В нашей недавней заметке «Крепкое физическое и психическое здоровье — основа жизнестойкости во время пандемии COVID-19» среди прочего говорилось о том, что «в такой ситуации важно не терять оптимизма и сохранять как физическое, так и психическое здоровье — это ключ к психологической устойчивости, так важной для того, чтобы люди вместе могли справиться с этой проблемой». Своим опытом сохранения физического и психического здоровья сотрудников в условиях коронакризиса и других долгоиграющих стрессовых ситуаций с нами поделились:

  • Максим Березин, директор по развитию компании «КРОК Облачные сервисы»;
  • Светлана Гиацинтова, операционный директор компании «Новые Облачные Технологии»;
  • Игорь Зимненко, генеральный директор компании «Витте Консалтинг» (ГК «Ай-Теко»):
  • Александр Калинин, генеральный директор компании Sibedge и координатор комитета РУССОФТ по сервисной индустрии;
  • Евгений Минеев, исполнительный директор компании «Рексофт», входящей в ГК «Техносерв»;
  • Елена Петрова, руководитель направления PR компании «Витте Консалтинг», (ГК «Ай-Теко»);
  • Сергей Попов, заместитель генерального директора «АйТеко»;
  • Наталья Прохорова, директор по персоналу «ИНЛАЙН ГРУП»;
  • Марина Сокольская, директор по персоналу компании ОТР («Организационно-технологические решения»), входящей в ГК MERLION;
  • Анастасия Стависская, директор по маркетингу ГК «Cистематика» (ГКС), которая входит в «Национальную компьютерную корпорацию» (НКК).

Почему это важно?

Александр Калинин обращает внимание на то, что «не каждый в кризисной ситуации способен выдавать высокую продуктивность, поэтому важно перераспределить нагрузку в команде. А для этого нужно хорошо понимать особенности человеческой психики и обладать навыком убеждения. Важно обеспечить командную работу, основанную на поддержке и взаимопомощи, и ни в коем случае не опускаться до поиска виноватых. Для этого нужен достаточно высокий эмоциональный интеллект. Во-первых, эмоциональный интеллект помогает справляться с личностными критическими состояниями и реактивностью. Во-вторых, он помогает „увидеть“ других и помочь им справиться со страхом, стрессом или с ощущением загнанности в тупик».

Евгений Минеев добавляет: «Самоизоляция, как и любой другой вид ограничения свободы (армия, спортивные сборы и т.д.), с одной стороны вырывает человека из привычной среды обитания, а с другой делает жизнь довольно однообразной — каждый день похож на предыдущий. На фоне общей нервозности и неопределенности это становится серьезным испытанием для психики. Получить оперативную обратную связь при этом не от кого. В такой ситуации достаточно легко подхватить индуцированный психоз и заразить им коллектив. Развитые навыки саморефлексии позволяют смотреть на себя отстраненно, отслеживать изменения своих эмоций и, при необходимости, мягко корректировать их без ущерба для рабочего процесса. Кроме того, удаленная работа убирает из арсенала руководителя такую важную составляющую как личное общение. Поведение и реакции коллег при этом, вероятно, будут меняться. Чтобы через электронные средства связи уловить эмоциональный настрой собеседника, требуется способность к эмпатии значительно выше среднего. В целом проще всего будет тем руководителям, которые не строят свой лидерский стиль исключительно вокруг личной харизмы и развитых навыков общения».

Сергей Попов подчеркивает: «В сложившейся ситуации руководителям, особенно высшего звена, важно как минимум сохранить, а в идеале и значительно повысить эффективность бизнес-процессов компании и выполнить обязательства по проектам перед заказчиками. Сегодня топ-менеджерам требуется максимальная концентрация сил, а также повышенный уровень коммуникабельности, стрессоустойчивости, адаптивности. Как никогда пригодятся такие soft skills как умение договариваться и быстро перестраиваться в меняющихся условиях».

