительного портфеля заказов в конце года наши результаты за IV квартал более чем в два раза превысили соответствующий показатель предыдущего года», — констатировал Владимир Шибанов. При этом он отметил, что таких результатов компании и ее заводу удалось добиться благодаря тому, что «Аквариус» выиграл целый ряд крупных комплексных проектов. Здесь уместно напомнить, что важным шагом в развитии производства «Аквариуса» стал мобильный класс AquaCart — первый комплекс для образовательных учреждений с предустановленным ПО и предварительно настроенным активным оборудованием. За ним последовали другие комплексные решения: программно-аппаратный комплекс «Офис в коробке» для предприятий малого и среднего бизнеса и специализированный комплекс AquaMed для автоматизации медицинских учреждений. «Расширение списка услуг для заказчиков — приоритетное направление развития группы компаний „Аквариус“. Мы никогда не ограничивались лишь поставкой средств вычислительной техники, но шли навстречу заказчикам и помогали им решать многие системно-технические вопросы, связанные с инсталляцией и эксплуатацией нашего оборудования», — объяснил Владимир Шибанов. Он сказал, что по запросам заказчиков специалисты компании неоднократно тестировали на оборудовании Aquarius определенное, интересующее клиента, системное и прикладное ПО, готовили инструкции по вводу в эксплуатацию оборудования на площадках заказчиков в рамках конкретных проектов, моделировали программно-технические комплексы (ПТК), в состав которых входило оборудование Aquarius. Как подчеркнул старший вице-президент компании, этот ценный опыт позволил выделить общие подходы и сформулировать внутренние технологические методики производства ПТК, подготовленных к работе с учетом требований партнеров — системных интеграторов, внедряющих ПТК. В результате в 2009 г. на Шуйском заводе начался выпуск ПТК на основе собственной техники и ПО других вендоров для реализации сложных инфраструктурных проектов. Тесное взаимодействие производственной компании «Аквариус» с системными интеграторами и заказчиками позволяет добиваться высокой степени готовности этих комплексов. «Выпуск ПТК — это очередная ступень эволюционного развития „Аквариуса“, который мы назвали комплексированием, понимая под этим производственный процесс, включающий спектр решаемых нами задач в соответствии с требованиями проектов», — сказал Владимир Шибанов. Он пояснил, что ПТК прежде всего комплектуется аппаратными средствами (включая компьютерные системы Aquarius и оборудование других производителей) и необходимым ПО. В монтажных стойках каждого комплекса с помощью проложенных маркируемых кабельных соединений реализуется коммутационная схема ПТК, производится тестирование, настройка и организация информационного взаимодействия активного оборудования в соответствии с задачами проекта. Выполняются испытания автономных комплексов и имитационные испытания их взаимодействия в будущей инфраструктуре ИТ заказчика. Поскольку «Аквариус» имеет лицензии ФСТЭК и ФСБ, то в некоторых проектах в ПТК инсталлируется и настраивается ПО и аппаратные средства защиты информации. Причем, как отметил Владимир Шибанов, выпуск и поставки таких комплексов позволили заметно увеличить в обороте компании долю ПО, которая на конец 2009 г. составила более 10%. По его мнению, при традиционной доставке отдельных аппаратных средств комплекса на объект заказчика с последующим их монтажом, инсталляцией ПО, настройкой и тестированием, как правило, не удается избежать многократных типовых ошибок и достичь одинакового уровня выполнения работ на разных площадках. Ведь работу по установке выполняют разные группы специалистов при отсутствии единого органа контроля результатов — «отдела технического контроля», существующего на заводе. «Предложив выполнять комплексирование на нашей заводской площадке, мы значительно сокращаем сроки реализации проектов и введения системы ИТ в эксплуатацию, что особенно важно для федеральных госструктур. При таком подходе требуется меньше специалистов компаний-партнеров и заказчика. Весьма важным обстоятельством становится повышение точности бюджетирования выполняемых работ, улучшение экономических показателей проекта и сокращение затрат партнеров и заказчиков», — подчеркнул Владимир Шибанов. Он сообщил, что для создания ПТК разработаны технологические карты, в которых задокументированы состав комплексов, коммутационные схемы и т. д., то есть ПТК выпускаются промышленным способом. Причем в условиях заводского производства удается их тиражировать, то есть обеспечивать массовый выпуск ПТК, однотипных по составу аппаратных средств и ПО и отличающихся только настройками активного оборудования, что обеспечивает их единообразие, гарантирует точность реализации проектных решений системными интеграторами и, следовательно, повышает качество изделия, поставляемого заказчику. Для каждого готового комплекса «Аквариус» разрабатывает специальную упаковку, что гарантирует его сохранность и удобство транспортировки к месту эксплуатации. При этом, по словам Владимира Шибанова, завод «Аквариус» остается производителем техники и комплексных решений на ее основе и не занимается системной интеграцией. Завод по-прежнему тесно взаимодействует в рамках проектов со своими партнерами — системными интеграторами: для формирования конкретных ПТК в рамках определенного проекта создаются временные проектные группы с привлечением специалистов партнеров. Это повышает эффективность производства ПТК и позволяет добиваться высокой степени их готовности. Переход к изготовлению законченных ПТК потребовал расширения производственных площадей на Шуйском заводе, повышения квалификации персонала и оснащения необходимым оборудованием рабочих мест. Поскольку при промышленном производстве ПТК используется не только техника с маркой Aquarius, но также широкий круг оборудования ведущих мировых производителей, в частности ИБП, активное сетевое оборудование, составляющие структурированных кабельных систем и т. д., то компания «Аквариус» должна была наладить взаимодействие с поставщиками. «Эти задачи решены. Для контроля за перемещением отдельных компонентов ПТК в ходе их комплектования и сборки мы начали использовать технологию меток радиочастотной идентификации RFID, что позволило автоматизировать процедуры учета и контроля», — сообщил Владимир Шибанов. Он утверждает, что промышленное производство ПТК вполне оправданно при выполнении крупных проектов, связанных с созданием и расширением инфраструктуры ИТ заказчиков. «Мы видим, что в услугах комплексирования заинтересованы и заказчики, и партнеры, с которыми „Аквариус“ работает над выполнением ряда крупных проектов ИТ для федеральных ведомств. В то же время реализация проектов такого уровня на промышленных площадях завода дает нам возможность приобретать принципиально новые компетенции и переходить к созданию решений следующего, более высокого уровня», — заявил старший вице-президент «Аквариуса».

