По данным вендоров и дистрибьюторов, на ИТ-рынке Нижнего Новгорода и области работает около сотни компаний. Есть ярко выраженная тройка лидеров, один из которых — «СОНЕТ». О том, как обстоят дела в регионе, а также о том, как удержать занятые позиции и найти новые пути развития, рассказал нашим читателям Алексей Малышев, генеральный директор «СОНЕТ».

CRN/RE: Давайте начнем с того, что изменилось за последний год на рынке, на котором вы работаете?

Алексей Малышев: Разительных изменений как таковых не произошло, а вот тренды, появившиеся в последний кризисный год, продолжают усугубляться. Рынок консолидируется, количество игроков на нем уменьшается. Отрыв лидеров от остальных его участников растет. Клиенты тоже консолидируются, крупные поглощают мелких. И, как следствие, центров принятия решений становится меньше. Вот так выглядят основные тренды 2016 г. И мы, отвечая на них, работаем над тем, чтобы увеличить свою сбытовую территорию.

В настоящий момент бизнес «СОНЕТ» можно разделить на две части. ИТ, то есть оборудование и услуги, связанные с построением ИТ-инфраструктуры. И инжиниринговый бизнес, связанный с построением инженерных систем зданий и сооружений (объектов промышленного и общегражданского назначения: заводов, ТРЦ, бизнес-центров, распределительных центров, гостиниц) при капитальном строительстве или глубокой модернизации.

Соответственно, доля Нижнего Новгорода и области в общем объеме продаж ИТ-направления компании — около 70%. При этом доля поставок за пределы региона (в первую очередь в те города, где присутствуют крупные федеральные компании с центром принятий решений в Москве) постоянно растет.

А вот в случае с инжиниринговым направлением на долю Нижегородской области приходится 25-30% выручки, около 50% занимают Москва и область, а еще 25-30% — Санкт-Петербург и европейская часть России. Правда, контракты на большую часть из них заключаются так же в Москве.

Если же говорить о том, как соотносятся эти два направления между собой, то в структуре выручки ИТ занимает долю в два раза больше, чем инжиниринг. В 2015 г. наш оборот составил около 1,5 млрд. руб. В этом году мы прогнозируем 2 млрд. руб.

CRN/RE: А много ли «варягов» из других регионов посягают на ваш региональный рынок?

А.М.: Я могу сказать только о ситуации в нашем сегменте инфраструктурной ИТ-интеграции. К нам приходили все и мало кто в нашем регионе остался. На текущем этапе в нашем регионе есть тройка лидеров. «СОНЕТ» очень плотно контролирует рынок тех самых крупных заказчиков, на который в первую очередь и посягают федеральные игроки. Приходя сюда, они сталкиваются с жесткой конкуренцией. Кроме того, региональные филиалы для федеральных интеграторов — это пасынки, которые получают доступ к ресурсам материнской компании по остаточному принципу. К ресурсам, которые, в общем-то, оказываются достаточно дорогими.

Мы же, находясь на месте, обладаем более высокой скоростью реакции на запросы заказчика. А наш бэк-офис — дешевле, чем у тех компаний, которые в последние семь лет регулярно делают неудачные попытки закрепиться в нашем регионе. И, зная свои конкурентные преимущества, мы сейчас не просто держим оборону на своей территории, но и строим «СОНЕТ» как федеральную компанию с центром компетенции в Нижнем Новгороде. В том, что эта стратегия развития бизнеса может стать вполне успешной, нас убеждает опыт построения инжинирингового направления. Кроме того, при той доле локального рынка, которую мы уже занимаем, добавление к ней еще одного процентного пункта стоит существенно дороже (как по усилиям, так и по деньгам), нежели получение продаж в других регионах. В первую очередь, в Москве, и во вторую — в Санкт-Петербурге.

CRN/RE: А почему именно Москва?

А.М.: Во-первых, Нижний Новгород — это ближайший к Москве город-миллионник, и время доставки наших ресурсов и компетенций в столицу — час на самолете или 3,5 часа на поезде, а после запуска скоростной магистрали из Нижнего Новгорода можно будет добраться до центра Москвы быстрее, чем из Подмосковья — за 2 часа. Поэтому мы достаточно мобильны при работе с заказчиками из этого региона.

Во-вторых, наш бэк-офис — около 200 человек, более 100 из которых — инженеры с различными компетенциями — однозначно, дешевле бэк-офиса любой московской компании. А это значит, что в том сегменте московского рынка, где выбор подрядчика и поставщика основан на оценке компетенции, реальной стоимости и эффективности, мы достаточно конкурентоспособны. И победы в различных конкурсах и аукционах — лучшее тому подтверждение.