Марина Сокольская согласна, что стресс, которым сопровождается вынужденная изоляция, негативно действует на эффективность работы сотрудников любой сферы. Однако она обращает внимание на то, что ИТ-компании оказались лучше многих других подготовлены к кризисной ситуации: «В этих компаниях инструменты удаленного контроля производственных задач формировались и развивались годами. Есть ИТ-системы, в которых обрабатываются задачи, есть показатели, которые помогают оценивать эффективность труда, загрузку и так далее. Также надо понимать, что ИТ-проекты — это, как правило, регулярный стресс, их сроки максимально сжаты, а форс-мажорные ситуации — обычное явление. В таких условиях у ИТ-специалистов постепенно накапливается профессиональная стрессоустойчивость, способность эффективно работать в постоянно меняющихся условиях...Разумные и результативные принципы управления людьми на расстоянии формировались в ОТР годами, а не аврально или в период кризиса. В компании, с ее распределенной структурой, на больших проектах обкатывались „мягкие“ управленческие навыки, которые особенно критичны для удаленного взаимодействия, вырабатывался сбалансированный контакт с удаленными сотрудниками. Руководители на конкретных ошибках учились методам, при которых не нужно давить на сотрудника, запугивать, вводить в ступор и в итоге расставаться».

«Более 90% команды „Витте Консалтинг“ продолжают работать „на удалёнке“ и на проектах „в полях“, преимущественно в секторах ритейла, телекома и ТЭК, — сообщил нам Игорь Зимненко. — Приоритеты и стратегии по обеспечению непрерывности бизнеса меняются, но причин для паники пока не вижу. Хотя чувство озабоченности физическим здоровьем и душевным состоянием родных, благополучием близких, стабильностью доходов и личной безопасностью в это тревожное время испытывают, конечно, очень многие. И сейчас как никогда важно культивировать и эмоциональный интеллект, и солидарность, и эмпатию как сопереживание, и коммуникативные навыки, и должную осмотрительность, и повышенное внимание, в том числе к самочувствию и настроению коллег. Да, среда коммуникаций поменялась, но говорить о необходимости смены парадигмы психологии управления в условиях экстренной адаптации к новой реальности, на мой взгляд, ещё рано. Предыдущие кризисы (1998, 2008, 2014 годов) научили нас стоически принимать вызовы для бизнеса и работать в условиях стресс-тестов и в зоне высокой экономической турбулентности, при этом наращивая, усиливая и развивая как профессиональные (hard), так и личностно-коммуникационные (soft) навыки».

А вот что рассказал Максим Березин: «Команда „КРОК Облачные сервисы“ работает из дома уже почти 2 недели. Нельзя сказать, что такая форма работы стала для нас чем-то новым. Некоторые сотрудники по согласованию могли и раньше 1-2 раза в неделю выполнять трудовые обязанности вне офиса, если это никак не влияло на эффективность бизнес-процессов. Но с таким длительным периодом самоизоляции, который затронул всю группу КРОК, включая наш бизнес-юнит, мы столкнулись впервые. Естественно, не все коллеги посчитали это „подарком“. Многие жалуются на нехватку коммуникаций, которые задерживают решение задач. Кому-то некомфортно работать без привычного офисного окружения и стационарного рабочего места».

Как сохранить психическое здоровье?

Cергей Попов говорит: «В ситуации удаленной работы мы помогаем сотрудникам сохранять мотивацию и результативность труда, поддерживаем командный дух, вовлеченность людей в процессы, проявляя эмпатию, с одной стороны, и лидерские качества, с другой».

C ним согласен Максим Березин: «В таких ситуациях очень важно морально поддержать сотрудников. И, помимо усиленного контроля над тем, как работают бизнес-процессы на всех уровнях (здесь речь идет в первую очередь о стабильно функционирующих в удаленном режиме сервисах), требуется личное внимание руководителя к команде. Я, например, регулярно интересуюсь, как сотрудникам работается из дома, нужна ли им помощь, и прошу тимлидов следовать моему примеру. Если есть проблемы, главное — не замалчивать их. Взаимоотношения в наших функциональных группах построены таким образом, что про сложности никто не стесняется говорить, так как знает, что помощь будет в любом случае — советом или делом. Необходимо давать обратную связь сотрудникам: часто рассказывать, как чувствует себя бизнес и наши клиенты, какие меры поддержки предлагает компания (у нас это, например, оплата медицинских анализов дополнительно к ДМС и компенсация поездок на такси) и т. д.».

