Предыдущие публикации цикла см. здесь, здесь, здесь и здесь.

Последний, четвертый тип компаний — заболачивание в них происходит редко, но метко, и иногда сами антикризисные подходы собственников приводят к появлению болота.

Компания четвертого типа

Такие компании создаются предпринимателями, которым нравится экспериментировать в непохожих отраслях, зарабатывая на этом. У таких собственников развита интуиция на «денежные темы», и часто даже без знаний и опыта получается создать сильный бизнес.

Как это происходит у таких собственников:

  1. Первый бизнес — результат случая, удачи, стечения обстоятельств, плюс к этому — серьезные усилия, чтобы сделать прибыльным и перспективным. Но созданием одной компании собственник не ограничивается.
  2. Последующий бизнес — новая «интересная и актуальная тема», иногда никак не связанная технически и структурно с первой компанией собственника, в нее инвестируются относительно небольшие деньги, нанимаются профессионалы, и компания либо помирает, чаще выживает. Если «тема выстреливает», прибыль инвестируется в новое направление.

Классификация собственников такого типа:

  1. «Гурманы». Выбирают только «чистые и красивые» темы. Для некоторых, например, участие в частной медицине, HoReCa, FMCG — под моральным запретом. Среди «Гурманов» распространен подтип «Производственники», для которых интересны направления, связанные с производством материально осязаемого продукта, остальное — «торговля воздухом», «купи-продай» и ценности для них не представляет.
  2. «Всеядные». Что приносит деньги, что актуально, относительно быстро выходит на прибыль — «Запускать!», ограничений у предпринимателя нет.
  3. «Тестеры». Такие бизнесмены любят новое, неизведанное, чтобы быть первыми, кто заработал на этом направлении. Снять первые сливки на новизне, продать на росте и вперёд — вкладывать в очередной стартап, выбор — азарт от нового и уникальность темы.
  4. «Конструкторы». Комбинируют бизнесы, делая так, чтобы компании оказывали услуги друг другу, создавая все так, чтобы получить нечто единое. Иногда это приобретает причудливые формы — не только произвести и продать, но и попытаться создать замкнутый цикл самообеспечения. Вплоть до лечения, развлечений, путешествий.
  5. «Спринтеры». Интересуют только «быстрые темы», те, в которых окупаемость и выход в плюс — нескольких месяцев, до года. Остальные варианты отвергаются.

Имеется ещё несколько переходных и комбинированных типов собственников, сочетающих в себе свойства пяти приведённых выше.

Действия в кризис и при возникновении проблем

Принцип действий таких собственников: «Спасение утопающих — дело рук самых утопающих».

При малейших признаках снижения доходов, прибыли или проблем в управлении в компаниях вводится подобие внутренней системы естественного отбора, собственники дают относительную свободу действий чаще руководителям компаний, а иногда и руководителям основных подразделений. Устанавливаются жесткие целевые показатели по расходам/доходам и прибыли. Инвестиции — только из сверхнормативной прибыли, и даже при этом необходимость инвестиций надо обосновать. Уложились в показатели — молодцы. Не смогли — повинная команда менеджеров на выход. Сроки принятия решения по судьбе неприбыльной компании — в интервале от квартала до полутора лет. Если собственник «чувствует», что бизнес можно оживить с небольшими потерями, он старается:

  1. реструктурировать, скорее упростить процессы, распределив нагрузку между оставшимися ресурсами;
  2. уменьшить объемы продукции;
  3. заменить сырье на дешевое, если такое возможно технологически;
  4. упростить продукцию или услуги, если такое технически возможно;
  5. сдавать помещения или активы в субаренду;
  6. продать часть активов;
  7. превратить персонал в коммивояжеров, выплачивая зарплату натурой, привлекая потом удачливых в продаже в качестве коммерсантов.

Если это не дает результата — избавление от лишнего и убыточного и попытка на этом заработать. Например, один из собственников открыл кадровое агентство и продавал свой наиболее ценный персонал из неуспешной сервисной компании в аутстаффинг более удачливым компаниям, так как не желал поддерживать на плаву тонущую компанию.

Ожидания от результата, мотивы

Собственники таких компаний исходят из того, что тот, кто должен выжить — выживет, а на нежизнеспособную структуру жалко тратить бюджеты.

Ожидания от такого подхода:

  1. Менеджмент сам, будучи припертым к стене жесткими нормативами, быстро очистит компанию от балласта и будет работать больше за меньшее.
  2. Люди в компаниях будут «вкалывать, как на пожаре» (терминология одного из собственников), ведь терять работу в непростое время никто не хочет, придумают и реализуют новые идеи и проекты, на которых потом можно будет заработать.
  3. Тот, кто понимает, что не справится, или считает, что ему платят мало, сам уйдет и освободит место тому, кто будет работать лучше за меньшее.

Действия и возможный результат

В компаниях такого типа мелиорация проходит не так проблемно, как в компаниях первых трех типов. Основными инициаторами заболачивания выступают родственники, друзья, знакомые собственников, которые привлекаются в управление компаниями отнюдь не за профессиональные качества. Если собственнику при первых признаках заболачивания хватает мужества разрешить мелиорацию всех без исключений и пощады — результат получается корректным. Однако команде мелиорации, особенно если она полностью состоит из внутреннего персонала, без привлечения внешних сил, придется столкнуться с противодействием со стороны болота в непроизводственных взаимоотношениях, вплоть до угроз расправы от «оскорбленных» родственников. В некоторых регионах бывало и такое. И тут все зависит от возможностей команды мелиорации жестко пресекать такие неделовые подходы. Естественно, если собственник также готов поддержать команду мелиорации и готов пойти на пропорционально жесткое отсечение деструктивных действий своих родственников.

