Продолжаем изучать недавний отчёт Gartner, который суммирует представления аналитиков о долгосрочных перспективах рынка труда, а также о действиях, которые необходимо предпринимать HR-службам для привлечения лучших соискателей и удержания ценных кадров. Начало статьи здесь.

Критика чистого разума

Слово «критичный» довольно часто используют при описании бизнес-процессов и исполняющих их людей, но каков его подлинный смысл в нынешних условиях? «Критичным» эксперты Gartner называют всё, что имеет касательство к достижению стратегических целей компании. Если прежде критичными для бизнеса были отдельные позиции (начальник отдела продаж, например), а прочие могли рассматриваться как вспомогательные, то сегодня реалии уже иные.

Ни на каком посту, от офис-менеджера или завхоза до члена совета директоров, успешная компания не может позволить себе держать некритичных в самом широком смысле людей. Сотрудники с критично ценными в области своей компетенции умениями должны занимать критично ключевые позиции и исполнять критично важные роли: только так удастся добиться наивысшей производительности компании как целого. Какие же действия следует предпринимать HR для достижения этой гармонии всепроникающей критичности?

  • Способствовать развитию критичных умений и компетенций. Мотивировать сотрудников, побуждать их становиться более универсальными, многоцелевыми, избегать сосредоточения на раз и навсегда избранной роли.
  • Последовательно готовить нынешних и будущих лидеров. Повышение перспективного начальника департамента не должно становиться поводом к затяжной позиционной войне за его наследство: у всякого руководителя обязан иметься явно обозначенный, безусловно достойный, непрерывно повышающий свои критические компетенции преемник.
  • Прозревать будущее рабочих процессов в компании. Процессы эти должны неуклонно переналаживаться с тем, чтобы обеспечить наиболее полное использование критичных навыков персонала на всех уровнях (в отличие от ориентации на критичные роли в штатном расписании, что было характерно для докоронавирусной эпохи). Не зазорно будет обратиться к внешним агентствам по подбору персонала и консультантам за аудитом актуального состояния критичных навыков у сотрудников и за составлением профилей имеющихся/недостающих в организации талантов.
  • Гарантировать талантам мобильность. Если играющий критичную роль для компании сотрудник избыточно специализирован на одном-единственном направлении, карьерный рост для него фактически закрыт: никто не будет исполнять его текущие обязанности лучше, — зачем же тогда его продвигать по служебной лестнице? Следует способствовать развитию у таких работников критичных навыков, расширять их практическую применимость, поскольку на более высокой позиции они могут оказаться гораздо полезнее для компании. А на смену им одновременно придётся готовить столь же критично умелых молодых специалистов.

Во имя гуманизма

«Ничего личного, просто бизнес». Эта заезженная фраза, звучащая в каждом втором боевике, давно уже лишена того практического содержания, которым была наполнена изначально, в период столетней давности экономического взлёта накануне Великой депрессии. Сегодня всем, кажется, ясно, что эффективный коллектив — не механическое соединение чужих друг другу людей с определёнными наборами профессиональных навыков, а спаянная эмпатией команда. Недаром говорят, что всякая успешная бизнес-структура — это в каком-то смысле семья и даже немножечко секта. Проявлять живые человеческие эмоции на рабочем месте сегодня не просто можно, но и нужно. Задача HR в этом плане — держать процесс под контролем, не допуская ни замыкания в себе наименее социализированных членов команды, ни избыточного эмоционального доминирования прирождённых лидеров.

