С каждой новой волной кризиса управленцы самых разных уровней всё чаще говорят о необходимости «снижать издержки». При этом под «снижением издержек» по умолчанию чаще всего подразумевается введение режима жесточайшей экономии. Однако есть и другой подход к проблеме: не экономия на всём, вплоть до зарплат рабочих и оборудования, а рациональное использование имеющихся ресурсов — денежных, людских, производственных, логистических. Подход, известный как lean-manufacturing — бережливое производство. В XXI веке эта, — даже не технология, — а философия производства, рожденная ещё в докомпьютерную эпоху, не утратила своей актуальности. Напротив, в сочетании с современными ИТ-средствами управления предприятием (ERP) она позволяет не просто снизить издержки, а вывести производство на новый уровень.

Основы философии «бережливого производства» были заложены в Японии в середине прошлого века в компании Toyota. Её руководитель — Тайити Оно — внедрил на предприятии уникальную бизнес-систему, известную сегодня как «Производственная система компании Toyota» (Toyota Production System, TPS). Именно она позволила компании превратиться в одного из лидеров мирового автомобилестроения.

Основной, базовый принцип прост: на всех стадиях производства продукта необходимо последовательно избавляться от любых лишних трат. При этом лишними тратами признаются те, которые не добавляют продукту ценности в глазах конечного потребителя.

Сам термин — lean-manufacturing (бережливое производство, от lean — худой, постный) — предложил американец Джеймс Вумек, тщательно изучивший опыт компании Toyota. Основные принципы он, в соавторстве с Дэниэлом Джонсом, изложил в выпущенной в 1990 г. книге «Машина, которая изменила мир» (The Machine That Changed the World). Кстати, Вумек полагал, что для внедрения «бережливого производства» необходимо как раз «найти или создать кризис». Он же утверждает, что не стоит увлекаться стратегическими вопросами — начинать можно и нужно с устранения потерь везде, где возможно.

Хорошую иллюстрацию этого подхода дал мастер цеха одного из полукустарных российских производств: первое, что он сделал, начав внедрять у себя lean-философию, — передвинул шкаф с инструментами от стены к верстаку, сократив тем самым время, затрачиваемое рабочим на смену инструмента.

Казалось бы, где тут место для систем автоматизации управлением производства (ERP, Enterprise Resource Planning — планирование ресурсов предприятия)? Для того чтобы передвинуть шкаф, не нужно программное обеспечение. Более того, сторонники lean-философии изначально были уверены, что ERP-системы являют собой как раз яркий пример «затрат, не создающих дополнительных ценностей для потребителя». Ведь философия «бережливого производства» сложилась и оформилась в докомпьютерную эпоху и прекрасно себя зарекомендовала. А сейчас отлично работает на самых различных производствах — от «Группы ГАЗ» до Boeing.

Зачастую опасения в отношении лишних затрат даже выглядят вполне обоснованными, поскольку находят непосредственное подтверждение на практике, когда бездумная автоматизация какого-либо сегмента производственной цепочки приводит только к расходам на внедрение и сопровождение, не принося ощутимой отдачи в целом.

Простой пример. Если тщательно и всецело автоматизировать процесс приема заявок от клиентов, вложиться в продвижение, но при этом не решить проблем с грамотным управлением закупками и запасами, общая ситуация на предприятии от такой автоматизации может только ухудшиться. Поток заказов увеличится, но процент удовлетворения спроса упадет, при этом запасы, скорее всего, вырастут. То есть получается, что даже в ключевой точке lean-философии — создании дополнительной ценности для клиента (а его удобство, безусловно, для него — дополнительная ценность) — можно с помощью ERP создать себе лишние проблемы. О чем и не устают повторять многие «апостолы» lean-философии.

Однако вышеприведенный пример (кстати, реальный) как раз показывает, что ERP работает. И работает исправно. Другое дело, что изначально была неправильно определена точка приложения силы, точка применения системы автоматизации — расшивать узкие места в бизнес-процессах необходимо последовательно и по всей производственной цепочке. Причём и горизонтально, и вертикально.

Вот как раз с выявлением узких мест и может помочь системный подход «бережливого производства». По прошествии десятилетий, в течение которых lean-философия и системы автоматизации шли параллельными путями, становится понятно, что они могут и должны дополнять и интенсифицировать друг друга.

Источник: Дмитрий Мартынов, официальный представитель в России и СНГ компании Infor

Версия для печати (без изображений)   Все новости