Высокотехнологичные компании за последние несколько лет сильно выросли в различных рейтингах привлекательности для соискателей. C развитием сферы ИТ увеличивается количество новых вакансий. Бизнес ищет лучшие цифровые умы и для этого постоянно движется вперед, тренирует гибкость, чтобы стать «местом, где хотелось бы работать». Решающую роль в этом стремлении играет личность руководителя и его принципы управления. О том, как построить новую культуру цифровизации в борьбе за лидерство в сегменте, расскажу в этой статье.

Цифровой гений

Как бы громко ни звучало, но в своем направлении управленцу в ИТ нужно быть мегапрофессионалом, разбираться в тех вещах, о которых начнут говорить только завтра. Это реально при постоянном нахождении «в ресурсе», то есть при работе на максимуме талантов, грамотном выстраивании тайм-менеджмента, цели на достижение личного успеха и признания на рынке. Мониторинг новых тенденций, продуктов и решений у местных и иностранных конкурентов, просмотр запросов на тендеры, последних новостей и так далее. Цифровизация всё новых отраслей неизбежна, поэтому ваш экспертный опыт, разумеется, основанный на практике, должен быть заметен уже на первой минуте общения «на тему».

Значимость руководителя измеряется его компетенцией и умением брать ответственность. Образ ментора и того, на кого хочется равняться, невозможен без лидерского поведения. Сюда входит позиционирование себя во внутреннем мире компании и во внешнем — на рынке, а также самой компании как одного из лидеров сегмента. Или хотя бы инновационной организации с большими целями и планами.

У нас молодая компания: средний возраст сотрудников 24-30 лет. Есть и те, кто пришел после ВУЗа или еще продолжает учиться. Чтобы быть интересными для молодых специалистов, важно поддерживать имидж современной компании, идущей в ногу со временем. Руководитель должен дать возможность почувствовать перспективы роста, быть справедливым и внимательным. Для этого мы устраиваем адаптационные встречи для новичков и проходящих испытательный срок. О правилах, ценностях и миссии компании рассказываю я как руководитель в формате живого общения, диалога.

Два часа такого вводного курса действительно дают хорошие результаты также с точки зрения знакомства новичков между собой. Они рассказывают, как попали в компанию, что привлекло, почему выбрали именно эту сферу. Обязательно — рассказ о себе, своих увлечениях, талантах. Участники замечают схожие интересы или функционал, поэтому появляется дружеская обстановка, а также здоровый соревновательный процесс.

Стремитесь к эксклюзиву

Разработка нового решения или продукта в ИТ — процесс длительный и затратный. Но только в случае производства эксклюзива можно претендовать на то, что вас заметят и признают на рынке. Мы начинали с консалтинга, дорабатывали имеющиеся продукты, искали пути для создания чего-то своего, тщательно изучали нишу на предмет недостающих предложений. Всё это приумножало практический багаж разработчиков, с каждым новым проектом приближая их к формированию прорывных идей и инициатив.

За 5 лет работы нам удалось выйти на уровень инновационной компании с собственным портфелем решений. На данный момент у нас есть то, чем по части цифровизации и роботизации можно удивить бизнес или госсектор.

Следуйте идеологии work balance

Сфера ИТ перегружена информацией, многие работники буквально живут в компьютере и сидят на рабочем месте больше положенного, без адекватного движения и отвлечения от монитора. Это может отразиться на самочувствии, настроении, повлиять на обстановку дома и в личных отношениях.

Я всегда говорю своим сотрудникам: «Работайте головой, а не 24 часа». Если сегодня что-то не получается и не идет, не надо мучать себя. С самого основания компании был внедрен принцип work balance. Он включает в себя определенную долю свободы на работе (мы не заставляем приходить на работу ровно в 9 и 10 и не минутой раньше), мы не контролируем время и продолжительность обеда людей и их уход с работы. Важен результат и тот настрой человека, с которым он приступает к работе. Мне, как управленцу, хочется видеть горящий взгляд подчиненных, их мотивацию, готовность к чему-то новому. Если надо, остаться в офисе и до позднего вечера. Опять же, только потому, что есть интерес и вовлеченность в процесс.