Wed, 17 Feb 2010 00:00:00 +0300 Один год «1С» http://www.crn.ru/numbers/reg-numbers/detail.php?ID=35000 В середине декабря в Московском цирке прошел традиционный «День Бухгалтерии», который компания «1С» проводит уже много лет. В рамках мероприятия … 2010/№1 (338), 29 января 2010 года/

В середине декабря в Московском цирке прошел традиционный «День Бухгалтерии», который компания «1С» проводит уже много лет. В рамках мероприятия состоялась пресс-конференция, где Борис Нуралиев (см. фото), директор «1С», рассказал о предварительных итогах года. Окончательные станут известны позже, но и те сведения, которые были обнародованы, представляют значительный интерес, особенно на фоне всеобщей, внезапно наступившей скромности в ознакомлении прессы с показателями развития бизнеса, характерной черты ПР-стратегий ИТ-фирм минувшего года. Сообщество «1С» устояло и упрочило свои рыночные позиции. Практически все компании работают, операционно прибыльны, коллективы сохранились, продукты и услуги востребованы, удачно расширен продуктовый ряд. Обороты в рублях возвращаются на уровень 2007 г. Заметный рост начался с сентября и продолжался всю осень. Эти тезисы Бориса Нуралиева описывают ситуацию в целом, однако никаких прогнозов на 2010 г. он не дает. Объем продаж (в долл.) самой «1С» без дочерних, совместных и розничных предприятий снизился по сравнению с 2008 г. на 35%. При этом Борис Нуралиев полагает, что положение «1С» несколько лучше, чем по рынку в целом. Он напомнил известный факт: наличие нескольких смежных направлений бизнеса повышает его устойчивость. Вместе с тем подтверждена надежность ориентации на массовый рынок, а не на одного богатого клиента, и важность циклического обслуживания по постоянным договорам. Два основных тезиса «Дня Бухгалтерии — 2009» — необходимость перехода на восьмую версию «1С:Предприятие» всех тех, кто еще этого не сделал, и привлекательность подписки на ИТС (информационно-технологическое сопровождение). Это направление в «1С» намерены развивать. Продажи игровых и мультимедийных продуктов фирмы снизились меньше, чем оборот в целом, — на 19% за январь—ноябрь 2009 г. по отношению к тому же периоду 2008 г. Нуралиев считает, что этому помогла своевременная интеграция с «СофтКлаб». Речь идет о выделении в 2009 г. мультимедийного бизнеса «1С» и слиянии его с компанией «СофтКлаб» в СП «1С-СофтКлаб». В кризис самое время переключить энергию конкуренции между компаниями в созидательное русло, подчеркивает Нуралиев, поскольку все равно, считает он, «консолидация рынка неизбежна — мы или успеем в этот процесс или уступим первое место». Игровой бизнес «1С» продолжает активно развиваться — с начала 2009 г. выпущено более 200 игр. Сеть магазинов состоит уже из 37 объектов, в них работает более 250 человек. «Спрос снижен, но работать можно», — уверен Нуралиев. Основной задачей он считает повышение эффективности существующих магазинов, а не увеличение их числа. Результаты франчайзинга в рознице положительные — общий оборот уверенно растет и за 11 месяцев превысил этот показатель 2008 г. У «1С-Дистрибуция» дела развиваются любопытным образом. Продажи в долларах в целом, по прогнозу, окажутся ниже уровня и 2008, и 2007 гг., лишь ненамного превышая уровень 2006 г. Однако продажи софта российских производителей в рублях за 11 месяцев выросли на 25%. СМБ показал себя более устойчивым рынком в кризисный год, чем корпоративный сегмент, где снижение в начале года было очень заметным. ПО для ИТ-безопасности, антивирусы в первую очередь, процветают: за 11 месяцев снижение в долларах на 9%, в рублях — рост на 16%. «1С» ведет большой маркетинговый проект, связанный с торговлей ПО, — «1Софт». Нуралиев поясняет: «Клиенты знают, что если нужна «1С:Бухгалтерия», то нужно обратиться к «1С:Франчайзи». Нам хотелось бы, чтобы и за другим софтом они обращались именно к нашим партнерам, поэтому из их сообщества выделяем подмножество, готовое серьезно торговать софтом». Цель программы «1Софт» заключается в формировании сети партнеров, оказывающих услуги по поставке ПО отечественных и зарубежных вендоров на базе дистрибьюторского портфеля «1С». В проекте участвуют 33 региона РФ на базе 10 региональных дистрибьюторов, 251 партнер, число которых с июня 2009 г. увеличилось в 3 раза. Структура продаж продукта «1С: Предприятие» меняется: доля версии 7.7 падает, доля версии 8 растет. Общее снижение продаж лицензий за 11 месяцев: в долл. — почти на 40%, в руб. — на 18,2%. Хотя наблюдается явное смещение спроса в более дешевый ассортимент, Нуралиев считает, что клиентов фирма при этом не теряет: они возобновят закупки, когда экономика пойдет на подъем. Он отмечает рост интереса к франчайзингу со стороны фирм, раньше торговавших «1С: Предприятие» в небольших масштабах: реселлеров оборудования, комплектующих. В сентябре выпущена финальная версия платформы 8.2, с существенным развитием функциональности, в частности с реализацией средств поддержки 152 ФЗ (закона о защите персональных данных). Выпуск этой версии Нуралиев считает одним из основных достижений минувшего года. Изменилась отраслевая востребованность «1С: Предприятие». Резко вырос интерес к продуктам «1С:Управление сельскохозяйственным предприятием» и «1С:Бухгалтерия сельскохозяйственного предприятия», «1С:ТОИР и Управление ремонтным предприятием». Максимальное падение спроса — на «1С:Производство строительных материалов». В целом существует 120 отраслевых решений для 26 отраслей, из них 13 выпущены в прошедшем году и 15 планируются к выпуску в наступившем. Растет интерес к продукту «1С:Консолидация», продажи которого в долларах остаются на уровне 2008 г. Не падают и продажи CRM: в рублях прирост продаж составил 9%, в