Искусственный интеллект и роботы наступают, но целиком и полностью заменить живую рабочую силу в обозримой перспективе им вряд ли удастся. Тем временем эта сила, непрерывно пополняемая представителями миллениалов и поколения Z, начинает предъявлять к работодателям и к условиям своего труда довольно высокие требования. Можно, конечно, продолжать действовать по старинке и не заботиться о благополучии сотрудников, — сегодняшний рынок рабочей силы это пока позволяет. Но год от года практикующие такой подход компании будут испытывать всё более ощутимый прессинг со стороны менее прижимистых, более дальновидных конкурентов.

Недополученное благополучие

Забота о благоденствии наёмного персонала в России со времён лихих девяностых если и проявлялась работодателями, то часто сводилась к обеспечению зарплат чуть выше среднего по отрасли уровня да к организации новогодних корпоративов. С рыночной точки зрения ситуация вполне объяснимая: уровень безработицы, согласно Росстату, с 2000-го по 2017-й ни разу не опускался ниже 5,2% (от общего числа населения, а не от количества трудоспособных), а в кризисный 2009-й подскакивал и до 8,3%. Но уже за январь-сентябрь 2019-го безработица составила 4,6% экономически активного населения, — это самое низкое значение в современной истории страны.

И тенденция к дальнейшему снижению доли незанятых очевидна: способствуют тому как политика импортозамещения, приводящая к увеличению числа рабочих мест в РФ, так и пресловутая «демографическая яма», из-за которой продолжается естественная убыль населения. Правда, если верить ежегодному опросу «Сбербанка», уровень безработицы среди российского среднего класса в IV кв. 2019 г. вырос до 11,9% (с 10,9% за тот же период годом ранее), что обеспечивает работодателям в ИТ-отрасли возможность ещё какое-то время не увеличивать существенным образом фонды оплаты труда.

Однако повышать расходы на обеспечение благополучия сотрудников рано или поздно придётся: глобальные тренды на рынке труда, в особенности для «белых воротничков», разворачиваются именно в эту сторону. Как свидетельствует Gallup, в США при нынешнем уровне безработицы 3,7% лишь 40% наёмных работников удовлетворены качеством условий своего труда. При этом величина получаемой в настоящее время зарплаты устраивает гораздо бóльшую долю опрошенных, — 54%. Иными словами, современному работнику требуется что-то помимо денег в качестве вознаграждения за труд, — и ради этого чего-то, что и обозначается как благополучие (well-being) в наиболее широком смысле, он готов активно подыскивать себе новое рабочее место.

Что же требуется современному наёмному персоналу прежде всего? Зависит от возраста: для старшего поколения сам факт наличия стабильной работы, даже при не самой высокой зарплате, важнее всего прочего. Но времена меняются: в США сегодня, по оценке Pew Research, более трети всего рынка труда составляют миллениалы, они же поколение Y (годы рождения, условно, — с 1981-го по 1996-й). В России их доля чуть ниже, около 28%, но как раз из-за того, что «игреки», как уже было упомянуто, — самое малочисленное поколение ныне живущих россиян. Следом за поколением Y по объёму доли на рынке труда идёт поколение X (родившиеся с 1965-го по 1980-й), и «белые воротнички» в основном этой генерации обосновались к настоящему времени на руководящих должностях. Среди наёмных же работников доминируют как раз «игреки», и потому как раз их предпочтения следует принимать в расчёт работодателям. А на первом месте в перечне этих предпочтений — вовсе не стабильность и даже не размер вознаграждения за труд, а гибкость доступных форм занятости.

Имеется в виду свобода управлять своим расписанием, распределять время между работой и личной жизнью, браться за дело в любой подходящий момент и едва ли не в любой обстановке. Именно представители поколения Y охотнее всего адаптируются к концепции BYOD, переходят на дистанционную и сдельную занятость. Эксперты из Bentley University пришли к выводу, что 77% миллениалов уверены: гибкое расписание позволяет им быть значительно более продуктивными. Проведённое PwC исследование указывает: «игреки» сильнее, чем какое-либо поколение до них, ориентированы на итог, а не на процесс; на выдачу достойных результатов своего труда в оговорённые сроки, а не на просиживание за офисным столом с девяти до пяти с понедельника по пятницу вне зависимости от реальной нагрузки. Даже пойти на снижение зарплаты и на затуманивание перспектив карьерного роста — в обмен на гибкий график и работу из дома — готовы, оказывается, 15% респондентов-мужчин и 21% женщин.

