«На протяжении тысячи лет розница приобретала разные формы: торговля с прилавками и без, бутики и супермаркеты и т.д. Но все это были оффлайн-магазины, в которых покупатели могли физически обменять деньги на товар, — так начал своё выступление на встрече с партнерами Александр Тынкован, основатель платформы goods.ru. — Но все изменилось с появлением интернета. Ведь процесс покупки товара — это, в первую очередь, процесс получения информации. Прежде чем заплатить за что-то, мы стараемся узнать, подойдёт ли нам это, сможет ли закрыть наши потребности. С появлением интернета процесс получения информации стал идеальным: 24 часа в сутки, 7 дней в неделю у покупателя есть доступ к любым сведениям о товарах: характеристики, цены, отзывы. Такая доступность информации изменила сам процесс покупки: параллельно с традиционным ритейлом начали развиваться интернет-магазины. И вот спустя всего 10 лет на всех товарных рынках лидерство захватила OMNI-канальная модель, совмещающая оффлайн и онлайн продажи. Она удобна покупателю: он может заказать в интернете то, что уже знает, или, если нужно посмотреть на товар вживую, прийти за ним магазин. Дальнейшее развитие ритейла приведет к появлению формата, который мы внутри Группы „М.Видео-Эльдорадо“ называем ONE-retail*. В ближайшем будущем мы перестанем спрашивать, какую долю бизнеса ритейлера занимают онлайн-продажи. Все продажи, на всех розничных рынках так или иначе будут связаны с онлайн, и границы для покупателя между магазином, сайтом, мобильным приложениям сотрутся окончательно. Кроме привычных уже онлайн-магазинов в интернете будет развиваться и пока еще новая для нас сущность — marketplace».

Euromonitor International утверждает, что в 2017 г. доля электронной коммерции в ритейле США составила 12%. Из них почти 55% пришлось на маркетплейсы (Amazon, eBay, Wish, Rakuten...). По их прогнозам, в 2022 г. доля онлайн-продаж в ритейле достигнет 17,1%, внутри которых маркетплейсы будут занимать уже 70%. В денежном выражении в 2022 г. объем розничного рынка США составит 3,8 трлн долл., а суммарный оборот маркетплейсов достигнет 456 млрд долл.

«В ближайшем будущем существенная доля онлайн-продаж будет приходиться именно на маркетплейсы, так как этот формат удобен всем, — уверен Александр Тынкован. — Для покупателя маркетплейс — это экономия времени: не нужно формировать корзины в разных интернет-магазинах, ждать, когда приедет несколько курьеров или ехать на разные пункты выдачи заказов (ПВЗ). В маркетплейсе единая корзина для всех представленных товаров, и заказ доставляется одним курьером или в одну точку самовывоза. Кроме того, на маркетплейсе покупатель получает лучшую цену — здесь работает такое количество мерчантов, что всегда можно найти выгодное предложение.

Почему этот формат удобен онлайн-ритейлерам? Не секрет, что в разных товарных категориях существует определенная частотность заказов: люди покупают электронику максимум 3-4 раза в год, одежду — 6-8 раз в год. А в маркетплейс за разными товарами они могут приходить хоть каждый день, покупатели начинают здесь „жить“, и это место становится интересным для продавцов. То, что сейчас происходит, очень похоже на эволюцию оффлайн-розницы. История „М.Видео“ началась с открытия небольшого отдельно стоящего магазина, в который люди приходили за техникой. Но толчком к развитию нашего бизнеса стал бум строительства торговых центров: мы открылись практически во всех ключевых региональных торговых центрах. А сейчас таким толчком для онлайн-розницы могут стать маркетплейсы».

2 модели работы маркетплейсов

В настоящий момент существует две принципиально разные модели работы маркетплейсов. Яркий пример первой из них — Amazon. Это маркетплейс (так как на этой площадке представлено много сторонних интернет-магазинов и огромный ассортимент), который самостоятельно контролирует основные товарные стоки, выстраивает собственные закупки и инфраструктуру.