штуках — 31%. В ноябре выпущен «1С:Предприятие 8.CRM КОРП» для автоматизации процессов управления взаимоотношениями с клиентами на крупных предприятиях со значительно более широким, чем в других версиях, спектром возможностей. Продукт предназначен для обеспечения совместной работы сотен сотрудников. Выпущено еще несколько новых продуктов: «1С:Комплексная автоматизация 8 (КА8)», «1С:Управление небольшой фирмой 8», «1С:Деньги 8» — для ведения личного финансового учета, развивается линейка решений «1С:Предприятие 8 для бюджетных учреждений». Нуралиев видит новый перспективный сегмент: бывшие бюджетники, которых переводят на хозрасчетный план счетов, меняя при этом организационно-правовую форму, в том числе организации образования, культуры, спорта. Для них предназначена «1С:Бухгалтерия автономного учреждения 8». Это большой новый рынок, подчеркивает Нуралиев. По оценкам «1С», в автономные учреждения могут быть преобразованы 20–40% бюджетных, что составит 60–110 тыс. предприятий. Судя по всему, сообщество «1С» действительно переживает непростые для всех времена относительно успешно, укрепляет и развивает свой потенциал. Борис Нуралиев упомянул еще о двух направлениях, разной степени зрелости, которые могут существенно упрочить и без того неплохое положение этого сообщества, придать новые импульсы его развитию. Это выпуск программных продуктов для документооборота и аутсорсинг бизнес-процессов. В конце декабря было объявлено о новом прикладном решении «1С:Документооборот 8». Продукт решает задачи автоматизации учета документов, взаимодействия сотрудников, контроля и анализа исполнительской дисциплины, является преемником «1С:Архив 3», уже более десяти лет присутствующего на рынке. СЭД «1С» уже выпускала, подобное программное обеспечение выводилось на рынок еще в 1996 г., но тогда заметным событием не стало, и российский рынок систем электронного документооборота вырос без участия «1С». Если новый «заход» окажется удачным, синергетический эффект может оказаться весьма и весьма впечатляющим. Другое направление — аутсорсинг услуг по ведению бухгалтерии. Пока еще Нуралиев говорит об этом лишь как об идее, а не как о бизнес-плане, готовом к реализации, но если движение в этом направлении последует, российскую бухгалтерию ждут важные перемены.

Wed, 17 Feb 2010 00:00:00 +0300 Landata и Eaton: итоги сотрудничества http://www.crn.ru/numbers/reg-numbers/detail.php?ID=35001 По данным дистрибьюторской компании Landata, в прошлом году поставки ИБП Eaton принесли ей более 15% оборота (по итогам 2008 г. — 12%). Кризис привел … 2010/№1 (338), 29 января 2010 года/

По данным дистрибьюторской компании Landata, в прошлом году поставки ИБП Eaton принесли ей более 15% оборота (по итогам 2008 г. — 12%). Кризис привел к снижению объема поставок — по сравнению с 2008 г. продажи ИБП Eaton в компании Landata упали на 32%. Тем не менее, как утверждает генеральный директор Landata Евгений Лачков, компании удалось не только выполнить годовой план по этому направлению, но и увеличить свою долю рынка. Основные закупки в 2009 г. пришлись на онлайновые ИБП средней и высокой мощности — от 10 до 100 кВ·А. Суммарная мощность всех проданных за год ИБП составила около 21 МВ·А (в 2008 г. — 45 МВ·А). По словам Дениса Андреева, руководителя департамента систем бесперебойного питания компании Landata, в начале прошлого года интерес заказчиков сместился из области «тяжелых» ИБП в сторону «средних», однако к середине лета спрос на более мощные устройства вновь вырос. К концу года особенно востребованными оказались системы бесперебойного питания мощностью 20–225 кВ·А. «Кроме того, потребители явно предпочитают более &bdquo;простые“ конфигурации ИБП экономкласса — например, такие, как ИБП мощностью 20–40 кВ·А в максимально простой комплектации», — добавляет Денис Андреев. В то же время, по его словам, постоянно увеличивается спрос на отказоустойчивые системы на базе ИБП модульной конфигурации с резервированием N+1, в том числе на серию BladeUPS. Сообщается, что в 2009 г. регулярно закупали ИБП Eaton 515 партнеров Landata (в 2008 г. — 580). Примерно 45% общего объема закупок пришлось на регионы. Совместно с партнерами в прошлом году было реализовано несколько десятков проектов на оборудовании Eaton, оно использовалось в основном в системах бесперебойного электроснабжения офисов, серверных комнат и узлов связи в госсекторе и телекоммуникационной отрасли. При этом 90% поставок ИБП пришлось на проекты стоимостью до 3 млн. руб. С использованием оборудования Eaton было также реализовано около десяти проектов стоимостью от 3 до 6 млн. руб. и один проект — свыше 15 млн. руб. Помимо традиционных продаж ИБП Eaton серии Powerware летом прошлого года Landata начала регулярные поставки ИБП Eaton серии EX RT (ранее выпускавшихся под маркой MGE Comet EX RT), которые появились в номенклатуре Eaton после приобретения корпорацией однофазного подразделения MGE. По словам Кюести Козлова, генерального директора московского представительства Eaton, после покупки этого подразделения существенно выросли объемы продаж в сегменте однофазных ИБП мощностью менее 10 кВ·А. Кроме того, это позволило Eaton расширить канал сбыта. В 2010 г. Landata планирует расширить спектр предоставляемых дилерам услуг по сервисному обслуживанию ИБП. Планируется также значительно увеличить количество ИБП, взятых на гарантийное и послегарантийное обслуживание (Landata является сервисным партнером Eaton). Кроме того, дистрибьютор рассчитывает существенно расширить свою партнерскую сеть, в частности за счет поставок новых ИБП Eaton серии Pulsar мощностью до 11 кВ·А и ИБП линейки Eaton E Series DX, а также устройств распределения питания ePDU.

