В ходе конференции «IT-Ось — 2018» не раз прозвучали термины «блокчейн», «Интернет вещей», «искусственный интеллект», «кибербезопасность». Но многие ли топ-менеджеры реальных предприятий, действующих сегодня на рынке, осознают суть стоящих за этими терминами понятий? Многие ли готовы к неизбежной цифровой трансформации, прорабатывают её планы, заботятся о плавном переводе своих бизнес-процессов на цифровые рельсы? Ответы на эти и многие другие вопросы прозвучали в докладе Андрея Филатова, генерального директора IBM в России и СНГ.

Инноваторы начинают, чтобы выигрывать

IBM — одна из немногих технологических компаний, располагающих собственным подразделением, которое регулярно проводит исследования рынка. IBM обращается с вопросами к руководителям так называемого С-уровня: тем, чьи должности по-английски представляются акронимами CEO, CIO, CHRO, CFO и т. п. Это топ-менеджеры крупнейших, крупных и средних предприятий по всему миру.

Подобные интервью, как указал Андрей Филатов, проводятся десятками и сотнями в год с довольно широким глобальным охватом во всех странах мира, в том числе и в России. В обзоре, представленном на конференции «IT-Ось — 2018», приняли участие 12 854 респондента, 2 047 из которых отвечали на вопросы исследователей в ходе личных бесед. В частности, у респондентов спрашивали: «Куда сдвинется фокус в бизнес-ландшафте в следующие 2-3 года?»

Когда в 2015 г. подобный опрос проводился в предыдущий раз, подавляющее большинство респондентов (63%) сказали, что их бизнес будет фокусироваться на новых рынках. Прошло всего два года — и ситуация поменялась: больше внимания новым рынкам в среднесрочной перспективе готовы уделять всего 43% опрошенных, тогда как фокусироваться на существующих рынках намерен уже 41%.

«Я думаю, — допустил Андрей Филатов, — это связано с тем, что когда стали появляться вот эти новые интересные технологии, блокчейн, Интернет вещей, искусственный интеллект, у всех возникла некая эйфория. Все стали думать: вот сейчас, вот буквально завтра всё это нашу жизнь переменит. И мы будем жить совсем по-другому, и всё старое отомрёт, и надо обязательно заниматься новым, иначе мы не успеем, отстанем».

Однако со временем, похоже, взяли верх более прагматичные соображения. Стало понятно, что новые технологии не так уж быстро проникают во все сферы жизни, — на каждом направлении этот процесс идёт со своей скоростью, часто вовсе не такой высокой, на которую рассчитывали технологические евангелисты и визионеры. Как метко сформулировал Андрей Филатов, «шагая в светлое будущее, неплохо было бы по дороге что-то кушать». И в самом деле, просто бросить существующий налаженный бизнес ради неведомого нового с неясными перспективами — совсем не вариант.

Интересно, насколько постепенное проникновение высоких технологий во все сферы повседневной жизни и бизнеса влияло на то, как участники исследования IBM отвечали на вопрос о самых важных внешних силах, которые повлияют на предприятие в ближайшие 2-3 года. В 2004-м на первом месте в перечне этих сил находились рыночные факторы — и они же доминировали (с долей упоминаний 69%) в ответах, собранных в 2017-м.

Роль технофакторов стала более определяющей в сознании руководства предприятий: если в 2004-м они ютились на шестом месте, то уже в 2012-м выбрались на первое (и лишь в 2017-м откатились на второе с 63% упоминаний, немного уступив рыночным факторам). Значимость навыков сотрудников в глазах участников опроса испытывала сильную волатильность на протяжении всего периода его проведения: в 2004-м эти навыки по важности располагались на втором месте, в 2010-м — на четвёртом, в 2012-м вернулись на второе, к 2015-му опустились до пятого, и в 2017-м замкнули первую тройку.

Исследователи из IBM отметили, что отношению к главной теме опроса его участники разделились на три крупных кластера, условно названных «инноваторы», «практики» и «стремящиеся». Кластерный анализ выборки позволил выявить ряд глобальных переменных, характерные показатели которых для трёх кластеров разительно отличаются. Это сфокусированность на опыте клиента (данные и знания для новаторских продуктов и услуг), развёртывание цифровых технологий (новейшие технологии для преобразования взаимодействий и транзакций), конкурентные стратегии (изменение правил игры плюс данные и аналитика для коррекции бизнес-стратегии), организационная гибкость (включает быстрое прототипирование для тестирования и обновления стратегии, выравнивание ИТ- и бизнес-стратегий, а также быструю обратную связь и короткие циклы адаптации).

«В зависимости от того, какого типа люди руководят тем или иным направлением бизнеса, мы видим, как то или иное предприятие очень активно движется в сторону новых технологий и трансформаций, тогда как другое, наоборот, заняло консервативную позицию и откладывает перемены на неопределённое будущее, — указал Андрей Филатов. — У них политика такая: мы не хотим быть первыми; мы не хотим, чтобы на нас все тренировались. Мы посмотрим, как технология разовьётся, и уже потом, без риска её внедрим. Безусловно, такое мнение очень распространено».

