На панельной дискуссии «Будущее платформ и экосистем»: возможности и угрозы для среднего и малого бизнеса«, организованной «Промсвязьбанком», Дэйв Вайсер, основатель и CEO компании Gett, ответил на вопросы, которые так или иначе волнуют каждого предпринимателя.

О бизнес-моделях будущего

Я не знаю, какие бизнес-модели будут успешны завтра. Но я знаю, что сейчас успешны те, кто позволяет радикально изменить существующий клиентский опыт как минимум в одном из трех направлений: сделать его радикально быстрее, радикально качественнее и радикально дешевле.

А это означает, что подавляющее большинство тех, кто сегодня запускает новые бизнесы, не придумывают ничего нового, не изобретают новых бизнес-моделей. Они просто кардинально усовершенствуют качество тех бизнес-процессов, которые были созданы задолго до них. Действительно новых идей очень мало. Сейчас успешны те, кому удалось с помощью технологий изменить существующие сегменты рынка.

Где искать новые идеи, если все уже придумано до нас?

Искать новые идеи в принципе не обязательно. Посмотрите вокруг и подумайте, что можете кардинально изменить в своем бизнесе. Если говорить про меня, то первый бизнес с автомобилями я начал совершенно случайно. В 1997 г. я захотел купить машину. Тогда все объявления о подержанных автомобилях можно было найти только в газетах, т.е. надо было встать в 4-5 часов утра, чтобы купить эту газету и найти что нужно. Вот тогда-то я задумал создать сайт по продаже автомобилей. Ничего нового не придумал, более того, я сделал то, что делали все. Но не в газете, а онлайн. Ничего инновационного в том, что я тогда придумал, не вижу: технология позволила нам построить систему, которая позволила людям получать доступ к информации об автомобиле быстрее.

Про прежних лидеров рынка

Нынешние предприниматели просто трансформируют уже существующие рабочие бизнес-модели. И мы видим, как в ходе этой трансформации на рынок выходят новые игроки, и умирают прежние лидеры этих отраслей.

Раньше мы были уверены, что чем крупнее компания, тем она более устойчива, так было устроено исторически. Но все изменилось. Теперь чем больше компания, тем меньше у нее шансов быть успешной и дальше. Если новый игрок может оказать ту же услугу, что и вы, но радикально улучшив ее в одном из перечисленных мною направлениях, то размер будет играть против вас: вы физически не сможете быстро поменяться. Если ваш бизнес успешен сейчас, то это не гарантирует, что он будет таким и в будущем. Всегда будут игроки, которые будут стремиться сделать лучше, быстрее, дешевле.

Это реальность, с которой надо смириться. И в этом есть хорошая и плохая новости. Плохая — маркетплейсы продолжат убивать игроков рынка. А хорошая — вы сами можете стать таким маркетплейсом.

Слово «кардинально»

Единственное, что сейчас может поменять привычки потребителей — это товар или услуга, которые несут реальную ценность. Когда мы приходили в Россию, нам говорили, что такая услуга в этой стране не нужна — можно просто поднять руку, и машина остановится. Но мы несли новый experience: дали работу таксопаркам, уменьшив их расходы на привлечение клиентов, и предложили клиентам более дешёвый сервис, одновременно ускорив подачу такси. И такие улучшения можно сделать в любой индустрии. Просто надо спросить себя, радикальны ли те изменения, которые я хочу воплотить, улучшают ли данный сервис. И здесь самое главное слово — «радикально». Клиенты получают огромное количество предложений, и улучшение сервиса на 10-30% недостаточно для того, чтобы они согласились изменить привычки. Но если вы предлагаете что-то, что улучшает бизнес-модель в 3-4 раза, то можете изменить рынок.

Про трансформацию рынков

Мировая транспортная индустрия по объему уступает только недвижимости. Каждый год человечество тратит 10 трлн долл. на частный транспорт: 4 трлн долл. — на сами автомобили и еще 6 трлн долл. — на сервис вокруг них: парковки, страховки, бензин. Это больше, чем индустрии питания и здоровья. И никто не предполагал, что такой огромный, устоявшийся рынок может измениться. Ведь производство автомобилей — такой емкий, сложный бизнес. Производители авто годами нарабатывали репутацию и формировали свои бренды. Было сложно представить, что на этот рынок придёт кто-то.

Поэтому считалось, что в ближайшие 100 лет в отрасли точно ничего не поменяется. Но за последние 10 лет те деньги, которые клиенты раньше платили автопроизводителям, теперь получают платформы: пришли Gett, Uber, Яндекс, и клиенты стали гораздо меньше покупать машины, потому что теперь у них есть доступное такси, которое приезжает к ним в течение 5 минут.

И теперь производители приходят к нам договариваться возможном сотрудничестве. Потому что основные заказы на машины приходят не от частных клиентов, а от таких агрегаторов такси, как мы. А нам в принципе все равно, кто производитель той или иной машины. Нам важно, чтобы машина была хорошая, качественная и надежная. И получается, что бренд, в который производители так много вкладывали, размывается , причем гораздо быстрее, чем можно было предположить. И самое главное, что изменение индустрии такого масштаба как автопром повлечет за собой изменения во всех отраслях, которые с ней соприкасаются.