Wed, 17 Feb 2010 00:00:00 +0300 ЕМС поможет изменить бизнес заказчиков http://www.crn.ru/numbers/reg-numbers/detail.php?ID=35002 В конце 2009 г. ЕМС провела ежегодный VI Форум, посвященный технологиям хранения и управления информацией, который собрал более тысячи представителей … 2010/№1 (338), 29 января 2010 года/

В конце 2009 г. ЕМС провела ежегодный VI Форум, посвященный технологиям хранения и управления информацией, который собрал более тысячи представителей заказчиков — крупных и средних предприятий России и СНГ, а также руководителей и специалистов партнерских компаний. «Сегодня основное внимание мы уделяем новым подходам к построению инфраструктур ИТ и новым технологиям, позволяющим существенно повысить эффективность работы компаний. Мы хотим показать нашим заказчикам, каким образом они могут превратить ИТ в стратегический актив предприятия и с их помощью вывести свои компании на качественно новый уровень ведения бизнеса», — сказал, открывая Форум, Сергей Карпов, генеральный директор ЕМС Россия и СНГ. Он отметил, что к концу 2009 г. технологии ЕМС уже использовали 10 ведущих телекоммуникационных компаний, таких как МТС и «Комстар», 15 из 20 наиболее крупных российских банков и 8 из 10 страховых компаний, более 10 крупных металлургических и энергетических предприятий, федеральные и региональные госструктуры. По его словам, в 2009 г. компания сохранила свою долю (более 30%) на рынке внешних СХД и активно расширяла свое присутствие в сегменте компаний среднего бизнеса, где число заказчиков за год возросло на 7%. ЕМС также активно продвигала свои решения в российских регионах — ее бизнес возрос на 40% на Урале и на 30% в Центральном и Южном федеральных округах. Сергей Карпов вновь подчеркнул большую роль партнеров в продвижении продуктов и решений. О значении партнеров говорит уже тот факт, что вслед за приветственным словом генерального директора ЕМС на Форуме прозвучали доклады руководителей компаний — системных интеграторов, внедряющих наиболее сложные решения вендора, «Крок», NVision Group, «Техносерв» и Jet Infosystems, которые рассказали о своем видении проблем заказчиков в развитии инфраструктуры ИТ и о том, как они используют продукты и решения ЕМС в проектах. Развивая свою партнерскую сеть, в 2009 г. ЕМС авторизовала еще 35 партнеров, общее число которых возросло до 162. К концу года у партнеров было аккредитовано 235 специалистов по продуктам ЕМС, а число сотрудников, получивших сертификаты вендора, достигло 115 (еще 100 человек — в процессе получения сертификатов). ЕМС начала авторизацию партнеров на продажу и поддержку новых технологических решений ЕМС DataDomain. Кроме того, вендор предпринял ряд шагов для улучшения системы сервисного обслуживания заказчиков — с сентября 2009 г. поддержка клиентов через Интернет осуществляется на русском языке, доставка и возврат запчастей для заказчиков категории «Премиум» теперь происходит за счет ЕМС. Вендор включил Санкт-Петербург в зону прямого сервисного покрытия ЕМС, и в городе и прилегающих к нему регионах стали доступны все уровни сервиса. Однако, как отметил Сергей Карпов, в условиях кризиса, когда заказчики вынуждены сокращать бюджеты на ИТ, перед ними встала задача трансформации созданных инфраструктур ИТ: необходимо не только экономить капитальные затраты, но прежде всего сокращать операционные расходы, составляющие свыше 70% бюджетов. «С помощью ЦОДов последнего поколения клиенты смогут сократить затраты, упростить инфраструктуры ИТ, повысить их управляемость и динамичность, что обеспечит им новые конкурентные преимущества», — заявил Сергей Карпов. К числу наиболее востребованных он отнес технологические решения, позволяющие консолидировать и виртуализовать ресурсы инфраструктуры ИТ и обеспечить экономию времени и емкости хранилищ при резервном копировании за счет дедупликации данных, управление содержанием, соответствие нормативным требованиям и защиту информации. Обзору возможностей таких решений, предложенных ЕМС, на Форуме были посвящены многочисленные доклады и презентации представителей компании и других вендоров, прежде всего Cisco и VMware, которые в ноябре 2009 г. объявили о создании стратегического альянса с ЕМС. «Заключив стратегический альянс, мы готовы предложить российским заказчикам интегрированные сервисы и решения в области управления их инфраструктурой ИТ, обеспечивая совместимость продуктов, их высокую производительность и безопасность, — сказал Павел Бетсис, генеральный директор ООО &bdquo;Сиско Системс“. — Так, Cisco предлагает унифицированные сети и серверные системы, которые полностью сопрягаются с инфраструктурой управления жизненным циклом информации ЕМС и „облачной“ ОС VMware». Он также отметил, что объявленное альянсом комплексное решение V-Block для ЦОДов заказчиков обеспечивается экспертизой трех вендоров, обладающих проверенными на практике архитектурными решениями, и будет внедряться и сопровождаться поддержкой общих для ЕМС, Cisco и VMware партнеров, которые пройдут аттестацию в январе 2010 г. Уже в конце 2009 г. начаты совместные предпроектные работы с VMware и EMC для решения задач виртуализации инфраструктуры ИТ. Со своей стороны Сергей Плоттель, менеджер по работе со стратегическими альянсами VMware в России и СНГ, подчеркнул, что в условиях сложной экономической ситуации многие заказчики впервые обратили внимание на недостатки созданных ими инфраструктур ИТ: «Быстрая реакция бизнеса на изменения внешних условий зависит от производительности и эффективности ИТ, а в большинстве ЦОДов российских