  • И снова о лидерстве: каждый претендующий на ведущую позицию в коллективе сотрудник должен держать под контролем свой эмоциональный интеллект, развивать соответствующие мягкие умения (soft skills). Необходимо соблюдать баланс между адекватным текущей ситуации проявлением эмоций и производительностью труда на своём рабочем месте для каждого работника.
  • Diversity and inclusion, или попросту D&I (в переводе не нуждается): эксперты Gartner призывают к как можно более широкому участию во всех проектах и направлениях деятельности компании всех групп сотрудников, которые в той или иной мере могут рассматриваться как меньшинства. В российских реалиях речь будет идти не столько о цвете кожи, сколько о других критериях инаковости: к примеру, принятая в головной офис группа перспективных сотрудников из отдалённого филиала может подвергнуться остракизму, замкнуться в себе и превратиться в мини-землячество, что затруднит её эффективную интеграцию в единый организм коллектива.
  • Опыт сотрудников должен обогащаться за счёт взаимодействия с представителями других присутствующих на рынке компаний, в том числе, как ни парадоксально, и прямых конкурентов. Ведь чем более единым в пределах данного сегмента будет становиться этот опыт, тем меньше искушения будет у работника перейти в другую компания по своему профилю только потому, что «там более здоровый климат в коллективе».
  • Без поощрений по-прежнему не обойтись, но уравниловка при их назначении недопустима. «Отдел работал как единое целое, поэтому премируем понемногу всех», — этот подход сегодня неэффективен. Как раз за счёт развития критичных навыков сотрудники более чётко осознают величину и важность вклада каждого своего коллеги, и потому целевое поощрение действительно отличившихся будет только способствовать укреплению общей морали. Каждый увидит, что если он будет стараться сильнее, в следующий раз и его вклад по достоинству оценят.

Компания чьей мечты?

Рейтинг работодателей до недавнего времени определялся совокупностью довольно простых, без труда измеримых показателей: зарплата выше средней по рынку, приличный соцпакет, премии по итогам квартала и года, дополнительные бонусы вроде бесплатной кофе-машины в лобби или возможности несколько дней в месяц поработать из дома... В постпандемических реалиях на первое место дли ищущих работу специалистов выходит умение работодателя взаимодействовать с талантами, встраивать их в бизнес-процессы, наиболее полным образом использовать (и соответственно вознаграждать!) их потенциал. Важнейшим критерием оценки становится человеческое отношение нанимателя к своим работникам; готовность ценить их вклад в общее дело. Для HR на этом направлении открывается множество важных задач:

  • Всем миром — да-да, и в сотрудничестве с коллегами-конкурентами по рынку! — заботиться о возвращении к производительному труду специалистов, оказавшихся на улице вследствие коронакризиса.
  • Вместе с тем приготовиться не только опрашивать самим новых соискателей, но и отвечать на их встречные вопросы: квалифицированные специалисты, да ещё и с развитыми критичными навыками, даже сегодня по-прежнему нарасхват, — и они чрезвычайно разборчивы при поиске очередного нанимателя. Надо уметь чётко формулировать цели своей компании и практикуемые ею способы их достижения. Привлекательность своей организации на рынке труда в сравнении с конкурентами, её сильные и слабые стороны в глазах соискателей HR обязан знать назубок — и неустанно работать над тем, чтобы сильных становилось больше, а слабых меньше.
  • Необходимо убедить руководство, что жадность в нынешний кризис — плохой советчик. Сокращение фонда оплаты труда в краткосрочной перспективе может себя оправдать, однако уже в среднесрочной нанесёт непоправимый ущерб имиджу компании в глазах потенциальных соискателей. В условиях роста конкуренции и продолжающейся нехватки ценных кадров репутация скопидома дорого обойдётся недальновидному нанимателю.
  • Образование директоров — тоже критичная для хорошего HR задача. Современные реалии и веяния рынка труда следует как можно более полно довести до сведения всех менеджеров C-класса и членов совета директоров, иначе проведение критичных для будущего компании решений может оказаться затруднено, если не вовсе невозможно.

