Фраза «гарантия работы в офисе!» из рекламных газет 1990-х представляется сегодняшним наёмным работникам всё менее привлекательной. Понятно, что некоторые профессии и области деятельности в принципе не предусматривают возможности дистанционного присутствия на рабочем месте. Однако те, что допускают, получают от найма «удалённых» сотрудников вполне ощутимые преимущества. Порой даже несколько неожиданные.

Дистанционная занятость очевидно предпочтительна для волевых, целеустремлённых сотрудников, которые самостоятельно, в отсутствие стоящего над душой менеджера способны эффективно выполнять порученное дело. Но выгоден ли переход к распределённому офису для бизнеса? Финальную точку в этом вопросе решил поставить Google, один из крупнейших глобальных работодателей.

Исследование, которое проводилось на протяжении двух лет, охватило 5600 компаний в США, Европе, Африке и на Ближнем Востоке. Значительная доля изученных бизнес-структур располагала филиалами в разных городах, странах и даже на разных континентах, что уже подразумевает определённую специфику в организации их работы. Взаимодействие между сотрудниками подразделений из разных часовых поясов не так уж сильно отличается по сути от контактов между работающими дистанционно из дома коллегами.

Первая из проверенных в ходе исследования гипотез, кажущаяся интуитивно очевидной, формулируется так: «Предприятие с дистанционно взаимодействующими сотрудниками работает менее эффективно, чем аналогичная компания, персонал которой в рабочее время физически сосредоточен в одном здании». Ответственная за работу над этим проектом Вероника Гилрейн (Veronica Gilrane), менеджер подразделения Google People Innovation Lab, с удовлетворением отметила, что данная гипотеза за два года исследований не подтвердилась.

С одной оговоркой, правда: сотрудники распределённых офисов в среднем подвержены большему стрессу, чем регулярно приходящие в одно и то же здание работники. Объясняется это ростом нервозности из-за нужды ради каждого, даже непродолжительного, совместного обсуждения согласовывать распорядки нескольких людей из разных часовых поясов. Исследователи из Google советуют: чтобы снизить давление на принимающий участие в телеконференциях персонал, к организации таких виртуальных дискуссий следует применять гибкий подход.

А именно: не устанавливать раз и навсегда жёсткое расписание, а проводить телеконференции так, чтобы ни одна из участвующих сторон не оставалась постоянно в проигрыше. Если сегодня виртуальная переговорная открывается в удобное для одного из филиалов время, значит, на следующей неделе совещание должно стартовать когда удобнее другому (пусть даже гораздо меньшему и отдалённому от центра) отделению. Подобная гибкость помогает укреплять ощущение вовлечённости сотрудников из всех часовых поясов в одно общее для компании дело.

Ещё одна рекомендация менеджменту от команды Вероники Гилрейн, подходящая как для классических компаний со множеством филиалов, так и для распределённых офисов с единичными дистанционно работающими сотрудниками, — поддерживать командный дух. В самой People Innovation Lab для этого предусмотрены еженедельные получасовые «телепосиделки», общие собрания в виртуальной переговорной без какой бы то ни было заранее определённой повестки. Фактически, люди в ходе этих посиделок просто судачат о том и о сём, попивая кофе, видят друг друга в лицо — пусть и на экране монитора, — и бессознательно формируют коллективную общность.

При этом, подчёркивают исследователи, в организации, практикующей различные типы занятости, необходимо устанавливать чёткие внутренние правила — чтобы привязанные к офису сотрудники не ощущали себя обделёнными по сравнению с теми, кому дозволено работать дистанционно. Например, каждый без исключения работник, чьи должностные обязанности в принципе не предусматривают постоянного присутствия в офисе, должен иметь право хотя бы один день в неделю заступать на работу из дома, из парка, из коворкингового пространства, из кафе и т. п.

Или же, если такая привилегия доступна не каждому, всем должны быть ясны чёткие критерии, на основании которых разрешается дистанционная занятость: скажем, достижение строго определённого ключевого показателя эффективности (KPI). В этом случае у сотрудников появится дополнительный стимул повышать эффективность труда, а работодатель заведомо останется в выигрыше. Не способные к самоорганизации сотрудники продолжат работать по старинке, под присмотром, а передовые кадры получат возможность раскрыться в полную силу вне офисных стен.

И всё-таки, даже если каждый сотрудник станет в итоге отлично мотивированным и высокопроизводительным наедине с собственным компьютером, следует ли полностью отказываться от традиционных офисных переговоров, заменяя и их телеконференциями? Оказывается, смысл в этом есть, поскольку таким образом неожиданно повышается эффективность заседаний и растёт качество принимаемых решений.

Недавнее изложение в The New York Times результатов многолетних исследований именитой лаборатории Lawrence Berkeley свидетельствует: качество воздуха в переговорных комнатах заметно влияет на когнитивные способности заседающих. В отсутствие интенсивного притока атмосферного кислорода извне (а офисные кондиционеры, как правило, просто прогоняют через себя уже находящийся в помещении воздух) концентрация диоксида углерода неуклонно растёт. И чем выше эта концентрация, тем сложнее оказывается дышащим таким воздухом людям сосредоточиваться на рассматриваемых вопросах и принимать по ним верные решения.

Иными словами, от совещания в формате телеконференции, участники которого сидят на лавочках в парках либо в собственных квартирах у открытых окон, толку выходит больше, чем от переговоров точно такой же продолжительности в душной (хотя формально и кондиционируемой) закрытой комнате. Учитывая вдобавок, в какие суммы обходится аренда офисов в крупных городах, эксперты делают вывод о том, что с течением времени дистанционная занятость начнёт становиться новой нормой даже в средних и совсем небольших компаниях. Конечно же, рекрутерам придётся в этих условиях прикладывать дополнительные усилия, чтобы выискивать способных эффективно работать в одиночку сотрудников, а менеджерам — становиться подлинными специалистами по управлению распределённым персоналом и его мотивации к совместному труду ради общего блага.

Источник: Максим Белоус, crn.ru

Версия для печати (без изображений)   Все новости