Про беспилотные автомобили

Можно долго спорить, когда в нашу жизнь придут беспилотные автомобили. Но суть состоит в том, что они обязательно придут, независимо от того, как мы к ним относимся. И их появление изменит наш мир кардинально. Представьте, что вы сможете гораздо комфортнее добираться до работы и даже спать пока «ведете» машину. Мы станем свидетелями фантастических изменений. Хотя люди в большинстве своем боятся изменений.

Интересно, что уже сейчас достаточно многие хотят ездить на беспилотных автомобилях. И при этом большая часть людей еще не готова переходить улицу, зная, что по ней может ехать беспилотник, так как не уверены, что машина остановится. И хотя уже сегодня безопасность таких машин в десятки раз выше, чем у машины, которой управляет человек, но если беспилотник собьёт кого-то, этот факт будет из ряда вон выходящим: люди пока не готовы, что их задавит робот.

Конечно, такие машины не появятся во всех городах завтра. И дело не только в том, что процесс согласования и регулирования очень долгий. У людей должно пройти привыкание к мысли, что такие машины будут ездить по нашим улицам. Но думаю, что до появления беспилотников в нашей жизни пройдет не больше 5-7 лет.

О неудачах в бизнесе

У меня неудачных проектов было больше, чем удачных. Я не верю, что есть хотя бы один предприниматель, у которого все проекты удачные. Но все любят говорить именно об удачах. Это интересно, но создаёт ложное впечатление, что бизнес — это просто и легко, стоит только начать. Но на рынке огромное количество неудачных попыток построить бизнес. А за теми, которые успешны сейчас, в прошлом стоит большое число неуспешных историй, вплоть до банкротств. Ведь что такое бизнес? Это когда ты каждый раз пробуешь зону неизвестности. Поэтому предприниматель должен обладать двумя качествами: чувствовать себя комфортно в зоне некомфортности и быть устойчивым. Предприниматель каждый день принимает решение по тем вопросам, для которых нет правильного и неправильного ответа. На основе этих данных, опыта и цифр принимается решение. И очень часто оно ошибочно. Именно так и строится бизнес.

Я приучил себя к тому, что кризис надо встречать с радостью. Кризис заставляет принять решение, благодаря которому трансформируются ваши идеи и бизнес. А отсутствие кризиса позволяет продолжать делать то, что вы делали давно и продолжаете делать, когда надо меняться.

Что важно знать про свою компанию?

Если я ничего не знаю ничего про ваш бизнес, и у меня есть всего 5 минут, чтобы познакомиться с ним, я захочу узнать только две цифры: сколько вы получаете денег с каждого пользователя и сколько стоит привлечение этого пользователя. Этих цифр достаточно, чтобы получить минимальную информацию о любом бизнесе. И, увы, очень часто общение заканчивается именно после этого вопроса: бизнес просто не знает ответ на него. И я понимаю, что не хочу иметь дело с этим бизнесом. Те, кто не знает, сколько тратит на привлечение пользователей, доживает последние дни.

Как превратить свой бизнес в цифровой?

Начните с оцифровки пользователей. Когда клиент просто заходит в ваш магазин, можете считать, что вы о нем ничего не знаете. Он завтра может снова прийти, а может не прийти. И вы не можете контролировать этот процесс. А вот если пользователь покупает у вас онлайн, то, имея его email, с помощью CRM в любой момент вы можете этого пользователя достать, напомнить о себе. Бизнесы, которые до сих пор не имеют на каждого своего пользователя хоть какую-то электронную карточку, работают в темноте.

Про инвестиции и привлечение капитала

Хочу, чтобы вы знали статистику: большую часть из тех денег, которые инвестировали, мы потеряли. И это говорит лишь о том, что создать бизнес, а тем более успешный, очень-очень-очень непросто. Я знаю, что люди привыкли и хотят слышать другое, но истина в том, что быть предпринимателем — создателем и владельцем бизнеса — безумно тяжело. И мне кажется, что многие до сих пор недооценивают, насколько это тяжело. Поэтому я не уверен, что стоит рассказывать, как мы принимаем решение об инвестициях. Ведь до сих пор никто не придумал формулу, которая поможет понять, станет ли этот бизнес в будущем успешным или нет.

Мне периодически задают вопрос: что важнее — идея или капитал? Для меня они следуют одно из другого: мы живем в уникальное время, когда капитал доступен любому, кто создает ценность, понятную клиентам, и кому клиенты приносят больше, чем затраты на их привлечение. В общей сложности Gett привлекла в виде инвестиций 740 млн долл. И это при том, что не все наши проекты были успешны, и мы теряли деньги. Но у нас была понятная инвесторам экономика. И инвесторы появились только когда мы смогли показать эту экономику.

