Предыдущие публикации цикла см. здесь, здесь, здесь, здесь, здесь и здесь.

Без права на ошибку

В проекте корпоративной мелиорации, даже если у на руках такие козыри как детальная и продуманная стратегия (план), крепкая команда мелиорации и всемерная поддержка собственников, шанс проиграть болоту — высок.

При неумелом использовании козырей, при несвоевременном реагировании на выпады болота, неправильном «запуске» механизма мелиорации при переходе от стратегии на тактический и операционный уровни можно получить серьезные проблемы, и результат проекта будет хуже, чем самый пессимистический сценарий.

Практика по мелиорации, в особенности неуспешная, показывает, что есть один шанс на положительный результат. Ошибочный ход — и второго раза на избавление от болота уже может и не быть. Мало какой собственник еще раз рискнет и повторно загонит бизнес в стресс. Ему и так хватает проблем и сюрпризов от окружающей действительности.

В процессе запуска и приземления мелиораторы допускают ошибки, которые сведут на нет ожидаемые преимущества, которые накоплены на стадии подготовки к запуску проекта на исполнение.

Ошибки — друзья болота

Ошибок много при переходе к реализации стратегии. Понятно, что «не ошибается тот, кто ничего не делает». Но уж лучше делать и не ошибаться, а если ошиблись, желательно иметь варианты оперативного разрешения проблем, возникших в результате этих ошибок, пока последствия от них не похоронили проект. В процессе проработки стратегии моделируйте наиболее разрушительные по последствиям ошибки, чтобы не пришлось в разгар проекта лихорадочно решать, что делать с проблемами.

Ниже — «характерные», «типовые» ошибки, которые возникают при приземлении стратегии мелиорации в реальность.

Ошибка первая. Застывшая стратегия

Распространенная ошибка — воспринимать разработанную и проработанную стратегию как нечто незыблемое, отлитое в бронзе и не подлежащее изменениям.

Проект мелиорации может продолжаться от полугода и больше. Кстати, больше чем на год тоже не стоит затягивать. Устанут все. Постарайтесь уложить планы и основные действия в 6-10 месяцев. Если понимаете, что обстоятельства не разрешают результативно завершить, дробите проект на части:

  1. Главные действия выполните за 6-10 месяцев. Это удаление деятелей болота с высоким рейтингом (от 5 и выше, про рейтинг см. здесь, в первую очередь из ключевых процессов (взаимоотношения с клиентами, функционирование основной инфраструктуры и ресурсов, управление финансами, управление технологиями, управление человеческим капиталом — зависит от отраслевой специфики).
  2. Остальное — маленькими, точечными проектами по принципу:
  • Сито — сначала «чистить» средний рейтинг, тех у кого показатель 3-4, потом кого попроще, если рейтинг не меняется к лучшему.
  • Отсечение ветвей — исключить из владельцев ключевых процессов и контролеров межпроцессных соединений, спустив на менее ценные процессы, если нет возможности сразу избавиться, затем перевод на «пустой процесс», то есть процесс, не генерирующий ценности для компании, и удаление из процесса, если нет изменений в лучшую сторону.

Многое поменяется. Что-то из того, что детально проработано в стратегии, окажется тупиковым вариантом в результате форс-мажора.

Компания может: поменять собственников, руководство; решит уйти из ниши; сократить пару подразделений; прикрыть филиалы; их переподчинить; готовиться к продаже или слиянию. Мелиораторы должны следить, чтобы стратегия соответствовала актуальному состоянию дел в компании и целям мелиорации. Не забывайте регулярно актуализировать ответы на вопросы о готовности компании к мелиорации (см. здесь, здесь, здесь и здесь). Если проект уже стартовал и прошел стадию подготовки действий (о чем в продолжении статьи), лучше ничего не отменять. Придется действовать на грани и рисковать.

Пример из практики. Начавшийся проект мелиорации пришлось притормозить ввиду невозможности прямого контакта между участниками команды мелиорации и необходимости перехода в онлайн и изменениях в связи с разными изоляционными коллизиями, карантином и изменениями в действиях стейкхолдеров. Все форс-мажоры предусмотреть невозможно, но начавшаяся пандемия хоть и не была учтена в стратегии, но вариант, при котором команде придется переходить на дистанционный режим взаимодействия — учтен в матрицах сценариев. Однако собственники решили отложить мелиорацию до завершения карантина и полноценного возвращения компании к деятельности.