Если же говорить про другие регионы, то они нам пока не так интересны: в каждом миллионнике рынок уже поделен и консолидирован, на нем работают сильные локальные партнеры, у них примерно та же себестоимость, что и у нас, но при этом они находятся ближе к заказчику. Кроме того, в условиях кризиса региональные рынки в целом сокращаются быстрее, нежели федеральный. Это значит, что центральные рынки — Москва и Питер — сокращаются медленней, чем региональные, т.е. деньги перетекают из регионов в центр. И мы идем туда, куда перетекают деньги.

Со столичными заказчиками мы работаем уже более пяти лет. А в 2016 г. открыли офис в Москве. До этого все продажи в регион осуществляли из Нижнего Новгорода. В принципе, нам ничто не мешало продолжать работать по этой схеме, но так как объем заказов увеличивается, было решено приблизить фронт-офис к клиентам.

CRN/RE: При этом вы сказали, что «СОНЕТ» выполняет проекты не только в Москве, но и в других регионах, если это необходимо вашим заказчикам. Как в этих случаях вы подбираете местные команды для субподряда?

А.М.: Мы принципиально, за крайне редким исключением, не отдаем компетенции на подряд. Поэтому в любом проекте управленцы, руководители проектов, главные инженеры и мастера — это наши сотрудники. И наиболее ответственные и сложные с точки зрения компетенции виды работы мы оставляем за собой. Более простые технологические работы мы отдаем подрядчикам на местах, которые выполняют их под нашим четким руководством.

CRN/RE: А за счет чего вы планируете вырасти более чем на 30%?

А.М.: В первую очередь, это работа на новых для нас территориях. Мы знаем, как быть эффективнее других игроков, работающих, в частности, в Москве. У нас есть успешный опыт взаимоотношений с региональными «дочками» и «внучками» федеральных компаний, благодаря которым мы выходим и на головные офисы, увеличивая и свою долю в ИТ-бюджетах заказчиков, и свой бизнес в целом. Это один из путей.

Второй путь — планомерная работа с пока еще неохваченными нами клиентами в Москве за счет фронт-офиса.

В-третьих, за счет работы с сильными компаниями в слабых регионах, таких как Чувашия, Мордовия, Владимирская, Ярославская области и др. В этих регионах нет компаний с таким высоким уровнем компетенции, как у нас. В то же время мы так же близко, а иногда даже и ближе к ним, чем московские игроки. Для крупных клиентов из небольших регионов мы просто находка.

Ну и в-четвертых, за счет повышения внутренней эффективности, увеличения выработки, оптимизации и т.д.

CRN/RE: А как к вашим планам относятся поставщики?

А.М.: Те, кто интересен нам и кому интересны мы, помогают. У нас есть стратегические вендоры, которые, основываясь на наших показателях опыта совместной работы, отзывов с рынка, понимают серьезность наших намерений в развитии, поддерживают нас маркетинговыми фондами, обучением и др.

Вендоры заинтересованы в том, чтобы лояльные партнеры развивались. Это же очевидно. Если в нашем продуктовом портфеле производитель занимает значительную долю, то естественно, что приходя на рынок другого региона, мы будем предлагать клиентам именно его продукцию. И все наши поставщики знают, что мы не продаем что попало, а приходя к заказчику, анализируем их задачу и предлагаем уже проверенное решение на базе тех брендов, на которые делаем ставку. И только в случае, если это решение невозможно поставить (отсутствие бюджета, политические моменты, технологические особенности), мы начинаем искать альтернативу. Поэтому те производители, на которых мы делаем ставку, активно помогают нам, в том числе и с расширением географии наших проектов. Тогда как большая часть партнерского сообщества придерживаются прямо противоположной тактики: не продвигают решения вендора, а просто спрашивают у заказчика: «Чего бы вам хотелось». И приносят то, что им сказали. Более того, такие партнеры могут легко поменять вендора прямо на стадии выполнения проекта. Чаще всего это сопряжено с потерей качества проработки проекта, рисками срыва сроков внедрения и ввода решения в эксплуатацию.

Кроме того, по наблюдениям вендоров, часть партнеров утратили свою компетенцию во время кризиса. Сокращая затраты, они стали перекладывать задачи по подготовке пресейла на дистрибьюторов и вендоров, которые также оптимизировали свои ресурсы. И таких, кто, обладая компетенциями и опытом, может профессионально, глубоко подойти к анализу задачи клиента, качественно проектировать и пресейлить проекты, осталось не очень много, даже среди федеральных компаний. Поэтому, конечно, вендоры заинтересованы в сотрудничестве с такими компаниями. И мы считаем, что настает время компаний, который перестали быть простыми перепродавцами — мы продаем компетенцию и продаем за счет компетенции. И наша принципиальная позиция — центр компетенции всегда внутри, мы никогда не отдадим его на аутсорсинг. Мы вкладываем очень много в развитие и обучение специалистов. Поэтому вендор знает, что, если мы занимаемся проектом, то с технологической точки зрения там точно все будет хорошо.