компаний инфраструктуры крайне сложны и негибки. Мы предлагаем решения, которые, в частности за счет технологии виртуализации, позволят придать инфраструктуре ИТ динамичность и гибкость». Он привел данные, согласно которым виртуализация ресурсов ИТ позволяет клиентам сократить капзатраты на 50–60% и уменьшить операционные издержки более чем на 25%. Отвечая на вопрос CRN/RE о том, как альянс Cisco, ЕМС и VMware планирует работать на рынке России, Сергей Карпов сказал: «Во-первых, наши компании создали новое технологическое решение V-Block, которое объединяет СХД EMC, виртуализованные серверы и сетевое оборудование Cisco и ПО виртуализации VMware. Оно станет первым шагом практической реализации „облачных вычислений“, о которых неоднократно говорилось на Форуме ЕМС. Во-вторых, в рамках альянса создается совместное предприятие, которое будет заниматься поставкой таких решений и обеспечением их обслуживания 100 крупнейшим мировым компаниям, способным выступать как сервис-провайдеры и оказывать клиентам услуги по обработке и хранению информации, используя ресурсы своих ЦОДов». По мнению Сергея Карпова, в России такими поставщиками услуг могут выступать операторы мобильной связи. Если они будут включены в список «100 крупнейших», то тогда создаваемое альянсом совместное предприятие, безусловно, будет их обслуживать. Но даже если российские компании не попадут в этот список, то Cisco, ЕМС и VMware будут самостоятельно поставлять в страну компоненты решения V-Block. «Наши партнеры — российские системные интеграторы уже готовят своих специалистов для внедрения этих решений», — сказал Сергей Карпов.

Wed, 17 Feb 2010 00:00:00 +0300 «Россия — „мотор“ нашего бизнеса» http://www.crn.ru/numbers/reg-numbers/detail.php?ID=35003 Компания McAfee, поставщик решений в области информационной безопасности, начала полноценную работу на российском рынке позже конкурентов, но быстро … 2010/№1 (338), 29 января 2010 года/

Компания McAfee, поставщик решений в области информационной безопасности, начала полноценную работу на российском рынке позже конкурентов, но быстро догоняет лидеров. О планах развития бизнеса в нашей стране и приоритетных направлениях работы рассказал вице-президент McAfee по региону EEMEA (Eastern Europe, Middle East and Africa) Ян ван Влит. С ним беседовал первый заместитель главного редактора CRN/RE Константин Геращенко. CRN/RE: McAfee — один из крупнейших мировых игроков на рынке информационной безопасности. Но в России активность компании до недавнего времени была невысокой. Почему? Ян ван Влит: В течение ряда лет McAfee продвигала свою продукцию в России, опираясь лишь на помощь партнеров. К сожалению, у них не всегда хватало ресурсов для конкуренции с мировыми и российскими брендами. Однако нельзя утверждать, что наши решения не были известны в России или не пользовались спросом. Два года назад руководство компании, видя потенциал российского рынка, приняло стратегическое решение усилить работу в вашей стране. Одним из важнейших шагов в данном направлении стало открытие представительства в Москве летом 2008 г. Теперь специалисты McAfee могут рассказать потенциальным клиентам обо всех преимуществах наших продуктов. Портфель решений McAfee способен удовлетворить потребности любых заказчиков — от конечных пользователей до крупных корпораций. Наши флагманские продукты рассчитаны на комплексную защиту сетей от всех известных веб-угроз, защиту почтового трафика, централизованное управление межсетевыми экранами и т. д. CRN/RE: На каких клиентов вы ориентируетесь? Я. В.: Пока мы фокусируемся только на крупных заказчиках, готовых приобретать сотни и тысячи лицензий: телекоммуникационные компании, предприятия нефтегазовой индустрии, банки и финансовые институты. Но наша доля на российском рынке невелика, и мы это прекрасно понимаем. Именно поэтому компания на первых порах сфокусировалась на продвижении решений корпоративного уровня. В частности, мы предлагаем уникальное решение — ePO, представляющее собой единую консоль управления, с помощью которой можно регулировать защиту сетей, приложений и практически неограниченного количества конечных точек. Их может быть более двух миллионов. CRN/RE: Но в России таких крупных заказчиков не так уж много. И у них наверняка используются продукты ваших конкурентов. Я. В.: Вы правы. Но, общаясь с клиентами, мы обнаружили, что они хотели бы консолидировать решения по безопасности и не приобретать большое количество систем разных вендоров. Со своей стороны мы гарантируем, что унификация решений позволит заказчику обеспечить требуемый уровень безопасности и при этом сократить расходы на управление системой ИБ. Наш опыт свидетельствует, что в течение трех лет за счет унификации решений и применения единой консоли управления можно снизить эксплуатационные расходы на 25%. CRN/RE: Перейти на решения другого вендора — для любой категории задача трудоемкая, затратная. Чтобы заставить заказчика решиться на такой шаг, должны быть очень веские основания... Я. В.: Как правило, клиенты вначале проявляют интерес к нашим межсетевым экранам и единой консоли управления. Со временем у заказчиков появляются новые потребности, а наши решения выгодно отличаются тем, что встраиваются в уже имеющуюся систему как дополнительные модули, которыми также можно управлять с помощью единой консоли. По мере роста системы преимущества единого управления становятся все более очевидными, а экономический эффект — все более заметным. В России у нас есть несколько крупных заказчиков в финансовом