Что такое цифровая трансформация в целом, на уровне концепта, сегодня понимают куда больше руководителей самого различного ранга, чем всего-то полгода назад. Но общего осознания предмета для формирования действенной бизнес-стартегии недостаточно. Прежние KPI не годятся для оценки скорости и направления следования компании новым курсом; необходимы новые метрики и численные ориентиры.

Коммерсантам, идущим в непростое коронакризисное время путём цифровой трансформации, наверняка будут небезынтересны советы участников Технологического совета англоязычного издания Forbes. Советы эти суммируют личный опыт бизнесменов со всего мира, наиболее эффективно применяющих на практике высокие технологии, и призваны помочь в выборе адекватных количественных показателей для оценки сроков возврата инвестиций (ROI) в цифровую трансформацию.

1. Изнутри и снаружи

В центре внимания современного бизнеса должен находиться потребитель его товаров или услуг, — в противном случае не стоит даже рассчитывать на получение сколько-нибудь ощутимой прибыли. Поэтому важнейшее значение приобретает индекс потребительской лояльности (Net Promoter Score, NPS), хорошо знакомый каждому, кто когда-либо пользовался услугами онлайновых сервисов, а затем оценивал их качество.

Обработка ответов на вопрос «Какова вероятность того, что вы порекомендуете наш бренд/товар/сервис своим друзьям/знакомым/коллегам?» производится следующим образом: выделяются группы сторонников продукта (те, кто поставил 9 или 10 баллов) и его критиков (от 0 до 6 баллов). Затем подсчитывается число респондентов в этих группах в процентах ко всем участникам опроса, и из процентной доли сторонников вычитается доля критиков. Очевидно, ответ в любом случае угодит в диапазон от —100 до 100%, и чем он выше, тем более привлекателен бренд/товар/сервис для сложившейся на данный момент (это важно!) аудитории его потребителей.

Целью цифровой трансформации должно становиться повышение NPS, это бесспорно, однако путей к тому может оказаться несколько, и все они требуют тщательного рассмотрения руководством компании. Порой перепозиционирование на более узкую целевую аудиторию приводит к значительному росту NPS практически в отсутствие инвестиций, однако сопровождается сокращением объёмов выручки, — и потому относительный вклад различных факторов требуется учитывать с особым тщанием.

Внешнюю метрику потребительской лояльности необходимо сопоставлять с такими традиционными внутренними KPI как эффективность потока (flow efficiency, отношение времени фактически затраченного на исполнение некой задачи к общему времени её исполнения, — например, продолжительности разгрузки фуры к интервалу от её въезда на территорию склада до выезда), среднее время ремонта (mean time to repair, MTTR), среднее время выявления неполадки (mean time to detect, MTTD) и иными, специфичными для данного конкретного бизнеса.

Располагая достаточным набором измерений всех этих KPI на заметном интервале времени, имеет смысл привлечь искусственный интеллект (точнее, аналитическую систему на базе машинного обучения), чтобы выстроить математическую модель бизнес-процессов компании как целого. Ценность подобной модели — в том, что она позволит выявить ускользавшие прежде от внимания руководства закономерности во внутренней структуре предприятия. Так, может выясниться, что наиболее ощутимо на рост NPS влияет не увеличение маркетингового бюджета, а, допустим, повышение эффективности потока рутинных операций бэк-офиса. В результате оптимизировать затраты и поднять ROI удастся точечными усилиями при расходовании куда более скромных средств, чем в случае реализации более очевидной стратегии.

2. С клиентом по жизни

На русский язык термин user/customer lifetime value (CLV/LTV) принято переводить с едва ли не фаталистичной угрюмостью: «пожизненная ценность клиента». На деле «пожизненность» тут имеет вполне прагматичный смысл: имеется в виду время, на протяжении которого данный клиент будет пользоваться услугами компании либо приобретать товары данного бренда. А ценность — та сумма, которую он на протяжении указанного времени кумулятивно затратит.

Вне зависимости от того, какова средняя цена единицы товара или стоимость услуги, LTV будет тем выше, чем дольше клиент продолжает удерживаться в поле тяготения компании, не изменяя ей с прямыми конкурентами или хотя бы время от времени возвращаясь. В нынешних реалиях тотальной персонификации коммерческих отношений — при наличии карточек программ лояльности, личных кабинетов и прочих средств прямого взаимодействия с потребителем — следить за поступательным ростом среднего LTV по всей клиентской базе технически не составляет труда.

Главное, подчёркивают эксперты Forbes, — неукоснительно сопоставлять бюджеты, расходуемые на привлечение новых клиентов и удержание имеющихся, с произведением LTV на актуальный объём клиентской базы. Нельзя допускать, чтобы её расширение обходилось чрезмерно дорого. Если пожизненная ценность клиента опасно невелика, это явный показатель несоответствия коммерческого предложения компании и ожиданий потенциальных потребителей её товаров и услуг.

3. Часы для счастливых

Там, где речь не идёт о бизнесе, счастливые часов не наблюдают. Для коммерсанта же время — деньги, и чем эффективнее потрачено первое, тем больше окажется выручено последних. Но вот беда: «эффективность», «производительность труда» — понятия достаточно нечёткие. Они хороши как сравнительные, качественные характеристики: если из двух работников, выполняющих ту же самую процедуру, один трудится эффективнее, — это понятно сразу. Но как выразить это понимание количественно, особенно когда речь идёт о цифровой трансформации?

Эксперты предлагают сконцентрироваться на самом очевидном мериле производительности труда: затраченном времени. Точнее, времени сэкономленном (hours saved): сколько рабочих часов планируется (либо уже удалось) высвободить после внедрения того или иного элемента автоматизации. Такой подход потребует серьёзного аудита рабочих процессов как накануне предполагаемой цифровой трансформации, так и в ходе её внедрения. Удобно, что сэкономленные часы можно высчитывать для каждой автоматизируемой процедуры в отдельности, реализуя тем самым последовательную цифровизацию бизнеса и с фактами в руках преодолевая недоверие скептиков; прежде всего — из состава высшего руководства компании.

Продолжение следует.

Источник: Максим Белоус, crn.ru

Версия для печати (без изображений)   Все новости