Рынок региона не очень большой, поэтому продавая здесь все подряд, ты рискуешь так и остаться простым box moover’ом. У таких компаний нет компетенции, а значит, они не могут аргументированно доказать, чем один вендор лучше другого в рамках данного решения. Поэтому, когда их клиенты говорят, что хотят продукцию вендора А, они даже не спорят. Отправляют запрос, чтобы «посчитали», вендору А и его дистрибьюторам. Другой заказчик захочет производителя В, эти компании и вендору В отправят такой же запрос. В результате доля каждого производителя в их портфеле слишком мала, чтобы нарастить компетенцию или стать ключевым партнером для кого-то из вендоров. Такой подход тоже имеет право на существование. Большинство региональных компаний работают именно так. И они, наверное, тоже достаточно эффективны. И возможно, им даже легче, чем нам: они продают то, что заказчик уже хочет, и переубеждать никого не надо.

Просто это другая философия, отличная от нашей. Какая из них лучше, какая хуже, я оценивать не берусь.

CRN/RE: А как вы отбираете производителей, которых продвигаете?

А.М.: Здесь тоже все просто. Мы сотрудничаем с технологическими лидерами, т.е. с вендорами, у которого есть выстроенный канал продаж, и этот канал хорошо управляем, есть стабильная, прогнозируемая, можно сказать «партнеро-ориентированная» политика. Нам интересны вендоры, которые позволяют партнерам зарабатывать на проектах, готовы инвестировать в развитие рынка и усиление компетенции партнеров. Прекрасный пример такого успешного и взаимовыгодного сотрудничества — наши взаимоотношения с Hewlett-Packard Enterprise. Мы работаем с этим вендором больше 10 лет. И вот нашими совместными усилиями в Нижнем Новгороде доля этого бренда в сегменте серверов и СХД достигала 80%. И только в последнее время, в связи с введением санкций, доля производителя стала снижаться. Ведь в нашем регионе достаточно много предприятий, связанных с оборонной промышленностью, которым невозможно продавать продукцию американских вендоров.

Но рынок не терпит пустоты. Поэтому им на смену приходят другие вендоры, у которых не все так хорошо, как нам бы хотелось, но зато их можно продать заказчикам. Но в целом, чем «новее» вендор, тем он менее системен и тем более зависит от конкретных сотрудников, которые у него работают. И, соответственно, партнеру, которому повезло с сотрудниками вендора, будет комфортно и эффективно работать. А кому не повезло, тем, к сожалению, приходится прекращать это сотрудничество. Но надо отдать должное, эти производители очень быстро учатся, смотрят на рынок, берут и внедряют у себя лучшие практики.

CRN/RE: Вы сказали, что у вас достаточно большой штат, в том числе и высококлассных специалистов. Как вы решаете кадровую проблему?

А.М.: Растим.

CRN/RE: А они, когда вырастут, от вас потом не уходят?

А.М.: В нашей компании «текучесть» среди проработавших более трех лет очень маленькая. Чаще всего люди уходят на начальном этапе: не справляются с ритмом, с требованиями, с набором компетенций. Но те, кто пережил самый сложный первый год, в основном остаются.

Тем не менее, у нас кадровая проблема стоит очень остро. И связана она в первую очередь с тем, что в Нижнем Новгороде нет компаний-доноров. Подход «СОНЕТ» к менеджменту, к управлению бизнесом, пожалуй, самый системный среди ИТ-компаний региона. По крайней мере, мы стремимся к тому, чтобы это было так. Поэтому нам не подходят управленческие кадры, которые работают у других игроков, так как большинство компаний управляются «вручную», «по-семейному», т.е. не системно. А брать хороших управленцев из других отраслей — тоже спорный вопрос. Поэтому мы считаем, что лучше взять человека со знанием ИТ-рынка и подготовить из него управленца, продавца, технаря, инженера и т.д., нежели нанимать готового управленца из другой отрасли и учить его новому рынку.

Поэтому ищем кадры везде, даже из Москвы переманиваем, но в то же время выращиваем и своих людей, учим их управлять.

CRN/RE: А как вы из Москвы переманиваете кадры?