секторе, использующих решения для защиты конечных точек, они оценили удобство работы с единой консолью управления. Высокую оценку получили также наши технологии фильтрации спама и защиты от несанкционированных вторжений и веб-атак. А закон о защите персональных данных стимулировал спрос на системы DLP (Data Loss Prevention, предотвращение потери данных). CRN/RE: Каковы результаты работы в России в 2009 г.? Я. В.: Мы начали активно работать в тот момент, когда в мире разразился экономический кризис. Тем не менее в России McAfee продемонстрировала темпы роста более высокие, чем в других странах. По итогам прошлого года наш бизнес здесь увеличился примерно на 30%, а среднемировой рост, по предварительным оценкам, составил 20%. Так что Россию в данный момент можно назвать «мотором» нашего бизнеса. CRN/RE: Повлиял ли кризис на стратегию работы компании? Пришлось ли вам корректировать планы? Я. В.: Стратегия осталась неизменной, от намеченных планов мы также не отказались. Более того, нынешнюю ситуацию мы рассматриваем как удобный момент для инвестиций в будущий рост. В частности, мы увеличили штат московского представительства. В настоящее время представительство отвечает за работу в России и СНГ, кроме Украины. Возможно, в этом году Украина войдет в сферу ответственности московского офиса. CRN/RE: Что представляет собой ваша партнерская сеть в России? Я. В.: Мы продвигаем нашу продукцию исключительно через канал сбыта. На сегодня у нас заключены дистрибьюторские соглашения с тремя компаниями — «Аксофт», RRC и MONT. Первые две — наши традиционные партнеры, они поставляли продукцию McAfee на российский рынок задолго до открытия офиса. С компанией MONT договор был подписан в июне 2009 г., сейчас полным ходом идет реализация программы привлечения новых партнеров и повышения лояльности существующих. Количество партнеров второго уровня составляет от 350 до 400. Наивысший партнерский статус — Solution Provider — имеют около 10 фирм. Данный статус позволяет им поставлять самые сложные решения крупным заказчикам. Специалисты этих компаний прошли специальные тренинги и получили сертификацию. Основу нашей партнерской сети составляют системные интеграторы. К слову, наши главные конкуренты в этой нише — Cisco и Juniper. Для развития канала мы предложили несколько промо-программ. Одна из них предполагает значительное повышение маржи для партнеров. CRN/RE: Какие задачи стоят перед представительством в текущем году? Я. В.: Мы рассчитываем, что экономическая ситуация в 2010 г. улучшится и наш бизнес в России вырастет на 50%. Одна из главных мер, направленных на увеличение сбыта продукции, — локализация ПО. Несколько основных решений уже локализованы. Начаты работы по сертификации продуктов. Это процесс длительный, первые такие продукты появятся в конце лета. Практически завершены работы по вводу в строй центра технической поддержки. В перспективе мы начнем расширять присутствие в сегменте СМБ и на рынке конечных пользователей. Наши крупнейшие OEM-партнеры — Lenovo, Dell, Samsung, Toshiba — поставляют компьютеры с предустановленными продуктами McAfee. Предоставив российским пользователям возможность приобретать через Интернет новые версии наших программ, мы охватим все рыночные ниши.

Wed, 17 Feb 2010 00:00:00 +0300 Поменяться местами. Почти кино http://www.crn.ru/numbers/reg-numbers/detail.php?ID=35004 Вы давно были на киносеансе, на большом концерте или шоу? В наше время средства визуализации и погружения потрясают воображение — фильмы все больше … 2010/№1 (338), 29 января 2010 года/

Вы давно были на киносеансе, на большом концерте или шоу? В наше время средства визуализации и погружения потрясают воображение — фильмы все больше становятся трехмерными, кинотеатры — четырехмерными, актеры — виртуальными. Всему этому не в последнюю очередь способствовало развитие ИТ. И как это часто бывает, сам сапожник щеголяет без сапог... За редким исключением, которое скорее подтверждает правило. Как ни странно, все эти новейшие технологии практически не применяются тогда, когда производители ИТ-оборудования работают со своими партнерами. Но, быть может, это и не нужно? Глава крупнейшей мировой софтверной компании считает, что скорость ведения бизнеса и скорость изменений в нем должны соответствовать скорости мысли. При всем при этом подавляющее большинство производителей (вендоров) лучшим средством донесения информации до своих партнеров — реселлеров, интеграторов и т. д. — по-прежнему считают старую добрую презентацию. Последние существенные изменения в формат которой внесло... ммм... появление проектора и лазерной указки лет 20 назад. <blockquote> «Девушка! Что вы делаете сегодня вечером? Я бы хотел вам рассказать про свой богатый внутренний мир!» К/ф «Большая перемена» </blockquote> К сожалению, большинству сегодняшних выступлений не сравниться с таким предложением ни по глубине, ни, что еще важнее, по увлекательности. Есть, бесспорно, исключения — например, выступления компании Apple и ее руководителя Стива Джобса, но, как правило, у вендоров существуют четкие регламенты и ограниченный набор презентаций, которые могут читаться их сотрудниками. Но в общем-то, во всем этом вины производителей нет — талант публичного выступления был редкостью с древних времен, а донести до слушателей текст, созданный не тобой, — еще более сложная задача. <blockquote> — Что же я должен делать? — Вы должны молчать и иногда для важности раздувать щеки... И. Ильф, Е. Петров «Двенадцать стульев» </blockquote> Зритель отныне не просто зритель. Он хочет