«В этой модели нет места для других игроков: основной объем продукции Amazon продаёт самостоятельно, а мерчантов использует лишь для построения „длинных хвостов“, — объясняет Александр Тынкован. — Не секрет, что после объявлений о выходе Amazon в какой-то сегмент акции публичных компаний, работающих на этом рынке, дешевели: там, где этот маркетплейс работает самостоятельно, закрываются и магазины, и онлайн-продавцы. Это не значит, что Amazon плохой: лев съедает антилопу не потому, что он злой, а потому, что так работают законы природы. Вот и модель бизнеса Amazon — это про построение собственной экосистемы, а не про партнерство: если он и выставляет на площадке товар от других компаний, то это временно. Пока товар продается, например, по 100 шт. в неделю**, Amazon выгоднее не строить свою инфраструктуру, а брать его у других поставщиков. Но как только объемы продаж категории вырастают до, например, 1000 шт. в неделю, Amazon начинает сам продавать этот товар».

Прямая противоположность этой модели — маркетплейсы-платформы, связывающие товары (услуги) и покупателей (потребителей). Это компании, у которых нет собственных закупок, они предлагают товар только от сторонних поставщиков, а товарные стоки и инфраструктура находятся в руках их мерчантов. Платформы создают трафик и передают его партнерам.

«У Uber нет своих машин, но он соединяет миллион водителей с миллиардом пассажиров, — приводит примеры Александр Тынкован. — Booking и Airbnb, не имея собственных площадей, собирают тех, кто хочет отдыхать и путешествовать, и соединяют их с отелями и владельцами квартир. Все успешные проекты последнего времени брали за основу именно эту модель. И в goods.ru мы тоже выбрали ее: весь собранный трафик покупателей мы передаем партнерам. Нам как компании он не нужен, потому что мы ничего не можем продать: у нас в офисе есть столы, стулья, но товара, который можно предложить покупателю, у нас нет».

Группе «М.Видео-Эльдорадо» в маркетплейсе goods принадлежит 80%, ещё 20% — у Александра Тынкована и его партнёров. Но и сам ритейлер техники, и Группа САФМАР (основной акционер «М.Видео-Эльдорадо») относятся к goods.ru как к независимому инвестиционному проекту. Goods не является еще одной площадкой для продажи техники, подчёркивает Тынкован, это отдельный проект, где абсолютно все мерчанты-партнеры имеют равные возможности.

«„М.Видео“ работает уже 25 лет, последние десять компания развивается как омниканальный игрок, и к настоящему моменту у нас появилось внутреннее понимание и накопились компетенции, которые и позволили создать такой проект. Но уже сейчас на этой площадке присутствуют практически все крупные игроки розничного рынка, потому что маркетплейс может работать только как открытая площадка. Здесь ни у кого не должно быть преференций. „М.Видео“ и „Эльдорадо“ понимают важность построения новой площадки, принимают участие в ее развитии, но goods работает с ними на таких же условиях, как и со всеми остальными мерчантами», — говорит Тынкован.

По его мнению, несмотря на то, что пока в России лидирует традиционная модель маркетплейсов, в конечном счете победят платформы: «Игроки, работающие по модели Amazon, вкладывают миллиарды долларов в себя. Вернусь к истории создания „М.Видео“. После открытия магазина мы стали искать (по объявлениям, т.к. интернета тогда не было) продавцов техники, а когда находили, пытались узнать, кто их поставщик. И это очень похоже на методы работы традиционных маркетплейсов. Они используют онлайн-партнеров как временное решение для закрытия дыр в неперспективных товарных категориях. Но как только категории показывают рост, „амазоны“ начинают инвестировать в развитие собственных компетенций по закупке, собственные хабы, инфраструктуру, в формирование минимальной цены. Они девальвирует вашу ценность: вы закупаете товар, они закупают тот же товар, но при этом они продают больше, а ваши продажи падают, и у вас возникают проблемы со стоком. Они девальвирует вашу инфраструктуру: вы начинаете строить ПВЗ в удобных для покупателей местах, они делают то же самое параллельно с вами и обесценивают ваши вложения в инфраструктуру. Эта история конечна».

В модели goods весь товар находится у партнеров, а коллективный сток всегда лучше, тем более, когда он распределен по всей территории страны и в удобных для покупателей местах, считает Александр Тынкован. Кроме того, каждый партнер представляет на площадке товарную категорию, в которой он специалист. Например, «М.Видео» хорошо разбирается в телевизорах и на маркетплейсе предлагает именно их, а у кого-то есть компетенции в поставках кормов для рептилий... И все эти профессионалы своего дела вместе намного интереснее покупателю, чем каждый в отдельности, что увеличивает частотность посещения маркетплейса. Кроме того, маркетплейс предлагает партнерам собственную информационную систему, что с точки зрения затрат на привлечение покупателей эффективнее, чем если бы каждый участник рынка выстраивал подобную систему самостоятельно.

