Не все компании одинаково успешны, не все молоды и энергичны. Есть много таких, где структура, которую: а) «лепили» на скорую руку под «тему» в начале девяностых, или она: б) досталась в наследство от другого времени и общественного строя.

Такие компании в процессе роста размеров обрели некое «окостенение», которое в большинстве случаев является попыткой защитить производственный базис от шаловливых рук мотивированных реформаторов, быстрых на разрушение и переделку, но меньше разбирающихся в технологических процессах, картах и нормативах, чем старый персонал.

И вот такая гремучая смесь — «реформаторы» <|> «консерваторы» приводит к тому, что «окостенение» — единственный очевидный вариант сохранения бизнеса, чтобы не получить производственный форс-мажор. Если не менять структуру и принципы управления после нахождения баланса между «реформаторами» и «консерваторами», «окостенение» приводит к «заболачиванию». Особенно если в компании иерархия выстроена под индивидуальные возможности и потребности конкретных руководителей и ключевых работников-«консерваторов». «Реформаторы», чтобы сохранить свои места, вынуждены принимать правила игры, благодаря чему глухое противостояние перерастает в симбиоз худших черт реформ и статуса-кво старой базы.

См. начало статьи и продолжение.

Компания второго типа

Действия в кризис и при возникновении проблем

При неблагоприятной конъюнктуре, недовольстве акционеров финансовыми показателями — начинается «прополка». Но «прополка» своеобразная. Удаляя массово низовой персонал и сокращая их ФОТ, выгоняя неугодных, экономя на мелочах, в таких компаниях никак не трогают высший менеджмент, и когорту «приближенных неприкосновенных», даже если они неэффективны. Остаются неприкосновенными и их «плюшки» в том числе.

Более того, некоторые даже в «прополке» ухитряются получать премии с бонусами под предлогом успешного срезания «костов» и сокращения персонала «на... -дцать процентов».

Ожидания от результата

Менеджмент такой компании в последнюю очередь занят тем чтобы: «Выйти из кризиса сильным и стать лучшим».

Они придерживаются позиции: «Война войной, бонусы и опционы по расписанию, для этого за борт можно выбросить все и вся, что этому мешает», для чего делают все, чтобы продержаться как можно дольше и отсрочить неизбежное, когда акционерам надоест наблюдать потемкинскую деревню или изометрию без результата, и менеджмент дружной толпой отправится на выход. Для этого менеджмент использует несколько приемов, часть из которых может при грамотном чередовании работать десятилетиями.

Прием первый: «Дела не очень, застоялись, нужна свежая кровь, под нее дайте инвестиции, результат будет. Деньги можно взять в том числе и из экономии при сокращении персонала».

Создается новое направление бизнеса, приглашается очень известная и дорогая консалтинговая компания, которая рисует стратегию захвата всего и вся. Иногда это выстреливает, скорее благодаря удаче, чем в результате правильных действий. После это менеджмент долго почивает на лаврах, но чаще громкая стратегия оказывается пшиком с убытками. Менеджмент в неудачах обвиняет консалтинг: «Вон, даже они, всемирно известные, со своей базой успешных кейсов опростоволосились, не смогли сделать, мы старались, но обстоятельства оказались сильнее». Стратегию и убытки заминают, направление, если оно не «приближенное» — тихо закрывают, так как никому не хочется выносить сор из избы и выглядеть неудачниками.

Прием второй: «Ну да, результаты так себе, поэтому надо менять устаревшие структуру и стиль управления, как у компании ХХХ». Опять приглашается очень дорогая консалтинговая компания, налетают гуру теорий с громкими именами, и начинается процесс трансформации, реструктуризации, переконфигурирования, роста осознанности. Главное в этом приеме — выбрать хайп-тему. Результат и защита от неудачи ровно такие же, как и при первом приеме. Работает почти безотказно. Спорить с гуру теорий никто не хочет. Еще ославит на весь мир.

Прием третий: «Нужны технические новшества, иначе окажемся на обочине». Закупаются дорогостоящие программные продукты, начинается обновление технологий, инфраструктуры. Своеобразный пир во время чумы. Такой проект идет не один год, а пока он идет, либо ишак помрет, либо падишах. Приемы оправданий от неудачи все те же, еще могут пожертвовать кем-то из управленцев. Обычно летит голова CIO, или PM, который «не сформулировал», «не уследил», «не понял», «не выявил».

Есть и другие приемы, но они либо комбинируют три первых, либо являются их разновидностями с учетом специфики отрасли и региона.

Мотивы, причины, характеристики

Компании такого типа — пациент сложный, нервный, мелиорация будет проходить тяжело, намного тяжелее, чем в компаниях первого типа.

В компаниях второго типа при всех пертурбациях почти всегда выживает и даже разрастается корпоративное болото. Причина — они научились, даже при внутривидовой конкуренции, объединяться, чтобы противостоять угрозам мелиорации. И выживать тех, кто пытается как-то уменьшить влияние болота. Что не мешает, в случае необходимости, пожертвовать кем-то из менее зубастых обитателей болота.