В офисе мы также ввели свободную рассадку, предоставив сотрудникам определенную легкость в передвижении. Кроме того, с периода пандемии весной этого года персоналу было разрешено частично работать удаленно. Регулярно проходят внутренние вебинары от экспертов по современным тенденциям цифровизации и по новым направлениям в компании. Доступ к «базе знаний» есть абсолютно у всех, включая вновь пришедших сотрудников.

Разумное снятие ограничений, забота о персонале позволяют сформировать имидж компании с благоприятным микроклиматом, обстановкой, в которой можно балансировать между работой и внеофисной жизнью.

Эмпатия и здоровый эгоизм

Исключите любую токсичность из собственного поведения (я босс, ты подчиненный), будьте внимательным, научитесь «слышать людей и понимать их проблемы».

Разумеется, в авральном режиме работы не получится постоянно уделять время каждому. Я организовываю регулярные встречи лидерам отделов, причем не в формате совещания или отчета, а именно беседы. Заранее интересуюсь положением и статусом повестки и формирую будущий мотив общения.

Чувство развития, проводящее к бою, практически всегда балансирует на устоявшемся принципе кнута и пряника. Ценные кадры работают на результат, когда есть нагрузка и поддержка для мотивации, а также адекватный «пинок» в случае застоя или слишком длительного поиска вдохновения. Опять же, наказание должно быть обоснованным, чтобы после разбора полетов работнику захотелось что-то поменять в лучшую сторону. Здесь большая заслуга управленца как коммуникатора и вдохновителя, что приходит только после длительной работы над собой, благодаря умению управлять собой и своими эмоциями.

Выращивание цифровых кадров и стабильность

Отсутствие текучести сотрудников и стабильность — то, к чему стремятся многие ИТ-компании. Постоянный движущийся поток, вечная нехватка кадров и прочие изменения говорят о том, что задерживаться в компании незачем. Репутация компании может быть повреждена, ведь сегодня как соискатели, так и представители заказчика хотят видеть уверенного и надёжного партнера.

При отборе кандидатов на вакансии мы устраиваем три собеседования: с HR-директором, с руководителем отдела и непосредственно с управляющим компанией. Кроме того, первичный беспристрастный отбор у нас проводит программный робот. Таким образом получается наиболее эффективно подходить к найму сотрудников.

Политика выращивания руководителей внутри коллектива сегодня особенно актуальна. Изменения в мире, кризисы и новые вызовы современности еще больше способствуют сплоченности, желанию не размениваться, а накапливать энергию и ресурсы. Поэтому в нашей команде два раза в год проводятся аттестации, мы нацелены на развитие своих людей, а не привлечения кого-то извне. Раз в год после реальных и ощутимых «успехов» мы устраиваем повышения по грейду, обсуждаем это всем коллективом, даем понять прозрачность процедуры и тем самым мотивируем новичков и тех, кто хотел бы расти и развиваться по карьерной лестнице.

Имидж решает

Чтобы набирать вес на рынке и быть на слуху, заявляйте о себе. Сегодня есть возможность без потери для бюджета наладить рекламу, целевое продвижение. Багаж реализованных проектов и определенный уровень прибыли позволят участвовать в рейтингах и конкурсах (есть и бесплатные). При грамотной пиар-поддержке можно выступать на вебинарах, участвовать на мероприятиях, проводить пусть даже небольшие ивенты самим. Если у руководителя нет времени на посещение, можно делегировать сотрудников. В каждой компании всегда есть проактивные, которым интересно представлять свою компанию во внешнем мире.

Источник: Сергей Ложкин, управляющий партнер компании NFP

Версия для печати (без изображений)   Все новости