Сообщения от ИТ-дистрибьюторов о подписании соглашения с новым вендором появляются в прессе с завидной регулярностью. Только в нашем издании за три неполных месяца 2019 г. было опубликовано около 20 таких новостей. По каким принципам широкопрофильный дистрибьютор, работающий с корпоративными реселлерами и системными интеграторами, формирует свой продуктовый портфель? Зачем он вводит в ассортимент продукцию конкурирующих вендоров? Как удается управлять отношениями с таким количеством поставщиков? Об этом нашему изданию рассказал Михаил Волков, директор департамента «Серверы и СХД» компании «Марвел-Дистрибуция».

CRN/RE: Какие правила отбора производителей при формировании продуктового портфеля для проектной дистрибуции есть в вашей компании?

Михаил Волков: У «Марвела» в портфеле более 150 вендорских контрактов. Это говорит о том, что жестких ограничений у нас нет, но есть определенные ориентиры. Прежде всего, это работа с лидерами рынка, причем как технологическими, так и лидерами в вопросах формирования спроса на свои решения. Для нас очень важно, чтобы вендор заботился о структуре канала продаж и о корректности работы с ним.

Не секрет, что не всем производителям удается добиться успеха на нашем рынке даже несмотря на то, что они приходят с очень интересными технологиями. В большинстве случаев причина этого — в неправильном выстраивании взаимоотношений с каналом продаж. Зато если производитель работает в нашей стране уже не первый год, и все это время его бизнес развивается, можно утверждать, что у него есть конкурентные преимущества не только на уровне технологий. Это означает, что вендор соблюдает правила работы: организовал сервисную поддержку, наладил работу с партнерами второго уровня, выстроил дистрибьюторский канал.

Вендоры приходят к нам, когда понимают, что им требуется более активная работа с каналом продаж, и для более глубокого охвата недостает сильного дистрибьютора. Но тот факт, что производитель сам к нам пришел, вовсе не означает, что мы обязательно начнем с ним работать. Были случаи, когда мы отказывались от такого сотрудничества, например, потому, что вендор не профильный, а скорее ориентированный на прямые продажи конечным заказчикам. А это не вписывается в концепцию дистрибьюторского бизнеса.

Кроме того, мы можем отказаться от сотрудничества, если понимаем, что у производителя нет потенциала для роста на российском рынке, и что инвестиции в развитие совместного бизнеса никогда не окупятся. Под инвестициями мы подразумеваем прежде всего то, что дистрибьютор создает команду, отвечающую за продвижение бренда и продажи, обучает инженеров и пресейлов, закупает демо-оборудование, закладывает бюджет на маркетинг. Это не значит, что мы не вкладываемся в новых вендоров, скорее даже наоборот, особенно если речь идет об эксклюзивной дистрибуции. Мы готовы поработать на перспективу, когда понимаем, как через 2-3 года в этом сегменте именно мы станем лидерами.

CRN/RE: Но если у вендора «всё выстроено», зачем ему подписывать еще одного дистрибьютора? Например, зачем Huawei Enterprise Business Group, уже работавшая с несколькими российскими дистрибьюторами, подписала соглашение с «Марвел-Дистрибуцией»?

М. В.: Причины могут быть разные. И одна из них: ни один вендор в России не имеет 100%-ого покрытия канала. Охватить максимальное количество партнеров производитель может, только работая с несколькими сильными дистрибьюторами: у каждого из них есть пул партнеров, с которыми он сотрудничает достаточно плотно и до которых не дотягиваются его конкуренты.

Более того, у каждого из нескольких тысяч системных интеграторов, работающих на российском рынке, есть свой пул заказчиков, и количество лидов настолько большое, что увеличение числа дистрибьюторов позволяет вендору более полно собирать их по рынку. Особенно это касается небольших заказчиков, при работе с которыми дистрибьютор становится драйвером, выстраивает в своем канале так называемую partner-led модель продаж.