Наталья Прохорова полагает: «Сотрудникам крайне важно понимать, что они не оставлены на произвол судьбы и по-прежнему остаются активными участниками рабочего процесса. Еще в самом начале марта при первых тревожных сигналах нашей компанией было сделано максимально возможное для профилактики коронавируса — ограничены командировки, осуществлен строгий учет сотрудников, вернувшихся из заграничных поездок для их обязательной самоизоляции, закуплены средства изменения температуры (в офисе введен в действие журнал обязательного измерения температуры) и дезинфекции, проводилась постоянная обработка мест общего пользования, дверных ручек и рабочих поверхностей. Не менее важно, чтобы при наступлении нестандартной ситуации люди знали — предпринимается все необходимое, руководство „у руля“. Актуальная информация о симптомах и мерах профилактики коронавируса выводилась на информационных панелях компании, актуальные материалы о мерах по борьбе с коронавирусом, новые Указы Правительства РФ, организационные решения по компании доводились и доводятся до сведения всех сотрудников путем информационной рассылки по корпоративной почте».

Она также отмечает: «Психического здоровья айтишникам не занимать. В нашей компании они привыкли и к длительным командировкам, и к работе „под прессом“. Да и в целом, работа — это важнейшая составляющая нашей жизни. В компании были приняты необходимые меры для обеспечения рабочего процесса дистанционно — наши проекты ведутся в штатном режиме, всем сотрудникам предоставлен удаленный доступ к корпоративным папкам, системам; совещания и взаимодействие команд осуществляются через Webex, Zoom, конфколлы. Да и наши технологические партнеры не дают „расслабиться“ — они не только увеличили количество технических вебинаров и тренингов, но и активно предлагают новые способы коммуникации с заказчиками».

Как сохранить физическое здоровье?

Активно заботятся о физическом здоровье сотрудников в НКК. «Занятия спортом, здоровое питание и соблюдение нормированного графика работы являются частью корпоративной культуры, — говорит Анастасия Стависская. — У нас в опенспейсе, к примеру, висит график тренировок, где каждый сотрудник отмечает свои недельные достижения, иногда в шутливой форме. Легкая пробежка, прогулка, занятие йогой или небольшая растяжка в обеденный час почти норма для наших сотрудников, благо наш офисный парк Comcity оснащен фитнес-центром, теннисными столами, базой для игры в сквош и занятиями йогой. А также совершенно изумительной парковой зоной и прудом с утками».

А вот как заботятся о физическом здоровье в «ИНЛАЙН ГРУП»: «C 30 марта на базе корпоративной системы HPE Service Manager был организован новый функционал — кабинет „Здоровье“, в котором все сотрудники ежедневно до 12:00 оставляют информацию о своем самочувствии, — рассказала нам Наталья Прохорова. — Помимо непосредственного контроля, такое ежедневное „упражнение“ является для людей своего рода „витамином“, сигналом — „о тебе беспокоятся“»

Максим Березин отмечает, что в его компании для поддержания физического и психического здоровья сотрудников есть несколько уже зарекомендовавших себя методов: «Во-первых, следует поддерживать офисные ритуалы: начинать и заканчивать рабочий день в привычное время, проводить регулярные митинги, пусть и в онлайн-режиме, вести традиционную отчетность. Все это позволяет не расслабляться. Необходимо поддерживать work life balance — заниматься работой в стандартные рабочие часы, а после переключаться на личные дела. Не стоит смешивать в течение дня рабочие и домашние вопросы, так как это снижает эффективность исполнения и рабочих, и домашних дел. Многие чувствуют себя оторванными от социума. Чтобы решить эту проблему, надо просто чаще встречаться в онлайне — спасибо сервисам видеосвязи, сейчас это сделать совсем не сложно. У нас уже выработалась практика каждую пятницу заходить в виртуальный „барчик“ и обсуждать насущные вопросы и просто общаться на отвлеченные темы».

Зацикливаться на проблемах вредно как для духа, так и для тела

«Важно не зацикливаться на неприятной или некомфортной ситуации и соблюдать баланс — этому способствуют любые физические нагрузки, — говорит Светлана Гиацинтова. — Если возможности тренироваться нет, то техники дыхания могут стать во всех смыслах спасением. А еще нужно каждый день делать что-то исключительно для себя, что не будет занимать много времени, но позволит чувствовать, что вы у себя есть. Да, чуть не забыла — юмор крайне важен, как в анекдоте: «— Генерал, нас окружили! — Прекрасно! Можем атаковать в любом направлении!».