Переосмысливая экосистемы

Показательный пример глобальной переменной и её важности для определения инновационного потенциала компании — быстрое прототипирование. Современные технологии позволяют недорого и быстро произвести пилотный продукт и убедиться в качестве его работы, — что резко повышает шансы воплощённой в этом продукте технологии на развитие. Сегодня любая технология, которая требует дорогостоящего длительного внедрения, планирования, развития, проектирования чаще всего не внедряется.

«Если вы хотите какую-то технологию внедрять, и она требует, скажем, год только на то, чтобы увидеть какие-то первые результаты, скорее всего, ваш финансовый директор просто не даст вам денег, — констатировал Андрей Филатов. — И это не только в России: все стремятся к максимальной скорости». Именно поэтому сейчас наблюдается меньшее количество глобальных трансформационных проектов, под которые предприятие решается кардинально перестроить свой бизнес.

В результате сегодня процветают частные, ограниченные по масштабам «быстрые» проекты цифровой трансформации. Они позволяют внедрить в уже налаженные бизнес-процессы какое-то локальное новшество, например, машинное обучение, повысить тем самым качество этого процесса и на этом получить позитивный финансово-экономический эффект. Такой подход вызывает доверие как у руководства предприятия, так и у непосредственных организаторов и исполнителей трансформируемого процесса. А дальше, отталкиваясь от успешного опыта локальной трансформации, можно и дальше продолжать развитие цифровых технологий.

Три кластера респондентов в исследовании IBM вышли примерно равновеликими: 27% опрошенных топ-менеджеров оказались инноваторами, 37% — практиками, 36% — стремящимися. Каждый из кластеров, в свою очередь, оказался неоднородным: его участники стратифицировались по стадиям цифрового переосмысления. И самые сливки цифровой трансформации достаются, как выяснилось, тем инноваторам, которые в стремлении к практическому внедрению новейших технологий дошли до высшей стадии переосмысления — и принялись извлекать ценность из экосистем.

«В цифровой экономике понятие экосистемы приобретает ключевое значение», — подчеркнул Андрей Филатов. Практически все крупнейшие визионеры цифровой экономики упоминают в своих выкладках экосистемы, отводя им важнейшее место с точки зрения структуры бизнес-коммуникаций. Экосистему можно определить как самодостаточное образование — группу произвольных компаний, организаций, иных коммерческих агентов, — которые, дополняя друг друга, создают друг для друга дополнительную ценность.

Организованная и работающая должным образом экосистема порождает эффект синергии, появления словно бы из ничего некоего блага, полезного для всех её участников. Например, новый игрок, который входит в уже существующую экосистему, сразу получает доступ ко всем остальным её участникам — и может только лишь за счёт этого быстро увеличить объём своего бизнеса. Андрей Филатов обратил внимание на то, что инноваторы как раз в основном и знамениты своими экосистемами. В частности, онлайновый маркетплейс Alibaba — одно из наиболее ярких и доходчивых воплощений этой концепции.

Нацеленность инноваторов на цифровую трансформацию и на построение эффективных экосистем напрямую отражается на их бизнесе, — это наглядно демонстрирует исследование IBM. Аналитики корпорации не просто провели опрос множества топ-менеджеров, но и сопоставили их ответы с финансовыми результатами компаний, которые те представляют. И получили вполне объективный вывод: инноваторы, как выясняется, лидируют в росте доходов и прибыльности, опережая конкурентов в инновациях.

Высокий рост доходов компаний, в которых у руля стоят инноваторы, наблюдался в 74% случаев, для практиков — 49%, для стремящихся — 30%. Аналогична картина по высокому росту прибыльности: 64% инноваторов, 43% практиков, 30% стремящихся. И, наконец, лидерство в инновациях объяснимо демонстрируют прежде всего инноваторы (66%), за ними следуют практики (43%), а в хвосте плетутся стремящиеся (28%). Да, безусловно, среди практиков и даже стремящихся при этом насчитывается немало компаний, которые занимают значительное, даже доминирующее положение на своих рынках. Пока что.

Ещё один показатель, по которому представители трёх рассматриваемых кластеров различаются принципиально, — это стратегический взгляд на бизнес. Точнее, его наличие или отсутствие. Респонденты должны были сами оценить, верно ли утверждение, что их бизнес-процессы оптимизированы для поддержки их же собственной бизнес-стратегии. Среди инноваторов доля согласных с этим утверждением достигла 68%, среди практиков — 51%, среди стремящихся — лишь 27%.