Причин заболачивания, кроме указанных выше, в таких компаниях несколько:

  1. Гарантированное появление в составе топ-менеджмента неприкасаемых («блатных», «парашютистов»), которые начинают активно выстраивать под себя структуры и набирать персонал, которым в случае чего они без сожаления жертвуют. Чтобы после выхода из кризиса снова заполнить штатное расписание.
  2. Известное имя, ценное для включения его в резюме, на что падки кадровики с линейным мышлением. Такие места с громкими именами болото особенно любит. Попал в поток, можно бесконечно мигрировать между брендами, шагая по карьерным ступенькам, прокачивая навыки выживания в корпоративном болоте.
  3. Несколько убыточных направлений бизнеса, взаимно конкурирующих за получение финансирования от направления-донора, длинные контракты, большие бюджеты на контрактах.
  4. Большое количество долгих и запутанных, формальных и неформальных согласований как внутри компании, так и вне компании с контрагентами.
  5. Существенные финансовые заимствования, часто поддержка со стороны государства, коррупционные составляющие в получении контрактов. К заимствованиям можно отнести и дебиторскую пандемию, которой закрываются дыры в бюджете. Иногда такие компании называют «кладбищем поставщиков».
  6. Дистанция огромного масштаба между менеджментом и персоналом. В оплате, компенсациях, условиях труда. Менеджмент передвигается на люксовых иномарках запредельной стоимости, рабочий персонал — на чадящих развозках. Даже в случае финансовых затруднений менеджмент получает свою зарплату в срок, в отличие от оплаты рядового персонала, которую могут задерживать месяцами.
  7. Показуха. Спонсирование спорта, артистов, государственных праздников, чего угодно, что позволит отметиться в прессе и «заработать очки» у «верхних над акционерами».
  8. Управленческий хаос. Любой властный чих, прозрачный намек от заоблачных обитателей в виде акционеров или тех, кто повыше акционеров, вызывает паралич в структуре, все лихорадочно кидаются претворять в жизнь экивок, чаще всего неверно понятый.
  9. Так называемый «вице-вирус». Колоссальное количество вице-президентов, управляющих, исполнительных директоров. Первых, главных, вторых, третьих и выстроенных под них структур.
  10. Нахлест обязанностей и ответственности. За одно и то же могут отвечать несколько подразделений и направлений. Такой подход позволяет руководителям выстраивать систему сдержек и противовесов для манипулирования подчиненными и разыгрывания сложных аппаратных партий, чтобы держать систему в относительном порядке для решения своих задач.

Есть и другие признаки, которые характеризуют компании второго типа, которые в статье не приводятся.

Всё это и стимулирует возникновение болота, которого много в штаб-квартирах, центральных офисах, там, где бумажки, бюрократия, интриги, политика, много болтовни, самопиара и показухи, мало реальной деятельности и нет внятных, количественно измеряемых показателей деятельности.

Где такие компании встречаются

Компании второго типа внешне порой очень успешны, иногда даже победители различных рейтингов типа «лучший работодатель», «лучший налогоплательщик» (за такое достижение надо финансистов выгонять с работы). Бойкие руководители благодаря пресс-службе активно «светятся» в СМИ, являя собой в интервью образчик эффективности, рассказывая об успешном преодолении и преобразовании, зарабатывая «очки» у «верхних»:

  1. многопрофильные холдинги с «локомотивной» компанией;
  2. производственные предприятия;
  3. добывающие и перерабатывающие предприятия;
  4. ИТ-интеграторы, в том числе многопрофильные;
  5. телеком операторы с магистралями;
  6. средние и большие банки, ориентированные на корпоративный сектор;
  7. страховые компании;
  8. почти все большие компании с частичным, иногда полным государственным участием.
Пример из практики

Крупный холдинг с «локомотивной» компанией, с которой интегрированы или аффилированы несколько смежных бизнесов разной степени успешности. Мелиорация была начата по просьбе собственников, которых беспокоило падение результативности бизнеса, происходившее по алгоритму: «учреждение автономной компании для развития нового направления — рост — масштабирование и интеграция с другими в холдинге — снижение результатов — уход в безнадежный минус». При этом «локомотивная» компания была вполне успешна по финансовым показателям благодаря наличию многолетнего «политического» сверхкрупного контракта, регулярно «выбиваемого» акционерами. Новые компании учреждались для оптимизации финансовых потоков и перехвата сопутствующих контрактов у конкурентов.

Болото, наиболее активно представленное в «локомотиве», управлялось президентом, работавшим с момента создания компании и имевшим сильное влияние на принятие решений акционерами.

Общие показатели бизнеса по EBITDA за счет увеличения количества компаний и сопутствующих контрактов также росли. Но при расчете удельных показателей картина была печальной. Рост расходов на управленческий аппарат превышал темпы роста доходов. Проводимые регулярно сокращения низового персонала, укрупнение филиалов и смежных компаний приводили к небольшому сокращению издержек и последующему росту управленческого аппарата. В какой-то момент управленцы составляли 15% от общего числа работников. Годовые доходы топ-менеджмента и рядовых работников отличались в 100 и более раз.