C ней солидарен Александр Калинин: «Не нужно все внимание людей концентрировать только на кризисе. Люди должны продолжать видеть будущее и часть своей деятельности направлять именно на него. Необходимо умение находить нестандартные решения и новые возможности в ситуации с высокой неопределенностью».

Сергей Попов также полагает, что в cложившейся ситуации «руководителям важно проявлять дальновидность и стрессоустойчивость, не только решая текущие задачи в условиях удаленной работы, но и основательно готовясь к тому, что наступит после пандемии».

Общие рекомендации

Из антикризисных рекомендаций Александра Калинина:

  • Нужно максимально быстро взять под контроль и организовать информационные потоки внутри компании, чтобы использовать информацию в качестве опоры для своих действий, а не как дестабилизирующий фактор. Для этого необходимы критическое мышление и эмпатия, чтобы видеть, как информация влияет на людей в текущий момент;
  • Важно уметь управлять вниманием коллектива, чтобы оперативно перефокусировать действия команды на приоритетные задачи.

«Я искренне надеюсь, что корпоративная практика развития только тех качеств сотрудников, которые нужны исключительно для максимально эффективного выполнения рабочих задач, осталась в прошлом, — полагает Анастасия Стависская. — Мой личный опыт говорит о том, что чем разнообразнее досуг сотрудника и его интересы вне рабочего времени, тем лучше и с большей самоотдачей он выкладывается на работе. А длительные перегрузки на работе, и связанные с ними депривация сна, отсутствие личной жизни и других интересов драматически сказываются на производительности. Человек не может работать более 6-8 часов в сутки на протяжении долгого периода — через некоторое время он переходит в режим экономии энергии, теряет концентрацию и начинает ошибаться».

Да, в ГКС понимают всю важность разнопланового развития сотрудников, в том числе навыков категории soft skills. И не только понимают, но и активно действуют в данном направлении. Так, например, в 2020 г. образовательный проект «Вышка ГКС» посвящен развитию «мягких» навыков. «В рамках этого проекта у нас прошли и еще планируются доступные любому сотруднику холдинга НКК лекции и мастер-классы, посвященные коммуникациям, нетворкингу, презентационным и ораторским навыкам, — поясняет Анастасия Стависская. — Все обучение ведут профессиональные лекторы, популярные блогеры, знатоки своего дела. В настоящее время проект перешел в онлайн-формат, но будет продолжен офлайн, как только закончатся общие карантинные мероприятия».

Конечно, знания теории мало. Светлана Гиацинтова отмечает: «Ничего из прочитанного или услышанного никогда не сделает человека по-настоящему сильным, потому что недостаточно взять и внять советам умных, „правильных“ людей, надо найти точку опоры в себе. Этой точкой может стать любая ситуация, которая потребовала от вас максимальной ресурсной отдачи по всем параметрам: психоэмоциональным, интеллектуальным, физическим. В моей жизни такая опора есть, к сожалению, благодаря не самым приятным событиям — я жила в военном городке во время Первой чеченской войны, и мы вместе с другими старшеклассниками помогали военному госпиталю. Этот опыт во многом определил мой жизненный путь. С тех пор я знаю, что самое главное в любых кризисных ситуациях — определить, на что ты можешь повлиять, а на что нет. Далее нужно наметить план последовательных действий — в том, что управляемо тобой, заручиться поддержкой, а иногда успокоить тех, кто тебе важен. Затем стараться максимально следовать намеченному и вносить корректировки, если внешние обстоятельства меняются».

Важно не только самоизолироваться, но и самодисциплинироваться

«Мы с оптимизмом смотрим в будущее, — утверждает Наталья Прохорова. — Да, коронакризис требует от нас понимания не только того, как защитить себя, близких и коллег, но и как оставаться Человеком, не поддаться панике, настроиться на работу в удаленном (ранее таком „манящем“), а теперь вынужденном режиме. Это период концентрации, спокойствия и здравой логики, после которого мы станем организованнее и сильнее».