CRN/RE: Тогда давайте вернемся к принципам построения портфеля проектного дистрибьютора. К таким поставщикам партнеры приходят не только за конкретными продуктами, но и за комплексными решениями. Возможно ли выполнить такие запросы, если у вас в портфеле только «лидеры рынка»?

М. В.: Мы ориентируемся на работу с лидерами рынка, но при этом дополняем свой портфель и нишевыми игроками. Например, если понимаем, что для формирования инфраструктуры недостает решения по видеонаблюдению, то мы начинаем искать производителя таких решений. Нельзя продавать только серверы или только СХД. Дистрибьютор должен стремиться к комплексному подходу и обеспечивать целостность поставки проекта по принципу «одного окна».

Кроме того, мы, развивая дистрибьюторский бизнес, обязаны сформировать предложения для разных ценовых сегментов: партнеры работают с разными заказчиками, и мы должны дать им возможность выбрать решения, которые подойдут каждому из них. Например, у нас в портфеле есть не только полноценные инфраструктурные решения от HPE, IBM, Lenovo, Inspur, Hitachi, Huawei, но и множество нишевых и востребованных вариантов продуктовых линеек, к примеру серверные платформы Supermicro и AIС. С этого года развиваем бизнес вместе с Western Digital: уверен, что помимо популярных JBOD на российском рынке будут востребованы и x86-решения этого производителя.

CRN/RE: А как вы определяете, что именно нужно добавить в портфель?

М. В.: Мы изучаем прогнозы внутренних и внешних аналитиков о появлении и развитии технологических трендов, берем на заметку best practices европейских и американских дистрибьюторов. Нам в России в некотором смысле легче — мы ближе к emerging-маркету и идем с определенным отставанием: зачастую что-то новое для нас — уже пройдённый этап в Европе или Штатах. Достаточно своевременно отловить успешные тенденции «там» и переложить на наш рынок «здесь». Все это позволяет нам определить, какую линейку или какого вендора стоит целенаправленно ввести в портфель.

Кроме того, вот уже несколько лет в России более чем актуальны вопросы импортозамещения, а также работы не только с западными вендорами. Сотрудничая с рядом заказчиков, наши партнеры отдают предпочтение компаниям не из США и Европы, поэтому последние пять лет производители из Юго-Восточной Азии имеют некоторые преимущества работы на нашем рынке.

CRN/RE: Т.е. подписание договора с Huawei — это следствие геополитической ситуации?

М. В.: Не совсем. По сравнению с другими А-брендами Huawei относительно новый игрок в России. Но он имеет интересные и востребованные технологические решения, причем не только серверные, сетевые, телеком-решения и СХД. Вендор предлагает оборудование для построения видеонаблюдения, инфраструктуры бесперебойного питания, ЦОДов, IIoT. Т.е. заказчики, которым требуется комплексный ИТ-проект, могут использовать для его построения решения только от Huawei, что гарантирует совместимость и отсутствие дробления проекта как с точки зрения технологий, так и каналов поставки, сервисной и гарантийной поддержки.

CRN/RE: Но, вводя в свой портфель вендора с таким широким ассортиментом, вы создаёте конкуренцию тем поставщикам, с которыми работали до этого.

М. В.: В «Марвеле» за развитие бизнеса каждого вендора отвечает отдельный бизнес-юнит. Поэтому работа с разными поставщиками внутри компании строится на принципах нормальной конкуренции. Более того, мы не перекраиваем рынок под кого-то из своих производителей: основной выбор поставляемых продуктов или решений происходит не у дистрибьютора и даже не всегда у интегратора. Основная конкурентная борьба происходит на поле заказчика. А вот кого из вендоров выберет клиент, зависит от их политики, бюджета и т.д. Появление нового вендора в нашем портфеле — не повод для беспокойства поставщиков, с которыми мы работали раньше.

