Из-за перехода «на удаленку» многие офисные сотрудники обнаружили, что их уровень стресса повысился, а времени на себя стало меньше. Выяснилось, что когда они каждый день тратили пару часов, чтобы добраться на работу и обратно, — свободы было больше.

В недавно опубликованном исследовании Antal Russia подчеркивалось: больше 25% сотрудников в России работают 10 часов в день. В Bloomberg появилась статья о том, что в США люди стали работать в среднем больше на 3 часа в день. По данным соцопроса Eagle Hill Consulting, 45% американских служащих говорят о своем профессиональном выгорании. Каждый четвертый из них считает, что причина именно в удаленной работе. «Лаборатория Касперского» провела собственное исследование и выяснила, что 22% сотрудников компаний на удаленке в самоизоляции стали тратить на задачи больше времени, чем раньше. А в компании Oracle даже заявили о нового поколения работающих удаленно — поколение R (Remote): «Поколение R — это те, кто во время изоляции приобрел новые навыки, принял новые парадигмы и пересмотрел взгляды на мир. Они отказались от прежнего образа мыслей в пользу новых задач и нового видения. Это поколение чувствует себя гораздо увереннее в условиях неопределенности».

Все это, конечно, очень интересно и, наверное, перспективно. Однако большая часть сотрудников относится (по крайней мере пока) к другим поколениям. И многие руководители компаний уже столкнулись с проблемой «выгорания сотрудников „на удаленке“».

«Если смотреть на выгорание, как на последнюю и тяжелую фазу стресса, то, безусловно, „удаленка“ добавила поводов для стресса, — говорит Анна Анцинова, директор по персоналу OCS Distribution. — Причин появления стресса великое множество — от отсутствия взаимопонимания с окружением до ощущения, что я занимаюсь в жизни совершенно не тем, чем хочу. Ситуация, в которой оказался весь мир, добавила тревожности, неопределённости и страхов. „Удаленка“ ещё больше сблизила рабочее и личное пространство, рабочие стрессы и личные стрессы слились. Мы не ставили диагнозов сотрудникам, но по сигналам, которые получали из разговоров с ними и их руководителями, из опросов, которые регулярно проводим в компании, очевидно, что многим было тяжело, особенно в первое время».

«Есть мнение, что „на удаленке“ вы делаете все то же самое, что и в обычном режиме работы, просто вам утром не нужно ехать в офис, а вечером — тратить время на дорогу обратно, — рассказывает директор по продажам компании Axoft в России Алексей Какунин. — Казалось бы, что может быть лучше: ведь появляется возможность потратить сэкономленное время не только на работу, но и на домашние дела. Но на практике люди сталкиваются с тем, что время в течение дня перестает иметь какие-то рамки, живое общение заменяется целой чередой онлайн-встреч, приходится решать вопросы, которые раньше эффективно и просто было обсудить лично. У многих людей создается ощущение бесконечного онлайна, поскольку там — и работа, и постоянное обучение, и общение, и отдых. Проблема выгорания сотрудников в сфере ИТ „на удаленке“ менее актуальна, чем в каких-либо других сферах: инфраструктуры ИТ-компаний — одни из самых подготовленных к такому режиму работы. Конечно, есть объективные причины, которые приводят к снижению результативности сотрудника. Зачастую дома нет условий для работы, люди живут в квартирах без кабинетов, а вести серьезные переговоры, когда рядом члены семьи заняты своими делами, достаточно сложно. В таком режиме у кого-то личная жизнь смешивается с работой, а у кого-то просто нет сил заставить себя работать из дома, что существенно сказывается на эффективности рабочего процесса».

По словам руководителя HR-бизнес-партнеров в России группы компаний Softline Татьяны Грибковой, компания столкнулась с проблемой выгорания сотрудников примерно через месяц после начала самоизоляции. Многим, особенно, тем, кто живет с семьей и маленькими детьми, оказалось сложно эффективно настроить рабочий процесс, так как приходилось постоянно отвлекаться на решение бытовых вопросов. Далеко не у всех площадь жилья позволяет выделить отдельный кабинет. «Часто сотрудники жаловались, что в дистанционном формате перестали чувствовать себя частью команды. В офисе мы постоянно общаемся друг с другом, не только по рабочим вопросам, а на „удаленке“ постоянно ощущать себя в коллективе непросто, — отмечает Грибкова. — Проблемы с удаленной организацией работы испытывали и руководители: для некоторых из них важно лично общаться с командой, видеть включенность сотрудников в рабочий процесс. Кроме того, в формате home-office стираются границы между рабочим и личным временем. Если в офисе рабочие часы нормированы, и в большинстве своем коллектив старается их придерживаться, то дома многие открывают ноутбук сразу после пробуждения и закрывают перед сном».

