Некоторые источники уверяют: менеджеры среднего звена тратят 25–40% своего времени на урегулирование конфликтов. Насколько правдивы эти цифры — не суть важно. Главное, что конфликты на работе — явление с одной стороны ординарное, с другой — одинаково мешающее как начальству, так и самим работникам.

Конечно, существуют ситуации, связанные с всевозможными психическими отклонениями. Так, в одном психологическом журнале приводятся данные исследования, представленного на ежегодном собрании Американской психиатрической ассоциации, что 5–10% работников могут страдать расстройством личности. Однако не будем о грустном (хотя существуют руководители, которые любят «нестандартных сотрудников» и умеют максимально использовать их психологические особенности во благо). Поговорим, как руководителю поступать в ситуациях, когда сотрудники, вполне себе психически здоровые люди, начинают враждовать.

Прежде всего, следует помнить: конфликты нельзя пускать на самотек. Просто потому, что управлять коллективом, наполненным бушующими негативными эмоциями, непросто. И это, несомненно, скажется как на производительности труда, так и на качестве работы.

Вице-президент по кадровым вопросам компании Knightsbridge Human Capital и автор книги «Как вдохновить команду на рост и продуктивную работу» Лиан Дейви утверждает: руководителям не стоит закрывать глаза на конфликты и стараться решить проблемы «в приватном порядке». По ее мнению, без конфликтов невозможно понять, на какие компромиссы может пойти компания, и определить приоритеты. Кроме того, если руководитель старается избегать конфликтов, пытаться «сгладить острые углы», ему, скорее всего, придется закрывать глаза на некачественную работу, а значит, другие сотрудники будут вынуждены брать на себя дополнительные обязанности, и им придется выполнять непосильный объем работы. Избегать конфликтов — значит бояться сказать, что вы с чем-то не согласны или вам что-то не нравится, а это приводит к росту напряженности, и раздражение накапливается. Здоровая атмосфера в компании невозможна без умения поднимать и конструктивно прорабатывать острые вопросы.

«Советы постороннего»

В другой статье Лиан Дейви рассказывает, какие шаги руководитель может предпринимать, чтобы разрешить конфликтную ситуацию. Приведем несколько советов «от Лиан Дейви» по управлению сотрудниками, которые ненавидят друг друга.

Начинать надо с определения источника негативных эмоций. Руководитель должен выяснить, в какой стадии находится конфликт, понять кто противоборствующие стороны, какие роли выполняют в коллективе. Важно выявить, является ли конфликт «единичным» или в него вовлечено много людей.

Прежде чем изучать межличностные отношения конфликтующих сотрудников, стоит убедиться, что на возникновение проблемы не повлияли какие-то внешние факторы. Например, один из сотрудников не до конца понимает свою роль в коллективе, и это делает его раздражительным. Другой может полагать, что он работает больше сослуживцев. Третий — считать, что его роль недооценивают или принижают. Менеджер должен выстроить четкую и определенную систему постановки задач и мотивации их выполнения.

Еще один важный момент, о котором эксперт советует не забывать —отношение самого начальника к каждому из вовлеченных в конфликт работников. Если он считает их претензии друг к другу блажью, которая только отвлекает от работы, то не сможет помочь им. Эксперты подчеркивают: проблемы сотрудников нужно воспринимать как действительно важные. Ненависть часто является следствием недопонимания и страха — смягчить эти чувства может помочь забота и участие вышестоящего начальства.

Далее руководителю рекомендуется выступать в роли «третейского судьи» и штатного психолога в одном флаконе: разъяснять сотрудникам их обязанности, а также цели команды в целом. При этом дальновидный руководитель должен разработать систему поощрений, исходя из личных особенностей каждого сотрудника, и одновременно учитывать, чтобы эти поощрения стимулировали совместную работу, а не конкуренцию.

Начальнику положено всегда внимательно наблюдать за сотрудниками, чтобы уловить возможные признаки накаляющейся обстановки. Считается, что он должен «реагировать на любые проявления неподобающего поведения» и указывать сотрудникам на это поведение по отношению к коллегам. Например, нет ничего зазорного в том, чтобы после общего собрания переговорить с конкретным сотрудником, задав ему вопрос вроде: «Когда выступал NN, ты отвел глаза и все время смотрел в другую сторону. Это не очень профессионально. В чем причина? Ты не согласен с его предложениями?»