Что надо предпринять

Команда мелиорации постоянно мониторит, что происходит в компании и вокруг нее, и при необходимости актуализирует стратегию мелиорации в следующем:

  • возможные изменения в составе акционеров;
  • возможные изменения в топ-менеджменте;
  • любые внеплановые мероприятия по преобразованию структурных подразделений, продуктов, рыночных сегментов, географических локаций, сервисов, ротации кадров;
  • любые плановые мероприятия, которые либо начинаются раньше, либо позже срока, обозначенного в официальных документах.

Ошибка вторая. Секретная стратегия

Хоть вы и входите в состояние жесткого противостояния с болотом (читай, войны), не все правила сохранения военной тайны из мира ракет, танков и пушек годятся.

Если кроме вас как разработчика стратегии, руководителя проекта мелиорации, акционеров и топ-менеджмента никто не понимает и не знает, что будет происходить, приготовьтесь отражать волну слухов и сплетен, которые запустят любители корпоративных мифов и гипотез, и слухи точно будут подхвачены сотрудниками, интерпретированы по-своему, запущены дальше, и радостно использованы болотом. Это точно настроит против проекта не только персонал, но и службу безопасности.

Поэтому опередите их и сделайте так, чтобы слухи дозированно начали ходить, когда команда мелиорации приступит к действиям по изгнанию болота.

До этого объяснять всем и каждому, что это не репрессии, не гибель компании, и не стрелецкие казни с децимациями, а всего лишь приведение компании к тому виду, от которого всем кроме болота будет хорошо. Улучшения будут в виде снятия демотивирующих факторов, которые через некоторое время будут заметны и приняты теми, кто устал от болота и невозможности продуктивной работы без стрессов и тормозов. С распространителями слухов же поступать, как в военное время.

Пример из практики. Команда мелиорации получила добро от акционеров, разработала подробный и работоспособный план действий, держала все в секрете. Секретность была вызвана страхом, что болото, имевшие сильные позиции и частично контролировавшее финансы и ключевые процессы, может подготовиться и сделать проект мелиорации провальным. Все тщательно скрываемое стало известно всем, даже тем, кто обделен любопытством. Болото в лице финансовых служб подсуетилось и распустило слухи, что компанию скоро «захватят» и всю команду оперативно заменят, туманно намекая оторопевшим слушателям: «Вроде вас первыми и собираются сократить». Подключение службы безопасности к поиску первоисточника слухов привело к росту уверенности коллектива, что все очень плохо, пора искать другое место работы. Чтобы успокоить коллектив, акционерам пришлось активно общаться с коллективом и гарантировать, что в ближайшее время никаких рейдерских захватов, сокращений, и тем более ухудшений не ожидается, что немного успокоило персонал. Также команде мелиорации пришлось в срочном порядке объяснять суть проекта. Но момент был упущен, болото успело подготовиться, поэтому проект, который планировался на 10 месяцев, растянулся почти на 14, естественно с существенным превышением бюджета. Не будь активной поддержки акционеров, жёстких действий службы безопасности, понимания и принятия ими причин задержек, проект мог бы стать провальным.

Что надо предпринять

  • Команда мелиорации после разработки стратегии информирует сотрудников компании, что будут проведены мероприятия по демотивации персонала.
  • Общие принципы мелиорации и укрупненный план, своеобразный FAQ проекта, включая наказание за распространение слухов, должны знать все.
  • Все работники обязательно официально подтверждают свое согласие на участие в проекте и принимают все его условия и результаты, в том числе и по наказанию за распространение слухов.
  • Проводят информирование руководитель проекта вместе с высшим руководством.
  • Детали профилирования, инструменты оценки хранятся в секрете. Можно использовать вбросы фальшивых методик, чтобы выявить, откуда сливается информация и как она путешествует по компании.

Ошибка третья. Стратегия на пределе

Такую ошибку совершают честолюбивые мелиораторы. Мотивация толкает их на «напряжемся, быстро одолеем болото».

Мелиорация с предельным напряжением сил команды, обычно заканчивается в так называемой «Ловушке порога отсечения производительности».

Ушлые болотные обитатели, кстати, не настолько глупые и примитивные, как может показаться, хорошо всё мониторят и быстро оценивают, насколько команда загружена в проекте мелиорации.

Затем, понимая, что от выполнения прямых рабочих обязанностей мелиораторов никто не освобождал, организуют кучу избыточных операций, документов, согласований и совещаний, чтобы команда мелиорации вошла в режим стресса и переутомления, перестала адекватно реагировать на возросшую нагрузку и начала совершать ошибку за ошибкой, которыми они не преминут воспользоваться.