Первым капиталом в Gett были собственные деньги, которые мы смогли накопить благодаря тем успешным проектам, которые создавали до Gett: был огромный риск потерять всё, что заработали раньше. И мы рискнули. Потому что в момент создания продукта, к сожалению, нет цифр, которые показывают, как работает ваша unit-экономика. К нам инвесторы пришли только когда у нас такие данные уже появились. Экономика любой цифровой компании выгодно отличается от экономики оффлайн-конкурента, так как позволяет получить информацию и показать соотношение того, что вы тратите и зарабатываете. И если раньше деньги давали под связи, то сегодня — под цифры, под value. И в этом смысле быть предпринимателем сейчас проще, чем когда бы то ни было раньше.

Про менеджмент и стартап

Наша компания — это точно agile и точно не холократия. Я хочу как можно дольше сохранить состояние стартапа. Для меня стартап — это когда позволяешь компании быть открытой с сотрудниками, когда у каждого из них есть ответственность за всё, что происходит в компании, а еще это когда у компании есть готовность к изменениям, к ошибкам, к тому, что можешь упасть. Это когда вокруг много неизвестного, когда страшно, но у тебя почему-то все равно все получается. Работать в таких компаниях могут люди с уникальным ДНК, которые хотят работать в таких некомфортных условиях. Но для человека стартап — это возможность удовлетворить амбиции, любопытство. Если желание вырасти, измениться, улучшиться, узнать что-то новое, попробовать себя в чем-то сильнее страха, то человеку в состоянии стартапа будет хорошо.

Кто-то считает, что внутри стартапов тирания. Кто-то считает, что это не так. Я отношусь к последним. Я сам не тиран и считаю, что тирания — это не самая эффективная форма руководства. Мы все находимся в зоне неизвестности. И в этом состоянии людей лучше всего сплачивает чувство ответственности за происходящее и возможность повлиять на это. Я считаю, лучшее, что можно сделать, чтобы человек был предан компании — дать ему возможность испытать себя и полностью реализоваться. А это возможно только когда вы даёте ему возможность проявить себя. Получив возможность самореализации, он готов работать гораздо больше, напрягаться, а потом стать сумасшедшим и создавать новые бизнесы. Порой мне кажется, что это какой-то мазохизм. Ведь это очень трудно и часто неуспешно.

Мы работаем по системе «Океан», которая позволяет в каждый момент времени каждому сотруднику (а у нас сейчас работает 1500 человек) знать целеполагание нашей компании. И при этом все они знают все цифры нашего бизнеса. У нас нет никаких секретов в компании: каждый знает, в каком положении в настоящий момент мы находимся. И даже при такой открытости цифр я могу сказать, что знаю о том, благодаря каким нашим действиям в компанию приходят деньги, только в половине случаев. А вот откуда пришла вторая половина денег я понятия не имею. Просто потому, что каждый из 1500 человек, зная, куда мы идём, каждый день принимает самостоятельное решение, которое, по его мнению, позволит достичь результата. самое главное чувство что он это решает.

В России есть немало компаний, в которых решение принимают 1-3 человека. И такие компании стоят на месте, не развиваются. Ведь все остальные сотрудники чувствуют, что за решение не отвечают, и просто ничего не делают. А зачем что-то делать, если тебе не доверяют? Огромная ошибка собственника думать, что только он заботится о будущем своей компании.

Рабочий день и международный бизнес

Я стараюсь вставать очень рано. Так как мы ведем операции в четырех странах (Америка, Англия, Россия, Израиль), мне приходится много летать, и я стараюсь жить во всех этих странах в одном времени. В Нью-Йорке я ложусь в пять вечера, встаю в 12 ночи и продолжаю жить по европейскому времени, что позволяет мне не менять свой график. Но когда я нахожусь в какой-то стране, 75% наших территорий работают самостоятельно. Поэтому для меня очень важно наладить работу компании так, чтобы она могла работать без меня, лучше, чем со мной. Выход на глобальный рынок может стать серьезной проблемой для любой компании, так как работа на рынках разных стран существенно усложняет систему управления коллективом. Мы выстраиваем ее так, чтобы подразделения Gett в каждой стране управлялись локальным менеджментом, но при этом у нас была единая структура, внутри которой сотрудники, независимо от того, в какой стране они работают, делятся друг с другом своими целеполаганием и best practices.

О privacy

Пожалуй, мы последнее поколение, у которого осталось хоть какое-то privacy. Уже сейчас мы оставляем огромное количество цифровых следов, вольно или невольно, но нам всё ещё кажется, что мы можем сохранить конфиденциальность, личное пространство. Мы все находимся под прицелом огромного количества камер и датчиков, которые не только фиксируют наше поведение, но и позволяют благодаря анализу собранного видео предсказывать преступления и предотвращать их. И, возможно, осознав, что мы, что бы ни делали, оставляем цифровые следы, люди будут более вдумчиво относиться к своим целям и поступкам. Но наше поколение — последнее, которое еще может позволить себе остаться незамеченным.

Источник: crn.ru

Версия для печати (без изображений)   Все новости