ИТ-инфраструктура компании — материя тонкая и нежная. Малейший форс-мажор в экономике — и бюджеты на ИТ, как и другие, кажущиеся ненужными статьи оперативно режутся недрогнувшей рукой финансистов. В кризис работают, как полевые хирурги после сражения. Не до красоты и гуманизма.

Приведенные ниже меры по защите ИТ использовались на практике с 1996 по 2018 годы неоднократно и приводили к декларированному результату, который устраивал адекватных стейкхолдеров. Кроме финансистов, естественно.

  1. Договаривайтесь. Всегда можно договориться. С коллегами по иерархии, с правлением, акционерами, с работниками, вендорами, партнерами. Чтобы сохранить баланс и взаимную выгоду, что-то отдайте, что-то оставьте. Процесс непростой, каждому хочется сохранить как можно больше своего, да еще и чужого прихватить, если плохо держат. И тут здравый смысл у многих должен перевесить локальный эгоизм у немногих бессовестных. Времени и нервов на это уйдет немало, но кто говорил, что руководителем быть легко.
  2. Общайтесь и помогайте. Понятно, что в сутках 24 часа, работы стало больше, денег меньше, но не уходите в режим бобыля. Держите руку на пульсе и получайте обратную связь. С кем приходится взаимодействовать и еще лучше с теми, с кем взаимодействуют ваши стейкхолдеры — читайте пункт 1. Бизнес — единый механизм, если возможно помочь коллегам облегчить жизнь — помогайте. Не жертвуя своей производительностью.
  3. Меняя масштаб, сохраняйте пропорции. Первое желание после совещания с правлением — срубить почти под корень развитие, сохранив по максимуму сервис и проредить персонал, обглодав ненужное, оставить поддержку производства, финансовых систем, ну и свою немаленькую зарплату и бонусы. Не делайте этого. Держите примерно треть на сервис, столько же на развитие, треть на оплату ИТ-персонала, плюс резерв. За резерв бейтесь, даже ценой отдачи части своих зарплаты и бонусов. Процентов пять бюджета всегда пригодятся. Нанять нужных людей, появившихся на рынке, закрыть внезапно возникшую пробоину в ИС. Когда всё вернется к оздоровлению экономики, отыгрываете свои вложения с лихвой. А если не отыграетесь, ваши способности кризисного менеджера с удовольствием оценят в другой, более благодарной и дальновидной компании.
  4. Выживая, думайте о будущем. Как бы ни было тяжело. Стрессовая ситуация закончится, экономика оживет, и все дружно начнут обновлять одряхлевшее за время кризиса оборудование, ПО, набирать кадры, повышать довольствие до следующего кризиса. А вы уже готовы, не потеряли темпа, вышли из кризиса похудевшие, но не ослабшие. Это даст преимущество в получении лучших условий. У партнеров, вендоров, правления.
  5. Не снижайте уровень сервиса. Сервисные контракты — головная боль для ИТ-директора в такое время. Будет искушение снизить показатели уровня SLA, ссылаясь на то, что нет людей и денег, и вообще, кому сейчас легко. Понятно, что финансисты радостно ухватятся за возможность не менять бюджет, когда экономика придет в норму — объясните, что если лошадь не кормить, она скоро сдохнет. И они же в первую очередь пострадают.
  6. Развитие и совмещение. Учите людей, развивайте у них перекрестные, смежные компетенции. Видите, что сотрудник Tier III быстро схватывает моделирование бизнес-процессов, подключайте его к тем, кто уже занимается этим. Пусть учится, участвует, заодно проверите, кто ценен и кого можно выращивать. Кадры нужны и в кризис, и после кризиса.
  7. Берегите людей. Первое желание «разогнать эту кучу праздных дармоедов в кедах» надо побороть. Режете зарплату линиям поддержки 1 и 2, менеджерам по клинингу клавиатур, которых сами же лихорадочно набирали, чтобы раздуть бюджет, режьте и себе. Работники не слепые, увидят и оценят. Помните про необходимость выплачивать выходное пособие, напрягая и без того похудевший бюджет. Толпы печальных клерков, бредущие на выход, кулуарный плач «все пропало, гипс снимают» моральную атмосферу в коллективе не улучшают. Единственный выход — обсудить со всеми, кто ценен, новые условия. Готовы ли работники работать больше, а получать меньше и жить по экономным правилам? Кто не готов и придерживается «aut Caesar, aut nihil»* — на выход без сожаления. Наберете новых. Только придется нудно копаться в залежах появившихся на рынке свободных кадров, выискивая бриллиант.
  8. Платите только за результат. Вендорам, партнерам, персоналу. Уровень готовности ИТ-инфраструктуры снизился ниже сигнального уровня, простой длится дольше обозначенного в SLA, TCO выросла — сидите вместе с командой и виноватыми партнерами/поставщиками на хлебе и воде. Сами виноваты.
  9. Не экономьте на мелочах. Убранные кулеры с водой и кофе с печеньками деморализуют сотрудников куда сильнее, чем символическое сокращение зарплаты. Не такая критичная статья расходов, чтобы ею жертвовать. Сохраните моральную атмосферу.

Понятно, что не все готовы принять такую модель работы и продолжат по привычке «резать косты», «изгонять персонал». Каждому свое. Если другой подход сработает — на здоровье. Всем — системного мышления и здравого смысла.

*«Или Цезарь, или ничто» (пер. с лат.).

Источник: Александр Рейнгардт, внештатный обозреватель CRN/RE

Версия для печати (без изображений)   Все новости