Размер возмутителей имеет значение

Слова «инновация» и «стартап» настолько плотно связаны в общественном сознании, что представляется совершенно естественным, говоря о возмутителях спокойствия на рынке и о преобразователях традиционных деловых практик, подразумевать в первую очередь именно небольшие амбициозные бизнес-проекты. Однако результаты исследования IBM неопровержимо свидетельствуют: тренды на рынке задают корпорации. Инновации — тоже тренд, и в них точно так же лидируют тяжеловесы.

Разобрав по типам предприятия, возмущающие спокойствие в рамках своих отраслей, аналитики увидели: 72% из них (только по количеству; а по объёму бизнеса — значительно больше!) представлены новаторскими корпоративными индустриальными гигантами. В России самый очевидный пример такого рода — Сбербанк. Скорость, с которой этот вроде бы классический консервативный бизнес-агент трансформируются, развивает экосистемы, внедряет новые технологии, — вполне на уровне ведущих глобальных компаний.

Сейчас крупные корпорации реально переопределяет силы на рынках, начиная очень активно применять новые технологии. Откуда же эти технологии берутся? Во многом как раз от стартапов. Тяжеловесы скупают их, инвестируют в них, чтобы стартапы могли довести до ума свои идеи, — и затем применяют эти идеи в бизнесе. Андрей Филатов обратил при этом внимание на такой примечательный момент: традиционные цифровые компании — Apple, Google, Alibaba и другие — сегодня, сейчас уже не оказывают такого влияния на изменение рынка, как в прежние годы, когда сами выступали в роли отчаянных возмутителей делового спокойствия.

Разумеется, их влияние всё ещё значительно: его отметили 34% респондентов. И всё-таки ведущей силой в трансформации отраслей теперь выступают новаторские корпоративные индустриальные гиганты, просто скупающие те компании, которые развили ту или иную свежую бизнес-идею до состояния, когда та стала крайне привлекательной. Примеров тому не счесть: Walmart приобрёл Jet.com, UPS купил Coyote, а Airbus, Qualcomm и Virgin инвестировали в OneWeb.

Инноваторы с респектабельным корпоративным «жирком» наглядно демонстрируют, что инновации — вовсе не удел голодных стартапов. С утверждением «Наша культура на предприятии вознаграждает как неудавшиеся, так и успешные инновации» согласились 73% респондентов, отнесённых к инноваторам, всего 45% практиков и лишь 33% стремящихся.

Консервативный подход не поощряет провалы: если ты ошибся, то должен быть наказан. Однако с точки зрения внедрения чего-либо нового консервативные практики контрпродуктивны. «Если мы станем наказывать людей с идеями, очень сложно будет в принципе реализовывать новые технологии, — отметил Андрей Филатов. — Риск ошибки всегда велик, и если люди будут понимать, что за неизбежные ошибки их ждёт наказание, они, скорее всего, вообще ничего не станут делать».

Другой серьёзный тренд, который выявило исследование IBM, — появление и усиление роли бизнес-платформ. Это притом, что сейчас всего лишь 28% от общего числа респондентов сказали, что они либо строят, либо уже эксплуатируют платформу для поддержки своей бизнес-модели. Тем не менее, в грядущие 2-3 года до 1,2 трлн долл. будут инвестированы как раз в создание бизнес-платформ. Дело в том, что платформы становятся элементом приземления инноваций в конкретной индустрии, в конкретном сегменте бизнеса, — именно поэтому без них будет чем дальше, тем сложнее внедрять прогрессивные новшества.

Суммируя результаты исследования IBM, Андрей Филатов указал на главную сложность цифровой трансформации: необходимость перестроить работающий бизнес «на лету». В IBM для этого делают особый упор на дизайн бизнес-процессов. «Вместе с заказчиком мы, условно говоря, запираемся в офисе и в течение нескольких дней, а то и недель вместе прорабатываем дорожную карту», — поделился Андрей Филатов. Работа большого количества профессионалов по определённой методике как раз и позволяет создать такой дизайн-проект, на основе которого удастся провести цифровую трансформацию компании-заказчика наиболее щадящим и эффективным образом.

При этом IBM выделяет четыре ключевые направления технологий: блокчейн, Интернет вещей, искусственный интеллект — и, разумеется, кибербезопасность. Речь здесь не столько об антивирусах, брандмауэрах и VPN, хотя и это важно, сколько об архитектуре самих бизнес-процессов. Невозможно выстроить современный цифровой бизнес-процесс без чёткого понимания того, как там всё работает. Только таким путём и выйдет обеспечить на каждом этапе безопасность всей системы в целом. А в отсутствие надёжной системы кибербезопасности в наши дни просто бессмысленно рассчитывать на какую-то прибыльность испытавшего цифровую трансформацию бизнеса.

См. также: «„5 in 5“: IBM назвала технологии, которые через пять лет кардинально изменят наш мир»

CRN/RE — информационный партнер конференции «IT-Ось — 2018».

Источник: Максим Белоус для crn.ru

Версия для печати (без изображений)   Все новости