Пример из практики. Болото, быстро оценив предельную нагрузку команды мелиорации, ускорило 2 важных для компании проекта — по открытию филиала в другом городе, куда необходимо было перевести часть команды мелиорации, и проект по внедрению технического решения в производство. Результатом неверного планирования стало то, что проект мелиорации забуксовал, расходы на перемещения мелиораторов из головного офиса в филиал и обратно выросли, первый результат был настолько невнятным, что команда проекта была подвергнута обструкции, и проект мелиорации был отложен собственниками на неопределенное время. В проблемах проектов по техническому решению и открытию филиала болото обвинило мелиораторов, нанеся удар по репутации участников проекта, часть из которых была вынуждена покинуть компанию.

Что надо предпринять

При разработке нужно учесть возможные варианты проектов и действий, прогноз по загрузке ключевых ролей в проекте:

  • Какие возможные проекты могут быть запущены в компании раньше времени, и которые запланированы на более поздний срок.
  • Какие организационные изменения могут произойти за период проекта мелиорации.
  • Какие узлы напряжения имеются в модели управления бизнесом.
  • Каким запасом времени обладают члены команды мелиорации.
  • Кто кого может заменить в случае необходимости.
  • Как распределить роли в команде при выходе на «тревожную» нагрузку, «пиковую» нагрузку.
  • Как распределить роли в команде в случае внезапной потери члена команды (перемещение в оргструктуре, длительная командировка, форс-мажорные обстоятельства).
  • Как защитить проект от возможных атак болота.

Ошибка четвертая. Однобокая позиция

Слабых все жалеют. Агрессоров никто не любит. Но агрессоров боятся, а слабостью пользуются.

Если вы выберете стратегию, при которой будете ждать выпадов со стороны болота и лишь затем реагировать — проиграете, тратя драгоценные ресурсы и время на то, чтобы предусмотреть все возможные варианты следующих ходов болота.

Атакуйте первыми. У того, кто наносит первый удар, всегда преимущество и запас времени для нанесения следующего удара. Болото должно быть в постоянном цейтноте. Но не забывайте, что агрессивно атакуя, загнав болото в угол, получите саботаж и прыжки болота выше головы с некорректными и неэтичными ходами, иногда за гранью УК.

Всегда давайте возможность болоту с уровнем 4 и выше уйти из компании без возможности нанесения ответного удара. Остальным же, если у них нет роста рейтинга от 3 и выше или происходит снижение рейтинга — дать возможность реабилитировать себя, но с обязательной «последней желтой карточкой» за «возврат в болото».

Ошибка пятая. Равномерность

Команда мелиорации за почти год высокой дополнительной нагрузки устанет. Сотрудники устанут от дополнительного стресса из-за проекта мелиорации. При планировании проекта мелиорации учитывайте снижение производительности и демотивацию как команды мелиорации, так и сотрудников компании.

При планировании проекта вы должны знать, как вычислять признаки демотивации и «проектной» усталости, а также иметь в запасе меры по снятию стресса. Лучшее снятие стресса — победа над болотом.

В рамках статьи показаны только 2 варианта решения проблем демотивации и усталости компании от проекта мелиорации. Варианты даны для среднестатистической команды, без учёта особенностей команды и противостоящего болота.

Вариант первый: маленькая быстрая победоносная война

При планировании предусмотрите быструю и эффектную победу с демонстрацией небольшого, но осязаемого результата. Команда в вас поверит. Собственники и адекватные сотрудники убедятся в результативности проекта и видимой пользы. Но не стоит этим злоупотреблять. От вас ждут не победные реляции, а результат. Как только увидите падение мотивации, используйте сочетание разных приемов. Практика показывает, что первый вариант лучше всего демонстрировать между вторым и третьим месяцами проекта мелиорации. Обязательно надо при этом иметь глобальное превосходство в поддержке проекта со стороны собственников и готовность поддержать команду мелиорации.

Вариант второй: гром среди ясного неба

Незаметно и тихо собирайте информацию, желательно до начала проекта мелиорации и получения официального разрешения на действия. Усыпите внимание болота, отвлеките проектом прикрытия, а потом, когда они расслабятся, решив, что угрозы нет, нанесите жесткий удар. Пока болото будет лихорадочно пытаться защититься, перенесите акценты на другое направление и нанесите удар там. Но обязательно следите, чтобы при этом основные процессы компании не «потеряли» в показателях.

Важное замечание. Второй вариант — занятие затратное, его желательно использовать в проекте мелиорации не больше двух раз. Если же этот вариант не сработал, берите паузу в его использовании как минимум на пару месяцев, только потом к нему возвращайтесь.

В завершении цикла — тактика и операционная деятельность по мелиорации и типовые комбинации по противостоянию контрвыпадам болотных обитателей.

Источник: Александр Рейнгардт, внештатный обозреватель CRN/RE

Версия для печати (без изображений)   Все новости