Любые попытки оптимизации приводили лишь к ухудшению ситуации. Мелиорация стала возможна только после волевого решения акционеров за «мелиорацию, пленных не брать» и тотальной «прополки» менеджмента.

Типы и частота встречаемости типажей из классификации

Компании второго типа — настоящий болотный рассадник. Постоянная внутриболотная борьба за ресурсы порождает такие причудливые экземпляры, что по каждому хоть новое направление в корпоративной психологии открывай для изучения. Монотипы в компаниях второго типа встречаются реже, чем монстры, сочетающие два-пять и больше свойств. Все типы в компаниях второго типа пристутсвуют, только есть различия по тому, на каком уровне иерархии они встречаются.

  • Паровозы и рукомои — клерки, младший менеджмент
  • Пуфики. Седоки. Ждуны — клерки, младший менеджмент
  • Тянучки — клерки, младший, средний менеджмент
  • Спикеры сидячие (а) и гоночные (б) — клерки, младший, средний менеджмент
  • Спикеры переговорные офисные и выездные — все уровни
  • Дефицитчики — все уровни
  • Фантики — все уровни
  • Шлагбаумы — все уровни
  • «Перестраховщики» — все уровни
  • Нытики — все уровни
  • Отговорщики — все уровни
  • Агентство «Сплетни и слухи» (6-10) — все уровни
  • Поджигатели — все уровни
  • Флажки — все уровни
  • Конкистадоры — все уровни
  • Коллекционеры — все уровни
  • «Свечные заводики»- все уровни

Подробнее про классификацию см. тут.

Оценивая свои возможности, психологическую и интеллектуальную выносливость, знайте, что год мелиорации в компании второго типа приравнивается к двум-трем годам по сумме усилий для мелиорации в компании первого типа.

Вопросы перед мелиорацией:

  1. Есть ли в компании топ-менеджеры, предлагавшие не трогать низовой персонал при оптимизации?
  2. Готовы ли акционеры поддержать не на словах, а реальными действиями мелиорацию?
  3. Готовы ли акционеры до начала мелиорации сократить люксовые пакеты топ-менеджмента, приведя их в прямую зависимость от результата?
  4. Готовы ли акционеры оперативно удалять тех представителей топ-менеджмента, кто будет явно или латентно тормозить и дискредитировать мелиорацию?
  5. Готовы ли акционеры принять эти изменения даже ценой снижения EBITDA на срок мелиорации плюс год-два на восстановление показателя?
  6. Готовы ли акционеры выслушать объективные мнения персонала о необходимости мелиорации, собранные и представленные официально, и не только выслушать, а приступить к мелиорации?
  7. Есть ли в компании руководители среднего уровня, готовые оперативно и без «повреждения» процессов занять позиции «болотного» топ-менеджмента с получением плюшек топ-менеджмента только после достижения целей мелиорации?
  8. Есть ли авторитетный выход на ОБЛ (Очень Больших Людей) и возможность обсуждения с этими ОБЛ влияния на решения тех, кто организовал появление «блатных» или ходатайствовал приземление «парашютистов» в компании. Доступны ли в связи с этим варианты нейтрализации этих категорий?
  9. Возможно ли провести организационные изменения для сокращения количества заболоченных подразделений (ликвидация, сокращение, слияние с последующим дроблением)?
  10. Возможен ли перевод болотных подразделений и направлений на вариант самофинансирования с последующей ликвидацией?

Задали вопросы, получите ответы:

  • Если на все вопросы получен однозначно положительный ответ, у мелиорации большие шансы на успех. Хотя такое больше из области фанстастики. Хоть один отрицательный ответ да будет. Будут и подводные камни. О них подробнее в продолжении статьи.
  • Если хотя бы на 3 вопроса ответ отрицательный или неопределенный — потратите несколько лет, забудете про сон и отдых, поссоритесь со всеми акционерами, которым начнут надоедать массовые открытые и подковерные схватки с челобитной акционерам. Выхода два. Первый: если вы в хороших личных отношениях с основными акционерами и сможете их убедить в проведении не мелиорации, а карательных мероприятий — действуйте. Второй: силовым вариантом ввести команду изменений по основным направлениям, до этого проведя разведку.
  • Если же отрицательных ответов 4 и больше — пусть и дальше заболачиваются. Мелиораторам в таких компаниях делать нечего. Пока петух не клюнет, акционеры не зашевелятся. И убьют бизнес.

Практика показывает, что даже отрицательные ответы на 2 вопроса означают большие проблемы в мелиорации. Можно не дожить до счастливого момента окончательной очистки.

Про оставшиеся 2 типа компаний, их стратегию, тактику, особенности операций, подводные камни процесса — в продолжении.

Источник: Александр Рейнгардт, внештатный обозреватель CRN/RE

Версия для печати (без изображений)   Все новости