Следующий совет звучит так: «говорите и слушайте». По сути это означает, что руководитель должен выяснить скрытые причины конфликта. Понятно, что иногда, чтобы разобраться в этом, требуется не один день работы с профессиональным психологом. Однако есть несколько простых правил, которые могут помочь в несложных случаях.

Во-первых, следует помнить: довольно часто сильные чувства, такие как ненависть, вызываются банальными причинами. Например, низкой самооценкой, боязнью перемен или страхом потерять контроль над ситуацией. Даже не обладая специальными навыками, руководитель может задать вопросы, ответы на которые помогут в прояснении ситуации. Спросите, что волнует сотрудников. Какие эмоции они испытывают, когда думают об определенном человеке или проблеме. Узнайте, в чем они видят выход из сложившейся ситуации. Руководитель не должен стесняться разговаривать с подчиненными об их отношениях с коллегами и задавать наводящие вопросы. Полученные ответы можно использовать, чтобы выявить возможные проблемы до того, как конфликт перейдет в активную фазу. Так, считается, что хорошим способом определить наличие у человека негативного отношения к коллеге является ненавязчивое обсуждение совместной работы, включающее вопросы вроде: «Нравится ли тебе его новая инициатива?» Если сотрудник расслабляется и начинает высказывать недовольство («Мне кажется, она хочет разрушить мой авторитет»), то задача руководителя — выяснить причину такого восприятия («Это из-за того, что она критиковала твои предложения перед всей командой?»).

Выслушав ответы сотрудников, подумайте, почему они ведут себя так, а не иначе. Если кто-то считает, что коллеги пытаются помешать его профессиональному росту, возможно, в вашей компании не продумана система повышений, и он чувствует, что руководство поступает по отношению к нему несправедливо.

Еще один совет. В разговоре с подчиненным о человеке, который ему не нравится, стоит задавать наводящие вопросы таким образом, чтобы человек услышал: коллега старается изо всех сил добиться наилучших результатов, и его (или ее) жизнь ничем не легче. Предложите подчиненному взглянуть на ситуацию глазами его «антипода».

Выслушав мнение обеих сторон, предложите им поменяться ролями. Сотрудникам стоит объяснить, что каждая из конфликтующих сторон пытается справиться с ситуацией как умеет. Поставив себя на место оппонента, люди обычно задумываются, как их поведение влияет на окружающих и взаимоотношения с ними.

Во-вторых, каждому руководителю очень важно уметь ставить себя на место подчиненных. Это также может помочь определить «болевые точки» человека.

После сбора информации о том, как и почему сотрудники «не могут терпеть друг друга», можно перейти к построению гипотез относительно истоков подобного отношения. По словам эксперта, делать это можно прямо в ходе беседы с подчиненным. «У меня такое ощущение, что после того, как NN за последние пару лет несколько раз повысили, ты стал больше задумываться о развитии собственной карьеры. Это правда?» «Расскажи, как ты оцениваешь текущую ситуацию в своей работе?» Данный метод поможет сотрудникам понять, что, возможно, их отношение к коллегам обусловлено подсознательными факторами, которые они не принимают в расчет.

И только после того, как стороны в полной мере осознают свою роль в конфликте, стоит предложить им откровенный разговор наедине или в присутствии руководителя. Причем, во втором случае начальник может «направить разговор в нужное русло, если одна из сторон будет открыто избегать обсуждения важных аспектов конфликта». Вполне вероятно, что за одну беседу уладить все вопросы не удастся, с этим просто нужно смириться.

Понятно, что подобное «ручное» управление конфликтными ситуациями является очень затратным с точки зрения времени и сил менеджера. Однако, по мнению Дейви, такой подход поможет стать лучше и самому руководителю. Если он поставит себя на место своих сотрудников, пытаясь выяснить причины их недовольства, то сможет лучше понять людей, которые работают в его команде. Кроме того, сотрудники, которые сумеют таким образом разрешить конфликт, станут лучше разбираться во внутрикорпоративных отношениях, что поможет им в будущем.