Мы попросили основателя goods.ru рассказать нашим читателям более подробно, каким, по его мнению, в ближайшем будущем будет российский розничный рынок.

Александр Тынкован: Как я уже говорил, ритейл уйдет в онлайн. Какие-то сегменты (например, ИТ и БТЭ) сделают это раньше, но и все остальные розничные категории обязательно подтянутся за ними. Это не значит, что магазины перестанут существовать, наоборот, мы видим, что даже глобальные онлайн-игроки ценят прямой «реальный» контакт с потребителем, но не онлайн будет дополнять магазины, как сейчас, а магазины, если они эффективны, станут конкурентным преимуществом онлайн. И мы получим тот самый ONE-retail: уже сейчас покупатели, которые приходят в наш магазин, знают о товаре достаточно много, иногда даже больше, чем продавец. Покупатели ищут информацию в интернете, они становятся «онлайн-исследователями». Будущее ритейла — это смартфон или другое мобильное устройство с выходом в интернет. Например, мы пришли в магазин за холодильником. Узнав у продавца, какой лучше, наводим на понравившуюся модель смартфон, сканируем холодильник и уезжаем домой ждать, когда его привезут. Либо, если доставка не нужна, мы идём на пункт выдачи, куда товар будет поднят со склада. Или берем его с витрины, а на выходе показываем (опять же на телефоне), что все оплачено. У каждого из нас в магазине будет создан профиль, к которому привязаны все необходимые данные: платежная карта, адрес доставки и т.д. И продавец, рассказывая о товарах, тоже будет с мобильным устройством, на котором будет показывать, например, таблицы сравнения характеристик разных моделей. Конечно, он может посоветовать что-то по собственному опыту, но и продавец, и покупатель в это время будут находиться в онлайне.

CRN/RE: Так зачем же тогда оффлайн-магазины?

А. Т.: Магазины очень нужны клиентам, особенно в сегменте электроники — это возможность протестировать, потрогать, разделить ответственность за выбор, в конце концов. И магазины нужны производителям: у них должна быть возможность показать свой товар покупателю. Если не будет точек контакта, если товар не будет представлен на полке, его потребление резко снизится. Не для каждого товара достаточно посмотреть на него через экран компьютера или телефона. Только физическая полка позволяет увидеть все что нужно. И глупо предполагать, что традиционная розница умрет, потому что у неё косты больше, чем у онлайн-игроков. Во-первых, онлайн-игроки инвестируют в склады и ПВЗ, магазины с успехом выполняют и эту роль, только при этом они окупаемы и сами по себе. Во-вторых, для производителей логично поддерживать тот канал, который лучше выполняет за него работу: например, быстрее доставляет товар покупателю, более квалифицированно доносит до покупателя информацию товаре.

CRN/RE: Но выставить на полки все, что сейчас производится, невозможно. Ни в одном магазине «М.Видео» не представлено 500 холодильников.

А. Т.: А это и не нужно. Человеку не нужно 500 холодильников. Слишком большой выбор убивает выбор. Тем более если все холодильники почти одинаковые, но этот стоит 100 тыс. руб., а тот — 150, и еще 20 штук по 50 тыс. руб. В чем у них разница? В «М.Видео» есть выбор во всех сегментах: хоть зеркальные, хоть цветные. У человека есть возможность выбрать, и он уходит от нас с покупкой. При этом мы расширяем ассортимент за счет виртуальной полки. Нельзя в одном магазине выставить все модели телевизоров: всех диагоналей, всех производителей. Поэтому в торговом зале у нас представлен телевизор одного вендора с диагональю 50 дюймов, а рядом с ним — 65 (75, 85) дюймов, но уже других производителей. И если нужен телевизор первого производителя большей диагонали, то покупатель может представить его, сопоставив размер и дизайн двух моделей, а затем заказать в онлайн (из дома или в магазине через терминал). Интернет позволил нам создать «бесконечную полку». И это очень хорошо работает.