А.М.: Продавая им идею создания федеральной компании с центром компетенции в Нижнем Новгороде. Это нравится активным, целеустремленным людям, которых мы и ищем. Для многих, в том числе, и москвичей (если мы говорим про начальный и средний уровень менеджмента) наше предложение — это своеобразный социальный лифт. Ведь если говорить объективно, в руководстве крупных компаний сейчас очень небольшая ротация, практически никто никуда не уходит, а значит, у других сотрудников практически нет шансов двигаться вверх. Соответственно, у людей, которым немного за 30, которые переросли должности руководителей отдела продаж или линейных руководителей, не такой большой выбор будущего. Либо открывать собственный бизнес, что в общем-то сопряжено с определенными сложностями, либо уходить в другую компанию. И в этом смысле «СОНЕТ» — прекрасный вариант: крупный региональный, а по сути уже и федеральный игрок, с финансовыми ресурсами, структурой, менеджментом, отработанными бизнес-процессами, которые постоянно совершенствуются. А кроме того, у людей, которые приходят к нам работать, появляются перспективы роста, гораздо более интересные, чем они могли бы получить в Москве.

С техническими кадрами, слава Богу, проще. Берешь человека, учишь, смотришь, как учится. Если он не проходит тестирование, меняешь. Методом перебора и образуется костяк. Хотя, конечно, региональный рынок, в том числе инженерных кадров ограничен: регион меньше, выбор меньше. Но с другой стороны, они более доступны по цене. Кроме того, любого хорошего инженера интересуют масштабы, «интересность» проектов и деньги. А это у нас есть. И мы с удовольствием берем специалистов из маленьких компаний. Для них преимущества работы в нашей компании очевидны, и они легко встраиваются в наш коллектив.

А вот продавцов нам проще вырастить самим. Потому, что мы работаем, пожалуй, в достаточно высоком бизнес-ритме, не очень привычном для Нижнего Новгорода. И людям, особенно, если им уже за 30, которые приходят к нам из других компаний, где они проработали не один год, подстроиться под этот ритм очень непросто.

CRN/RE: Т.е. у вас проблемы только с управленческими кадрами?

А.М.: Эта проблема не только у нас. В России вообще большая проблема с управленцами. А региональная специфика усугубляет ее: в регионах не учат менеджменту, да и опыта набраться негде. Любая региональная структура имеет предел масштаба деятельности. Соответственно, система менеджмента (и по построению структуры управления, и по подходу к управлению) даже в городах-миллионниках объективно слабее, чем в центрах.

Кроме того, в последнее время региональные компании сталкиваются с еще одной проблемой — масштаб личности владельца. Потому что владелец — это самое заинтересованное лицо. В момент создания бизнеса он сосредоточен только на продажах и на построении взаимоотношений с рынком. На начальном этапе он приносит самых крупных заказчиков. Но с ростом компании перед ним встают вопросы доступных финансов, общения с банками, построения логистики, обеспечения безопасности, и др. И тот процент времени, который первое лицо может уделять продажам, постоянно сокращается. Как следствие, компания, «завязанная» на продающего владельца, перестает развиваться, а попытки пригласить на развитие коммерческой части людей со стороны (особенно не из ИТ) приводят чаще всего к плачевным результатам.

ИТ-рынок стареет. Если 15 лет назад владельцы региональных компаний были молодыми и веселыми, то сейчас им всем как минимум за 40, а некоторым уже далеко за 50. У них появляются другие приоритеты: здоровье, дети, семья, хобби. И я видел много неудачных примеров приглашения управленцев со стороны, передачи дел от отца сыну и т.д. Поэтому последние лет пять мы занимаемся созданием своей управленческой команды, готовим кадры внутри компании, создаем систему управления. Нам важно, чтобы люди, которых мы готовим на роль управленцев, выросли в этой системе. Она должна стать для них естественной, а не насаждаемой. Вот тогда, на мой взгляд, есть шанс продолжить развитие бизнеса и после того, как первое лицо перестанет быть основным оперативным сотрудником компании.

Мне всегда хотелось построить крупный бизнес. И в нашем регионе, мы сейчас, пожалуй, самые крупные. И года три-четыре назад, достигнув определенного уровня, я оказался перед выбором, как развиваться дальше: начать строить еще что-то, не связанное с ИТ (по большому счету, мне было уже все равно, на каком рынке работать — опыт управления был), заняться общественной деятельностью или растить уже имеющийся бизнес до уровня профессиональной федеральной компании. Но я очень быстро понял, что любой региональный бизнес, какой бы отрасли он ни принадлежал, имеет свои ограничения как по масштабу бизнеса, так и по качеству его управляемости. Заниматься общественной деятельностью тоже как-то расхотелось. Поэтому было решено строить крупную ИТ-компанию с правильным подходом к бизнесу, к компетенциям, с хорошей командой и профессиональным менеджментом, с реальными стандартами работы. В общем, со всеми теми атрибутами, которые позволят «СОНЕТ» развиваться уже не как региональному, а как федеральному игроку. Мне лично это интересно, это моя личная реализация — то, ради чего стоит расти и развиваться.

Источник: Светлана Белова, CRN/RE

Версия для печати (без изображений)   Все новости