«И опыт, сын ошибок трудных»

Во многом похожие советы, основываясь на собственном опыте, дают и руководители российских компаний.

Директор по связям с общественностью группы «Связной» Мария Заикина подчеркивает, что руководитель должен выявить в коллективе конкретных людей, между которыми существует конфликт (как правило, это 2-3 человека, не более), и организовать беседу между ними. По ее мнению, сотрудники должны сами открыто обсудить проблему и прийти к компромиссу, а руководитель выступает лишь в роли модератора. Что-то советовать и отдавать предпочтение кому-либо из участников не стоит! Несмотря на то, что подобные разговоры могут продолжаться долго, Мария Заикина полагает — игра стоит свеч.

В зависимости от того, как пройдет разговор, руководитель может использовать разные модели дальнейшей работы с конфликтующими. В случае если примирение не наступает, сотрудников следует «развести» — сделать так, чтобы они по рабочим задачам пересекались как можно меньше. Если же после беседы наметилась положительная динамика в их отношениях, можно объединить их и «завязать» на выполнение общей задачи.

Среди других способов примирить непримиримых — использование различных психотерапевтических техник. Мы уже писали о благодатном воздействии арт-терапии. Большую пользу может принести применение командных игр.

Эксперты уверяют: неформальное командообразующее мероприятие помогает укрепить командный дух в подразделении и изменить отношения между конфликтующими. На таком мероприятии люди могут взглянуть друг на друга в новом качестве и увидеть в коллегах личности, а не «носителей функционала». При этом важно, чтобы взаимодействовали в первую очередь те, кто обычно друг с другом мало общается. Иначе есть риск, что участники разобьются на привычные небольшие группы, и задача решена не будет.

Действенным может оказаться и такой «прием» как предложение сотрудникам поделиться «неожиданной» личной информацией о себе. О пристрастиях, хобби или детской мечте. Такой «разрыв шаблона» дает новый фокус в общении и очень часто полностью меняет образ человека в глазах коллег. А в конце мероприятия сотрудники могут сказать друг другу спасибо за что-либо — «за улыбку», «за самое активное участие», «за находчивость», причем это можно «в тех самых парах», которые друг с другом не в простых отношениях. Считается, что такое упражнение вырабатывает навык находить позитив в общении и выражать положительные эмоции.

Для примирения сотрудников и создания правильной атмосферы в коллективе можно использовать и эффект «общего врага». Руководитель должен поставить перед подчиненными задачу, выполнение которой возможно только при участии всех членов команды. Сконцентрировавшись на сложном решении, сотрудники могут забыть о внутренних разногласиях. И даже найти новые точки соприкосновения. А руководитель тем самым «убьет двух зайцев» — и ликвидирует проблемы в коллективе, и решит бизнес-задачу.

Памятка «укротителя»

Среди других советов для руководителей, которые дают Марина Миронова, начальник управления по работе с персоналом компании «ИК ВЕЛЕС Капитал», и Дмитрий Лазарев, бизнес-тренер, консультант, можно отметить следующие.

Во-первых, следует держать подчиненных в курсе всех новостей. Любой информационный дефицит перерастает в волну слухов, а отсутствие информации воспринимается гораздо хуже, чем наличие хоть какой-то определенности.

Во-вторых, руководитель должен знать свои «слабые кадровые звенья». С нервными и наиболее эмоциональными сотрудниками нужно проводить терапевтические беседы. Причем иметь в виду, что при общении с таким сотрудником основную пользу могут принести не мудрые советы, а умение выслушать человека. Даже самая хорошая идея не будет осуществлена, если работник не будет уверен в необходимости ее реализации.

В-третьих, руководителям стоит помнить: работа — лучший антидепрессант. Именно достижение общих целей делает из сотрудников сплоченный коллектив. А совместное решение задач отвлекает сотрудников от выяснения отношений и в конечном счете создает коллектив. Причем в качестве положительных эмоций можно напомнить сотрудникам о тех успехах, которых добился коллектив в прошлом.

Источник: Наталья Басина, crn.ru

Версия для печати (без изображений)   Все новости