EX, ухнем!

Получаемый сотрудниками опыт взаимодействия с нанявшей их компанией — employee experience, EX — один из наиболее актуальных показателей их благополучия и, в итоге, качества организации в целом. Эксперты PwC выделяют четыре составляющих благополучия на рабочем месте — физическую, эмоциональную, ментальную и духовную, — и для каждой из них дают ряд практических советов, помогающих повышать уровень EX сотрудников на данном направлении.

Оговоримся сразу: дотошное следование этим советам бесспорно вскочит работодателю в копеечку. Да и не все они, возможно, актуальны в современных российских условиях. Зато если обеспечить сотрудникам свободный график, приучив их исполнять точно отмеренные объёмы работ в оговорённые сроки, основное бремя заботы о своём благополучии окажется переложено на их же собственные плечи. Например, физическая компонента этой заботы включает вполне достижимые в домашних условиях советы: следить за регулярностью и качеством питания, перемежать периоды сидячей работы прогулками и лёгкими физическими упражнениями, прекращать рабочую деятельность (и, в идеале, выбрасывать из головы любые мысли о делах) не менее чем за час до отхода ко сну и т. п.

В то же время ряд советов по поддержанию физической компоненты благополучия подразумевает активное участие работодателя. Так, эксперты PwC рекомендуют сокращать число и продолжительность летучек, планёрок, отчётных и прочих собраний (в том числе и проводимых средствами видеоконференцсвязи), а также принимать в расчёт циклы сна и бодрствования для совместной работы разбросанных по разным часовым поясам сотрудников. Совет минимизировать количество участников любых деловых дискуссий (это уже из состава ментальной компоненты благополучия) или регулярно напоминать сотрудникам об их наивысших достижениях за рабочую неделю или месяц (из духовной) также можно адресовать ответственному за работу с персоналом менеджеру организации.

В целом, по мере заполнения штатных расписаний представителями поколений X, Y и тем более Z роль HR-отдела в любой компании, нацеленной на цифровую трансформацию, до чрезвычайности возрастает. Даже если устоявшаяся структура организации не подразумевает перевода заметной части сотрудников на вольный выпас, заботиться об их благополучии всё равно необходимо. В одной только Великобритании за 2018/19 гг., по данным Health and Safety Executive, было потеряно впустую 12,8 млн рабочих человеко-дней вследствие стресса, депрессии или беспокойства. Это заслуживает глубокого осмысления: ведь за тот же период потери времени из-за лёгких травм и повреждений на рабочем месте составили лишь 4,7 млн дней.

Стресс, таким образом, почти втрое опаснее производственной травмы с точки зрения работодателя, — и втрое же сильнее бьёт по его карману. В числе основных причин депрессии и беспокойства на рабочем месте британские исследователи выделяют перегруженность рабочими заданиями (44%), жестокость, угрозы или преследование со стороны коллег и начальства (13%), нехватку поддержки (14%) и перемены в устоявшихся рабочих процедурах (8%). И если с последней причиной неизбежная цифровая трансформация справиться не поможет — на деле, только принесёт ещё больше перемен, — то влияние первых трёх уменьшить безусловно позволит.

Кто-то теряет, кто-то находит

Нехватка поддержки, которая только что была упомянута, представляет собой особенно серьёзную проблему для склонных к перемене рабочих мест миллениалов. Недавний отчёт Gallup свидетельствует: лишь 12% опрошенных безоговорочно согласились со следующим утверждением: «В компании, которая вас наняла, прекрасно организовано ознакомление новых сотрудников с рабочим процессом и их прямыми обязанностями». А ведь год от года эта проблема будет становиться лишь актуальнее, особенно для работников, исходно ориентированных на дистанционную занятость.