Более того, в товарных категориях с «бесконечным» ассортиментом (например, аксессуары) можно применить модель, уже работающую на Западе — маркетплейс внутри магазинов. Например, в наших магазинах представлено максимум 15 моделей спортивных трекеров, хотя выпускается их гораздо больше — допустим, 100. Выставить все это в магазине невозможно. Во-первых, это неэффективно. Если мы завезем эти гаджеты во все наши магазины (вместе с «Эльдорадо» их уже почти 1000), то мы должны держать у себя единовременно 400 тыс. трекеров (по одному на витрине и еще три на складе). Это просто неразумно! Но подключив к маркетплейсу внутри нашего магазина сток компаний, специализирующихся именно на трекерах, мы можем предлагать покупателям все существующие модели гаджетов. Конечно, это не та широкая платформа, как goods, на которой продаются самые разные товары. Это достройка именно нашего ассортимента. Это сотрудничество интересно тем, кто продаёт или производит эти самые трекеры, так как они получают возможность войти в новый канал продаж, который уже настроен на их целевую аудиторию.

CRN/RE: А что, по вашему мнению, произойдет с региональными розничными сетями?

А. Т.: Дальнейшая консолидация рынка неизбежна. В рознице, так как маржинальность невысокая, очень важен масштаб. Здесь размер имеет огромное значение. И мировое развитие ритейла это доказывает. Скорее всего, выживут отдельные магазины, которые смогут перепрофилироваться в нишевых игроков. По всей Европе работают сервисные точки, в которые можно прийти, чтобы что-то установить в телефон или настроить гаджет. И в этих магазинах есть небольшой выбор электроники — добавочный ассортимент к основным видам услуг.

Что же касается локальных сетей по продаже электроники, то эта модель будет эволюционировать. Главное, чтобы крупных сетей и крупных розничных игроков на нашем рынке было достаточное количество. Обязательно должна быть такая компания как ДНС (а это сейчас наш самый главный конкурент). Важно, чтобы у покупателя был выбор.

CRN/RE: Дмитрий Алексеев, руководитель ДНС, говорит о том, что на рынке должен быть еще и третий игрок, такой же крупный как «М.Видео-Эльдорадо» и ДНС.

А. Т.: Я с Дмитрием абсолютно согласен. Еще лучше, если бы появился и четвёртый игрок. Как бы парадоксально это ни звучало, но это наше искренне желание. Только в этом случае рынок может быть сбалансированным и развивающимся. Только конкуренция рождает качество и сервис. Если ты один на рынке, то расслабляешься: хотите — берите, не хотите — не берите.

CRN/RE: А кто из существующих игроков мог бы стать «третьим»?

А. Т.: Пожалуй, из всех игроков на рынке можно выделить две компании. Но нужна прозрачность, нельзя стать крупным игроком, если ты в работе используешь «какие-то схемы». Чтобы занять заметную долю рынка, нужно выбрать другую модель бизнеса, поменять мозги, начать думать по-другому. И самое главное, что такие модели есть: и мы, и ДНС показали, что на рынке можно работать «в белую».

CRN/RE: А что вы посоветуете компаниям, которые не достигли таких масштабов, как «М.Видео», но хотят заниматься розницей? Неужели у них только одна дорога — на маркетплейс?

А. Т.: Нужно искать нишу, создавать свою уникальность. Если ты специалист в своей товарной категории (в тех же самых трекерах), ты будешь интересен рынку. Такие игроки как «М.Видео» и «Эльдорадо» — это всегда про масштаб. Мы не можем поставить на полку то, что продается, например, меньше 4000 шт. в месяц. Но есть товары, которые продаются и по 1000, и по 200 шт. в месяц. И это хорошие ниши для бизнеса небольших компаний, которые могут одновременно и сами продавать эти товары, и выставлять их на маркетплейсе. Маркетплейсы — не конкуренты онлайн-магазинам. Это новая территория бизнеса. Клиенты живут в многоканальности. В разных ситуациях они ведут себя по-разному: за дорогим или технически сложным товаром идут в оффлайн-магазин, а быстрые, спонтанные или комплексные покупки делают в маркетплейсах. И у каждого розничного продавца (независимо от того, каким товаром он торгует, крупный он или нет) есть право выбора: игнорировать маркетплейс или использовать для своего развития, работая с аудиторией, которую площадка всё равно уже собрала.


*Основной фокус стратегии, принятой в конце 2018 г. — еще большая интеграция онлайн и оффлайн-каналов, а также более глубокая диджитализация продаж.

**Для каждого товара свои маркеры.

Источник: Светлана Белова, crn.ru

Версия для печати (без изображений)   Все новости