Мы сами категорически против развития бизнеса одного вендора за счет бизнеса других. Если интегратору нужен проект с дешевыми серверами, мы не будем его убеждать купить дорогие модели: подберем ему то решение, которое соответствует и задаче заказчика, и его бюджету. Если же партнёр просит рассчитать предложение от конкретного вендора, этим будет заниматься команда, отвечающая за развитие бизнеса этого производителя. А в случае, когда нужно найти альтернативные варианты, наши специалисты предложат ему несколько независимых решений, и выбирать будет партнёр.

Подписывая нового вендора, мы как дистрибьютор понимаем, какое место он будет занимать в нашем портфеле и как соблюсти баланс интересов всех наших поставщиков. Иначе мы бы не работали в этом бизнесе почти три десятилетия. Мы умеем продавать разные решения в разные проекты, не создавая внутренней конкуренции. В нашем портфеле десятки вендоров серверного и сетевого оборудования, но это не мешает, а наоборот помогает расти этому направлению в целом, а нам быть более вовлеченными в рынок, более универсальными и компетентными.

CRN/RE: А какое место в вашем портфеле занимает Huawei?

М.В.: Huawei — один из лидеров ИТ-рынка в России, это факт, подтвержденный цифрами, как в абсолютных значениях, так и в процентах роста и занимаемой доли. В ближайшее время мы прогнозируем, что он войдет в верхние строчки рейтинга и наших продаж.

Сотрудничество с этим производителем дает нашим партнерам возможность продолжать работу с некоторыми заказчиками, у которых заведомо есть предпочтения по использованию оборудования незападных производителей.

CRN/RE: Что при выборе нового вендора для вас важнее: расширить уже существующие и проверенные продуктовые линейки или поймать волну хайпа?

М. В.: Чего мы точно не делаем — так это не стремимся успеть за всеми громкими трендами. Поэтому мы развиваем те направления, в потенциале и успехе которых уверены. Мы экспериментируем, но при этом оцениваем риски, выделяем для себя тенденции, которые в будущем перерастут в серьезный бизнес. В результате в портфеле появляются иногда неожиданные для классического ИТ-дистрибьютора товары.

Например, если мы видим серьезного вендора в каком-то сегменте (так произошло с подписанием договора с производителем дронов DJI, который занимает около 70% рынка) или понимаем, что за каким-то устройством — будущее (так мы решили развивать сектор электротранспорта), то начинаем вкладываться в это направление. Но есть и такие тренды, за которыми мы не спешим следовать. Например, на волне майнинга мы не стали в срочном порядке подписывать новых производителей, специализирующихся в этой сфере. Для нас было очевидно: никто на рынке пока не понимает, как точно будет применяться перспективная технология блокчейна. И уж точно сводить ее только к добыче биткойнов в корне неверно. Поэтому вкладываться в такой узкий сегмент рынка нам показалось нецелесообразно.

CRN/RE: Выглядит так, что у вас и ошибок-то не бывает.

М. В.: Вряд ли найдется хоть один дистрибьютор, который в 100% случаев угадывает будущее трендов и у которого 100% договоров с вендорами «выстреливают». Каждому из нас приходится с одними поставщиками расставаться, с другими — наоборот, расширять сотрудничество. Кто-то из великих сказал, что успех — это количество правильно принятых решений по отношению к общему числу принимаемых.

Но одно мы знаем точно — у дистрибьютора, который десятилетиями управляет таким широким портфелем, как у «Марвела», опыт и уровень экспертизы (в вопросах логистики, технической поддержки, работы в канале и т.д.) на порядок выше, чем у небольшого или нишевого поставщика. Продвигая решения даже прямых конкурентов, дистрибьютор не только повышает долю на рынке, но и доказывает свою надежность и высокую квалификацию. Вряд ли вам понравится магазин, на прилавке которого будет лежать один-два сорта сыра. Скорее всего, вы пойдете туда, где выбор больше. То же самое и здесь — занимаясь дистрибуцией неограниченного количества вендоров, мы сможем помочь партнерам решить задачи их клиентов.


Источник: Светлана Белова, crn.ru

Версия для печати (без изображений)   Все новости