Фрилансеры — статья особая; они сами себе господа и, как правило, если удерживаются на плаву на протяжении хотя бы двух-трёх лет, значит, заведомо обучились самодисциплине и самомотивации. Нанимаемых же на постоянной основе сотрудников, будут ли те трудиться в офисе или вне его, HR-специалистам следует бережно сопровождать как минимум на протяжении испытательного срока. Сопровождать в самом широком смысле: начиная с того, что ненавязчиво интересоваться в конце каждого рабочего дня, как идут дела, и заканчивая прикреплением к новичку доброжелательного старшего коллеги из его же отдела в качестве ментора и проводника обратной связи (быть может, даже с некоторым материальным бонусом для этого коллеги на период менторства). Заодно и чисто человеческие связи внутри коллектива укрепятся.

Пусть свободная рабочая сила на рынке труда доступна сегодня в некотором избытке, найти действительно хорошего специалиста нелегко. Тем более будет обидно, когда он спустя некоторое время покинет компанию из-за того, что попросту не смог найти своё место среди новых коллег, не проникся идеалами и миссией компании (если таковые имеются — помимо ожидаемого от любого бизнеса роста доходов акционеров) и не осознал, каким образом развитие и дальнейшее процветание его нового работодателя сделает его самого более благополучным. А это крайне важно для получения качественной отдачи от любого сотрудника, не обязательно нового. Как показывает исследование, проведённое Center for Neuroeconomics Studies, 76% наёмных работников чувствуют себя более вовлечёнными в общий курс развития компании за пределами их прямых обязанностей и 50% более лояльны ей, если уровень их доверия нанимателю высок.

Доверие — очень персональная и слабо оцифровываемая категория взаимодействий между человеком и организацией. Пол Филипс (Paul Phillips), глава подразделения по поиску талантов консалтинговой компании Avanade, делится на электронных страницах американского Forbes тремя подкреплёнными богатой практикой соображениями относительно того, как удержать ценных сотрудников с особенно высокими требованиями к EX:

  1. Дайте им ощутить себя частью чего-то большего. Самый лучший специалист перестаёт развиваться, если не видит новых горизонтов, если ничто и никто не бросает вызов его компетентности. Конкретные мотивации могут быть различными: кому-то интересно поучаствовать в проекте, обещающем стать прорывным в рамках своей отрасли; кому-то хочется изменить к лучшему мир в целом; кому-то — получить безоговорочное признание со стороны увлечённых той же самой темой коллег-соперников. В любом случае, амбициозной сотрудник, идущий к высокой цели вместе с работодателем, которому доверяет, окажется и прекрасно мотивированным, и лояльным.
  2. Поощряйте непрерывное обучение. Конкретные компетенции в условиях цифровой трансформации преходящи; умение и способность непрерывно обучаться, осваивая всё новые аспекты постоянно меняющихся рабочих реалий — поистине бесценно. И заслуживает всяческой поддержки со стороны дальновидного работодателя, даже когда требуют изрядных инвестиций. Заодно расходы на обучение сотрудников заставляют самого работодателя становиться лучше; точнее, обеспечивать своему персоналу как минимум более высокий EX, чсм ближайшие конкуренты. Иначе ведь те с охотой переманят у него наиболее ценных работников с только что повышенной за его же счёт квалификацией.
  3. Повышайте устойчивое благополучие сотрудников самыми разными способами. Ещё представители поколения X, когда только начинали свою карьеру, могли получать от наиболее прогрессивных работодателей такие поощрения, как скидки на абонементы в соседний спортзал (разницу в цене брала на себя компания), недорогое горячее питание в обед прямо на предприятии или же частичную компенсацию отпускных расходов. Сегодня в распоряжении менеджмента ещё больше способов повысить EX своих сотрудников: от предоставления в их распоряжение, пусть и не в собственность, рабочих ноутбуков и смартфонов на условиях CYOD/COBO до спонсируемой в известных пределах аренды квартир в непосредственной близости от офиса.

Так или иначе, пока бизнесом продолжают заниматься люди, а не алгоритмы, человеческий капитал продолжает оставаться одним из наиболее ценных коммерческих ресурсов. HR-службы непрерывно становятся всё более значимы по мере того, как нарастает конкуренция за квалифицированную рабочую силу между компаниями. Человеческие и трудовые отношения в рабочем коллективе также подвергаются цифровой трансформации — и проводить её следует так, чтобы работу по найму сотрудники воспринимали, в идеале, как органичную и важную часть своей полноценной, увлекательной, благополучной жизни.

Источник: Максим Белоус, crn.ru

Версия для печати (без изображений)   Все новости