быть участником. Ему есть что сказать. Вы не задумывались, почему 80% различных шоу стали интерактивными? Получить информацию в наше время не составляет труда — развитие Интернета навсегда изменило информационное пространство. Нужен обмен знаниями и мнениями, нужен диалог. Любой вендор знает, для кого он выпускает свою продукцию. Но о том, кто ее на самом деле покупает, осведомлены партнеры, реселлеры. Любой производитель убежден, что ему хорошо известны сильные стороны своего товара. Но только покупатель знает, что ему по-настоящему в нем нравится. Зритель и слушатель обладают бесценной информацией. Его нужно выслушать. <blockquote> «Основной принцип: в любом случае, в любое время, любой мужчина имеет шанс вскружить голову любой женщине. Важно найти подход...» К/ф «Правила съема. Метод Хитча» </blockquote> OCS закупает продукцию более чем у 40 вендоров и продает более чем 6 тыс. партнеров во всех уголках страны. Каждый производитель старается донести информацию до продавцов, сделать это наиболее эффективно и быть первым номером «на прилавке». Конечно же, в большинстве случаев через старую добрую презентацию. Каждый вендор — примерно 5 выступлений в месяц, 60 в год, умножаем 60 на 40 и получаем 2,4 тыс. мероприятий для наших партнеров, где надо слушать и задавать вопросы в конце. И потому OCS давно экспериментирует с «формами», пытаясь найти наиболее эффективный инструмент работы с партнерами. Про один из форматов, который мы условно называем «Метод преобразования», рассказ ниже. Прелюдией в этом формате может выступать презентация. Но сильно урезанная, не более 20 минут. Это заставляет выступающего сосредоточиться на самом важном — например, на новинках и изменениях. Далее аудитория разбивается на две команды, если численность слушателей велика (превышает 20 человек), либо работает единым фронтом. Шаг первый. На первом этапе и вендор, и первая команда партнеров создают список, отображающий положительные стороны (максимум 15–20 пунктов) продукции и бренда. Вендор и партнеры выполняют данное задание раздельно, не видя результатов друг друга. Вторая команда партнеров в это время составляет список (максимум 10–15 пунктов), отражающий отрицательные или проблемные стороны продукции или бренда. При этом можно попросить участников, чтобы пункты «хорошо/плохо» были составлены «в сравнении» с другими вендорами подобного оборудования. Даже если корпоративная политика производителя не позволит ему произвести такие сравнения самому, то таковые будут сделаны командами, что позволит сделать дальнейший диалог более направленным. И нельзя забывать, что максимально разрешенное количество «положительных» факторов должно быть всегда больше максимально допустимого количества «отрицательных» — в конце концов, наша задача оставить положительное впечатление от продукции. Шаг второй. На втором этапе происход ит сравнение «положительных» сторон. Совпадающие пункты нас не интересуют — с ними как раз все понятно. Важны несовпадения. Что они показывают? Если «положительный» пункт есть в списке вендора, но отсутствует у второй стороны, — это означает, что производитель неправильно доносит этот «плюс» до своих продавцов и покупателей. Надо менять формат подачи и акценты, поскольку данный параметр остался незамеченным или, что хуже, не воспринимается клиентом как преимущество продукта или бренда. В том случае, когда есть пункт, присутствующий у партнеров, но отсутствующий у производителя, это значит, что потребители и продавцы нашли в продукте положительные свойства, которые не были замечены вендором, и ему стоит обязательно отражать их при дальнейшем продвижении — поскольку это оказалось неожиданно важным для клиентов. Покупатель — лучший маркетолог для производителя. Шаг третий. Самый интересный и живой. Делающий взаимодействие... ммм... многомерным! Вендору показывают список «отрицательных» параметров, который составили партнеры. Его задача превратить этот список в «положительный» или, как минимум, нейтральный. Ведь, как оказалось, в большинстве случаев то, что кажется нам «отрицательным», в итоге оказывается положительной стороной, если взглянуть на это под другим углом. Как пример, на одном из таких мероприятий партнеры OCS в качестве «минуса» указали вендору, производящему ноутбуки, на то, что у его изделий однотипный дизайн, независимо от ценовой категории и мощности устройства. На что производитель ответил, что поскольку он работает в секторе корпоративных решений, то это сделано специально, чтобы во время совещаний, скажем, на одном столе не было цветового и стилистического «зоопарка» и нельзя было по устройству определить статус его обладателя... Запишите плюс? Как показала практика, более 80% «минусов» можно преобразовать в «плюсы». Но важнее то, что в ходе этого возникает диалог, активное обсуждение и даже споры. Вендор понимает, какие упущения в маркетинговой и технической стратегии им допущены, он осознает трудности, с которыми сталкиваются партнеры. 20% «непреобразованных» минусов? Значит, есть что менять в продукте. А это развитие... Меняются времена, меняются стили, меняется бизнес. OCS, пытаясь хоть немного предвидеть то, что будет актуально завтра, находится в постоянном поиске новых форм взаимодействия с партнерами и производителями, общения, убеждения. Не все получается, но мы уверены, что надо постоянно пробовать. Недаром описанный «формат» взяли на вооружение практически все вендоры, с которыми сотрудничает наша компания. Об авторе: Алексей Рудым — региональный директор OCS (Нижний Новгород, Казань).

