По мере вступления пандемии COVID-19 в новые фазы руководителям бизнеса следует сделать «перезагрузку» стратегии, взяв прицел на устойчивость, указывает Gartner. Важно, чтобы высшее звено руководства принимало стратегические решения, которые будут вести организацию к обновленному состоянию.

Gartner понимает под «перезагрузкой» три этапа, через которые пройдут руководители во время пандемии. Продолжительность каждого этапа зависит от конкретной страны, отрасли и организации и варьируется по подразделениям, продуктам или услугам. Эти три этапа перезагрузки суть реагирование, восстановление и возобновление бизнеса (см. рис. 1).

«Уже произошла перезагрузка персонала и самой работы, перезагрузка отношений работодателя с сотрудниками и перезагрузка экосистемы бизнеса. Для большинства бизнес-последствия пандемии были глубоко негативными, но были и позитивные в некоторых счастливых секторах экономики, — пишет в пресс-релизе Крис Ховард (Chris Howard), руководитель исследования Gartner. — Пандемия перечеркнула стратегию некоторых руководителей, но при этом они приобрели также бесценный опыт. Теперь пришло время собрать всё высшее звено руководства и, осмыслив этот урок, перестроить свою операционную и бизнес-модель с учетом новой реальности».

Рис. 1. Временная шкала перезагрузки

Перезагрузка

(вверху, слева направо):

Немедленные действия, необходимые для защиты здоровья сотрудников и функционирования жизненно важных подразделений

  • Возобновление работы, открытие офисов, возврат сотрудников, корректировка бюджетов и восполнение запасов
  • Выработать план, позволяющий восстановить возможности роста
  • Стратегические, долгосрочные меры в масштабах всей организации
  • Использовать усвоенные уроки и уже опробованные подходы как элементы нового фундамента

(на графике):

Реагирование Восстановление Возобновление деятельности

X = Время

Y = Интенсивность принимаемых мер

1. Реагирование

Это немедленные действия, направленные на защиту здоровья сотрудников и обеспечение функционирования жизненно важных подразделений бизнеса. Это сравнительно короткий период, с интенсивными мерами и возможной хаотичностью действий. Основные принимаемые меры включают:

  • Временные меры, чтобы не допустить ухудшение ситуации.

2. Восстановление

Это более организованные/скоординированные меры, чтобы обеспечить устойчивость работы организации. Продолжительность средняя. Основные принимаемые меры следующие:

  • Выработать план, позволяющий восстановить возможности роста.
  • Определить средства, необходимые для упрочения и перестройки бизнеса, открытия офисов, возврата сотрудников, корректировки бюджетов и восполнения запасов.

3. Возобновление бизнеса

Это продолжительный период, отмеченный стратегическими, долгосрочными мерами в масштабах всей организации. Основные принимаемые меры следующие:

  • Научиться вести операционную деятельность и осуществлять бизнес-процессы, используя новые, тиражируемые и масштабируемые подходы.
  • Опираясь на усвоенные уроки и подходы, рожденные на предыдущих этапах, консолидироваться на новом фундаменте и двигаться дальше.

Эти этапы не следуют один за другим. Как видно из рис. 1, они могут перекрываться. Во времена крутых перемен можно продумывать этап возобновления бизнеса, даже находясь еще на этапе реагирования или восстановления, пишет Ховард. А для высшего звена руководства — не просто можно, а необходимо, добавляет он.

Успешная перезагрузка повышает также организационную устойчивость. Устранив слабые места и укрепив сильные стороны своих операционных и бизнес-моделей, организации будут лучше подготовлены пережить будущий кризис.

«В отсутствие вакцины или лекарства от COVID-19 за таким возобновлением деловой активности может легко последовать еще один цикл реагирования—восстановления—возобновления, поэтому крайне важно быстро усвоить полученный урок и ввести изменения в операционные и бизнес-модели, обеспечивающие устойчивость», — подчеркивает Ховард.

Создать устойчивую бизнес-модель

Руководители бизнеса в первую очередь должны определить, где именно и как кризис напряг или сломал их существующие бизнес-модели — и где в связи с этим лежат риски и возможности. Высшее звено и руководители подразделений должны действовать сообща в рамках гибкого планирования сценариев по нескольким вариантам, что позволит выявить главные неопределенности и оценить их с учетом их важности для ближайшего и долгосрочного будущего организации.

На этапе возобновления деятельности руководители должны воспользоваться возможностью перезагрузки или перестройки своих операционных и бизнес-моделей с учетом новой реальности. Возможные постпандемийные пути, которые видит Gartner, следующие: расширение масштаба деятельности, перестройка, возврат к прежнему уровню, сокращение или закрытие направлений бизнеса (см. рис. 2).

«Для некоторых операционные и бизнес-модели оказались на грани краха из-за пандемии. В итоге организации будут сокращать или совсем закрывать некоторые виды деятельности. Это может означать перемещение некоторых бизнес-возможностей в экосистему (напр., SaaS) или полный отказ от продукта или услуги. В некоторых случаях такое закрытие направления давно назрело, — пишет Ховард. — Другие могут пересоздать себя, переориентировав свои возможности. Например, центры госуслуг, которым пришлось предоставлять свои услуги удаленно. Они могут закрыть некоторые из физических локаций и вместо них развивать уже опробованные цифровые возможности, — пишет Ховард. — А третьи — например, уже ставшие цифровыми отделы организаций — могут сохранить свой расширившийся масштаб деятельности».

Источник: Пресс-служба компании Gartner

Версия для печати (без изображений)   Все новости