Организационная устойчивость

Главной целью любых преобразований бизнеса (не исключая цифровизации, кстати) в докоронавирусную эпоху был рост эффективности. Теперь, когда чрезмерно эффективные, не имевшие подушки безопасности компании во множестве ушли с рынка, оказавшись ничуть не более успешными, чем откровенно недооптимизированные, стало ясно: новой целью трансформаций бизнес-процессов должна стать устойчивость. В деле же налаживания устойчивости организационной структуры HR может сделать немало:

  • способствовать развитию критичных умений и компетенций сотрудников,
  • практиковать D&I с тем, чтобы ни один потенциально ценный соискатель не отверг идею наняться в вашу компанию из-за опасений, что ему по той или иной причине не будут предоставлены равные возможности,
  • участвовать в управлении формированием и переустройством структуры организации, выдвигая на первое место достижение чётко поставленных целей а не следование раз и навсегда заданным шаблонам,
  • непрерывно анализировать имеющиеся таланты, определяя, на каком фронте работ в организации они проявят себя наиболее полно в данный момент и как следует перестроить рабочие процессы, чтобы ещё более увеличить их отдачу,
  • обеспечить талантам высокую мобильность внутри организации, не допуская застаивания их в «заводях комфорта», помогая развивать новые критические навыки и открывая перед ними перспективы карьерного роста.

Всё сложнее и сложнее

Как и всякий кризис, нынешний привёл немало коммерческих предприятий к банкротству, вызывал широкую волну слияний и поглощений. Выжившим и укрупнившимся компаниям приходится на ходу интегрировать новые подразделения в свою структуру, не допуская потери темпа преобразований. Без адекватного, деятельного участия HR-службы здесь не обойтись:

  • Потребуется сформулировать новую стратегию управления людскими ресурсами и внедрять её в повседневные бизнес-процессы. Минимизировать бюрократические проволочки, своевременно выявлять слабые участки и моментально усиливать их наиболее подходящими сотрудниками. Ради удержания рыночной доли в условиях нехватки ресурсов стоит рекомендовать руководству отказаться от перфекционизма и (хотя бы временно) переключиться на выпуск минимально жизнеспособного продукта (minimum viable product, MVP), достаточного для удовлетворения базового спроса.
  • Активно вести рекрутинг на растущих рынках, в региональных подразделениях, стремиться раньше конкурентов обнаруживать и привлекать новые таланты.
  • Индивидуализировать критерии эффективности HR-служб по филиалам и департаментам, не стричь всех под одну гребёнку: у каждого подразделения свои цели, каждому нужны работники со своими особенностями.
  • Обеспечить талантам мобильность, о чём не раз уже говорилось выше, причём и горизонтальную (между структурными подразделениями), и вертикальными.
  • Гарантировать адекватное поощрение усилий сотрудников всех подразделений, в особенности маркетинговых и рекламных: им в условиях кризиса и повсеместного урезания бюджетов приходится едва ли не тяжелее всех прочих.

Чем другие

В итоге конечная цель усилий любого HR-отдела и до кризиса, и после, и в особенности вр время его сводится к одному: убедить как соискателей, так и нынешних сотрудников в том, что именно их компания лучше всех прочих. Аналитики Gartner формулируют три ключевых критерия, по которым несложно определить, насколько хороша та или иная организация в плане управления людским капиталом:

  1. Она полностью осознаёт все актуальные тренды на рынке труда и следует самым передовым практикам в этой области.
  2. Она понимает последствия практикуемых нововведений в плане управления персоналом, отдавая себе строгий отчёт в необходимости переориентироваться с процессов на результат и в важности обеспечения наиболее привлекательного опыта для своих сотрудников.
  3. Она внедряет новую HR-политику как единое целое, комплексно и единовременно, с учётом индивидуальных особенностей каждого структурного подразделения и каждого талантливого сотрудника в штате, не поступаясь притом ясно сформулированными и разделяемыми всем коллективом корпоративными ценностями, ориентированными на человека.

Звучит, может быть, чересчур общо, но на деле эти критерии оказываются вполне прикладными: главное — начать. Причём чем скорее, тем лучше: рынок труда навряд ли в сколько-нибудь обозримой перспективе вернётся к прежним порядкам и практикам — и потому хороший HR всегда найдёт для себя сложные, увлекательные и вознаграждающие (во всех смыслах) задачи. Даже в том случае, если все офисы превратятся в распределённые, а половину живых сотрудников заменят роботы: пока в организации остаются людские ресурсы, ими необходимо эффективно и качественно управлять.

Источник: Максим Белоус, crn.ru

Версия для печати (без изображений)   Все новости