Wed, 17 Feb 2010 00:00:00 +0300 От кадровой работы к человеческому капиталу http://www.crn.ru/numbers/reg-numbers/detail.php?ID=34079 Централизация HR-функций как метод снижения издержек Компания SAP провела очередной ежегодный HR Форум SAP 2009. Многие выступающие, так или иначе … 2009/№21 (336), 30 ноября 2009 года/

Централизация HR-функций как метод снижения издержек Компания SAP провела очередной ежегодный HR Форум SAP 2009. Многие выступающие, так или иначе, затрагивали тему управления персоналом в изменившихся экономических условиях — от служб HR ждут конкретных действий по оптимизации деятельности и повышению эффективности персонала. Как кризис повлиял на персонал компаний? Отрицательно. Хотя уже много говорилось о том, что в этот период компании оптимизируют бизнес-процессы, станут более требовательны к сотрудникам. Но персонал не начал работать лучше и производительнее. Люди демотивированы, многие оказались в ситуации, когда неопределенно выглядят как собственная карьера, так и будущее организации. Если говорить об управленцах, то далеко не все из них смогли в кризисной ситуации продемонстрировать должный уровень компетенции. Этому, в частности, был посвящен доклад партнера компании RoExpert Галины Рогозиной «Изменение требований к руководителям в новых условиях ведения бизнеса: профиль российского СЕО». RosExpert провела исследование российских управленцев высшего звена по методике, разработанной в Стэнфордском университете для консалтинговой компании Korn/Ferry International. Наших топ-менеджеров сравнили с эталонной моделью по четырем категориям: стиль лидерства, стиль мышления, эмоциональность и карьерная мотивация. Оказалось, что управленцы в России главным образом ориентированы на получение быстрого результата любой ценой, отстаивание своей позиции вне зависимости от ее объективной правильности, склонны принимать решения единолично. В кризис большим «минусом» становятся такие распространенные их качества, как неспособность взглянуть на картину в целом и найти верный баланс при оценке тактических и стратегических последствий решения, «исполнительская» ориентированность на конкретные действия. Зато российский менеджмент приближается к идеалу по стрессоустойчивости и готовности брать ответственность на себя. Низкую оценку в исследовании RosExpert получили действия в условиях неопределенности, способность восстанавливаться после поражений и сохранять концентрацию при работе со сложными или продолжительными задачами (хотя с пунктом о неопределенности сложно согласиться — по крайней мере, поколение «взрослых управленцев», чье становление происходило в 90-е годы, этим качеством очевидно обладает). Так или иначе, основной вывод экспертов — российские управленцы часто «недотягивают» до уровня задач, которые ставил перед ними быстрый рост бизнесов, а теперь и кризис. Многому необходимо учиться. Проректор ГУ-ВШЭ, директор Института управления социальными процессами Татьяна Четвернина рассказала о том, как в 2009 г. изменилась ситуация с трудоустройством выпускников вузов. Общее количество вакансий для них сократилось по сравнению с 2008 г. в полтора раза, увеличилось число молодых специалистов, не имеющих, но ищущих работу, — хотя сейчас, осенью, ситуация лучше, чем летом, когда количество вакансий в Интернете превышало число соответствующих резюме в 9 раз (сейчас — в 5). Примерно на 30% снизилась зарплата, предлагаемая таким специалистам. Поменялась картина самых востребованных специальностей для молодых — в 2008 г. это были интеллектуальные профессии: экономист, инженер, программист, дизайнер, специалист по кредитам. Сейчас это менеджер по продажам, по работе с клиентами, промоутер/супервайзер. ИТ-сектор по-прежнему выглядит для выпускников привлекательно. Так, в десятке наиболее интересных для выпускников ГУ-ВШЭ работодателей компании Apple и Google занимают 3-е и 5-е место (на 1-м — «Газпром», на 2-м — Администрация Президента), половина опрошенных считает ИТ перспективной сферой для трудоустройства. О кадровой политике в кризис рассказал Руслан Ильясов, вице-президент по персоналу компании «Эльдорадо». Компания за 2009 г. сократила 43% сотрудников, однако в основном за счет неторгового персонала. При этом ставку сделали на стабильность и вовлеченность — уменьшена текучесть кадров, а вовлеченность сотрудников повышали созданием внутрикорпоративного портала и волонтерскими программами. Ольга Ильягуева, заместитель начальника департамента управления персоналом ОАО «РЖД», рассказала о кадровой политике компании. Сегодня здесь работает 1,17 млн. сотрудников. Главной задачей РЖД в кризис стало в максимально возможной степени сохранить высококвалифицированный кадровый потенциал, т. е. подготовить персонал к эффективной работе в послекризисный период, в условиях увеличения объема перевозок. Чтобы максимально предотвратить массовые сокращения, в РЖД используют ротацию кадров, режим неполного рабочего времени и предоставление неоплачиваемых отпусков. Все кадровые подразделения планируется объединить в единый блок. Специалисты SAP уверены, что сегодня HR — не просто работа с персоналом, кадровая работа — это комплексные программы управления человеческим капиталом. В частности, такая стратегия в решении SAP ERP HCM (Human Capital Management, управление человеческим капиталом) подразумевает создание общих центров обслуживания (ОЦО). ОЦО представляют собой по сути внутренний аутсорсинг — передачу рутинных функций предприятий или подразделений компании в специализированный общий центр, что в случае крупной компании с большим количеством филиалов повышает прозрачность работы и дает экономию за счет обработки больших объемов информации и операций. Своим опытом поделилась Наталья Анурова, директор по персоналу ОАО ГК «Виктория» (20 юридических лиц, 15 тыс. сотрудников). Единая HR-система SAP HCM позволила сократить время выполнения типовых задач, связать модуль HR c системами финансового и управленческого учета, сделала возможным многомерный анализ кадровых данных. В СУЭК (50 тыс. сотрудников) создание ОЦО позволило снизить издержки на расчет зарплаты сотрудников в три раза. Очевидно, что сегодня независимо от масштабов деятельности компании должны одновременно сэкономить на персонале, но при этом не потерять его как ключевой ресурс. Централизация HR-функций может стать одним из инструментов такого снижения кадровых издержек.

Wed, 10 Mar 2010 21:28:08 +0300