Где такие компании встречаются

Компании четвертого типа можно встретить в любой отрасли, но чаще всего там, где порог входа в бизнес невысок, либо срок от создания компании до генерации прибыли — короткий. Сам подход к быстрому принятию решений по судьбе компаний нехарактерен для больших компаний, поэтому компании четвертого типа могут представлять из себя совокупность из десятков малых и средних предприятий. В каждом из них могут работать десятки, редко сотни людей, но в совокупности — доходить до нескольких тысяч с суммарным оборотом в сотню-другую миллионов долларов.

Пример из практики удачный

Собственник, создавший производственную компанию в середине девяностых, по мере роста доходов и благодаря бизнес-чутью успешно «входил в интересные и актуальные темы», и у него образовался спектр бизнесов, объединенных в корпорацию (по терминологии собственника), числом более трех десятков: не только промышленные и технологические, но и сельское хозяйство, транспорт, медицина, HoReCa, реклама, строительство, которые в том числе оказывали услуги друг другу. Сотрудники лечились в медицинской клинике корпорации, питание персонала — собственный кейтеринг, поездки — собственное турагенство.

Подход, который собственник использовал в управлении: «Кто в плюсе, тот живет, кто в минусе — ликвидируется (продается), каждое движение под личным контролем, деньги из корпорации в первую очередь на оплату услуг и продукции, которую можем делать сами, чужим конторам деньги уходят по минимуму и в последнюю очередь». Этот подход привел к тому, что составные части корпорации, будучи разного масштаба и уровня развития, отнимали слишком много времени на управление и разрешение споров. Собственник решил разгрузить себя и отдать операционное управление командам менеджмента, поставив повышенный план с целью таким образом уменьшить количество компаний, сохранив оборот и прибыль.

Это привело к тому, что менеджмент, понимая, что выживут не все, и что выживание — не в собственном успехе, а в чужой неудаче, начал «подсиживать» соседей, свою неудачу оправдывая проблемами смежников. Ситуацию отягощало еще и то, что собственник вводил в менеджмент компаний близких родственников, которые, по его разумению, «стерегли его интересы». Это сказалось на деятельности корпорации, результаты по компаниям падали, несмотря на «публичные порки и казни», устраиваемые собственником, которые, однако, не затрагивали родственников. Понимая свою неприкосновенность, родственники собственника начали активно проталкивать своих людей, порой способствуя увольнению ценных, но несговорчивых работников.

В итоге собственником было принято непростое решение: управление корпорацией было отдано кризисной команде с большими полномочиями, вплоть до возможности увольнять родственников без согласования с собственником. Командой была введена система перекрестного стимулирования и наказания: «Пострадал общий или частный результат — штрафуются все, помог партнеру — получи плюс, интегральный результат ниже пороговой — увольнение». В результате программы мелиорации сторонники интриг и торможения бизнеса, включая родственников, были удалены, а собственник пересмотрел не только принципы управления бизнесом, но и участие родственников в управлении корпорацией и вернулся в операционное управление бизнесом.

Пример из практики неудачный

Транспортная компания, созданная под закрытие потребностей проекта, превратилась в преуспевающий бизнес, прибыль с которого помогла собственнику создать другие прибыльные компании, которые по мере развития были отданы родственникам в управление с аргументацией: «Они свои — красть не будут». На мониторинг финансовых потоков был посажен близкий родственник. Собственник установил целевой квартальный показатель прибыли, который хотел получить. Если бизнес приносил требуемую сумму, остальное собственника не волновало, так как за результат отчитывались родственники. В период кризиса собственник решил «вернуться» в управление бизнесом, так как резкое падение результата удивило. Проведенное расследование показало, что родственники создали несколько параллельных сущностей, дублирующих процессы неосновных компаний, перегоняли на них до трети оборота, при этом выполняя плановые показатели для собственника, исключая кризисный период, а сверхплановую прибыль забирали себе. Проводить мелиорацию бизнеса собственник отказался, мотивируя тем, что «проще с родственниками договориться и объясниться, чем наживать врагов в их лице».

Типы и частота встречаемости типажей из классификации

Болоту в компаниях четвертого типа возникать некогда, да и малый состав с быстрой динамикой не позволяют ему разрастаться, если, конечно, собственник не решит отойти от своих подходов к организации бизнеса и не начнет самолично вводить болото в компании. При таком подходе собственника в компаниях можно встретить следующие персонажи:

  • Паровозы и рукомои
  • Тянучки
  • Спикеры сидячие (а) и гоночные (б)
  • Спикеры переговорные офисные и выездные
  • Фантики
  • Шлагбаумы
  • Перестраховщики
  • Нытики
  • Агентство «Сплетни и слухи»
  • Флажки
  • Конкистадоры
  • Коллекционеры
  • «Свечные заводики»

Вопросы до начала мелиорации

Вопросов сильно меньше, чем для других типов компаний, но даже один отрицательный ответ — и результативной мелиорации не будет:

  1. Готов ли собственник дать команде мелиорации карт-бланш, в том числе и в вопросах удаления из бизнеса родственников, друзей?
  2. Готов ли собственник обеспечить защиту интересов команды мелиорации?
  3. Готов ли собственник вернуться в оперативное управление компанией и включиться, но не возглавить команду мелиорации?

В следующих частях статьи — варианты стратегий, тактика, операции по мелиорации бизнеса.

Источник: Александр Рейнгардт, внештатный обозреватель CRN/RE

Версия для печати (без изображений)   Все новости