Елена Петрова добавляет: «Конечно, есть скиллы, прокачивать которые менеджерам любого уровня хотелось бы как можно реже — ту же стрессоустойчивость. Но жизнь „от кризиса до кризиса“ приучила нас быть в постоянном тонусе и мобильной готовности к переменам и стресс-тестам. И при этом не забывать перманентно развивать мягкие навыки „самости“: самоорганизации, самодисциплины, самообразования, саморазвития, самостоятельности, самосовершенствования, самосохранения, наконец. Причем сохранения не только хорошего самочувствия, но и душевного равновесия. Неслучайно в соцсетях люди в условиях самоизоляции стараются не терять чувства юмора и самообладания, подбадривая друг друга, заряжая оптимизмом и заражая позитивом, придумывая смешные мемы, выкладывая жизнерадостные селфи и весело подтрунивая над ситуацией вынужденного квартирного „заточения“ с чадами и домочадцами».

Марина Сокольская подчеркивает: «Работа в сфере ИТ — творческая. Качество проекта во многом зависит от креативности команды. Путем реализации известных алгоритмов невозможно разработать достойный программный продукт. В этом плане труд программиста, который пишет код, вполне можно сравнить с работой писателя: все должно быть структурировано, отточено по форме и содержанию, критически проанализировано и выверено на предмет ошибок. Однако в нестабильных ситуациях такие творческие личности способны „накручивать“ себя. Поэтому важно, чтобы человек смог не только самоизолироваться, но и самодисциплинироваться, в том числе эмоционально. И здесь наравне с четко организованным производственным процессом, важен другой фактор — психологическая поддержка тех, кто искренне переживает за реализацию проектов и работает на результат. Чтобы наши коллеги не подверглись общему эмоциональному фону и не начали переживать из-за вещей, которые от них не зависят, мы создаем условия для работы над конкретными, решаемыми задачами, демонстрируем во внутренних коммуникациях стабильность работы Компании, ее социальную ответственность. Мы поддерживаем уверенность в том, что выйдем из этого периода не только без потерь, но и еще более сильными. Для этого существует много неформальных тем — творческие конкурсы, обмен родительским опытом по организации досуга детей, флешмобы в социальных сетях. Это действенные методы для сохранения дружеской атмосферы, которая так важна для командной работы. Также мы понимаем, что сейчас удаленная работа сопровождается вполне понятными отвлечениями на заботы о близких, решение новых бытовых проблем. Взаимопонимание и терпимость помогает командам учитывать обстоятельства и адаптивно перестраиваться к ситуации конкретного сотрудника».

Резюме (О важности «мягких» навыков)

Легко заметить, что все мнения, высказанные выше, говорят о важности наличия у руководителей разного уровня тех или иных «мягких» (или, как говорят некоторые, «гибких») навыков. Что, вообще говоря, неудивительно. О важности soft skills в ситуациях по преодолению разного рода кризисов говорится во множестве рекомендаций бизнес-тренеров: от широко известных «7 навыков эффективных менеджеров» Cтивена Кови до занимательных и весьма поучительных «Менеджмента по-Суворовски» и «Менеджмента по-спартански» Вячеслава Летуновского.

Обратите внимание: в книге «50 вещей, которые не должен делать менеджер, чтобы не пустить компанию по ветру» (50 Sfumature di Manager. 50 cose da NON fare per far fallire un’azienda), которая не издавалась на русском языке и которую написал Дженнаро Д’Эрмес (Gennaro D’Ermes) — итальянский консультант, специалист по проектному управлению, 25 вещей (то есть ровно половина) обусловлена непониманием значимости «мягких» навыков. Однако официально утвержденной классификации «мягких» навыков нет. Да, видимо, и быть не может. Ведь социальная психология — не та наука, в которой все можно однозначно разложить по полочкам.

В то же время существует много диаграмм, авторы которых поясняют понятие soft skills и пытаются тем или иным способам классифицировать «мягкие» навыки. Одна из них содержится в этой публикации. Она, правда, не отвечает на вопрос «Какие именно „мягкие“ навыки нужны менеджерам высшего и среднего звена в условиях пандемии коронавируса?», а содержит идеи по развитию «мягких» навыков в период «мирного времени». Однако в условиях коронакризиса и других долгоиграющих стрессовых ситуаций роль «мягких» навыков среди инструментов, используемых руководителями разного уровня, возрастает. Впрочем, и рядовым специалистам эти навыки не помешают. Если, конечно, они являются дополнением к профессиональным («твердым») навыкам (hard skills).

Источник: Владимир Митин, для CRN/RE

Версия для печати (без изображений)   Все новости