IBS перевела сотрудников на удаленную работу еще в середина марта, до того, как режим полной самоизоляции был введен по всей стране. В конце апреля, когда для компании шел уже второй месяц удаленки и стало понятно, что в ближайшей перспективе к привычному графику сотрудники не вернутся, было принято решение устроить перезагрузку для своей команды.

«Мое подразделение занимается коммуникациями, и стойкость к переменам — одно из наших профессиональных качеств, без этого не справишься, — говорит директор центра развития бренда и корпоративных коммуникаций IBS Мария Милюхина. — Но все же мы чувствовали, что усталость, тревога и эмоциональное напряжение от сложившейся внешней ситуации накапливается — игнорировать это было нельзя».

По оценкам директора по трансформации бизнеса, HR-директора КРОК Полины Хабаровой, в компании понимали, что переход на удаленную работу будет вызовом для многих сотрудников, поэтому заранее оценили все риски, в том числе и их выгорание.

«Безусловно, вынужденный переход на новые условия работы не может пройти бесследно, — считает глава представительства Vertiv в России и Беларуси Николай Харитонов. — Думаю, что мы проживаем уникальный опыт, который станет предметом многочисленных исследований социологов и психологов. Ведь даже те сотрудники, которые ранее мечтали работать удаленно, например из-за ежедневных долгих и утомительных поездок в офис, теперь задумываются: а стоит ли сохранять режим работы из дома навсегда? В российской команде Vertiv мы изначально старались развивать и поддерживать культуру разумного баланса между работой и личной жизнью. Думаю, это позволяет нам достойно справляться с проблемой выгорания сотрудников „на удаленке“. Каждый сотрудник знает свои задачи и их значение для достижения общих целей компании, мы уделяем достаточно много времени планированию, обсуждению проектов и стараемся грамотно распределять ресурсы, избегая ситуаций „это было нужно вчера“».

Профилактика и лечение

Уже сейчас психологи, HRы и другие специалисты предлагают «советы по предотвращению выгорания на удаленке». Все они говорят о необходимости четко нормировать рабочий день, уделять время отдыху, прогулкам и медитации, а также настоятельно рекомендуют руководителям уделять время для личного общения с подчиненными.

Во многих российских ИТ-компаниях разработали собственные рецепты профилактики и борьбы с выгоранием «удаленных сотрудников». Предлагаем их вашему вниманию.

Рецепты от OCS. Анна Анцинова:

Как лечат стресс? Коммуникации и поддержка. На уровне всей компании мы строили коммуникации так, чтобы снизить уровень неопределённости — рассказывали, что происходит на рынке и с нашими показателями, вместе строили амбициозные планы, давали понятные инструкции и разъяснения в меняющемся мире. Мы научились оперативно решать проблемы «бытового» характера — предоставлять оборудование для работы дома, быстро решать техпроблемы с подключением. Сотрудники знают, что компания всегда готова подключить все свои медицинские связи, найти почти любые ресурсы, если кому-то понадобится помощь в вопросах здоровья. Так было всегда. В разгар пандемии осознание того, что тебе помогут, очень поддерживает. Страх остаться наедине с бедой снижается.

Как только появилась возможность, мы сказали сотрудникам — работать в офисе или дома — каждый решает сам, никакого насилия. Такой индивидуальный подход снижает уровень стресса у сотрудников. Мы рискнули и получили исключительно позитивный опыт сбора онлайн ВСЕЙ компанией. Такие мероприятия объединяют, вдохновляют и поддерживают. У нас появился опыт проведения и «серьезных» мероприятий в эфире на 1500 человек, когда мы говорили о стратегии, планах развития компании, и развлекательных — когда собрались, чтобы отметить традиционный летний праздник Оранжевый день, пригласили гостей и даже артистов, всё как в офлайн.

В компании появились новые инструменты и пространства для совместной прозрачной работы: физическая изоляция дома не должна превратиться в социальную изоляцию.

И, безусловно, важная роль лежит на наших руководителях. Они — посредники между компанией и сотрудником. От вовлеченности, искреннего внимания руководителей к проблемам сотрудников зависит эмоциональное состояние команды. Регулярные онлайн встречи команд, индивидуальные встречи со своими сотрудниками, внимание к загрузке, помощь в планировании времени и ресурсов, расстановка приоритетов, постоянное, постоянное общение и связь со своими сотрудниками — это то, что делает хороших руководителей крутыми лидерами, а хороших сотрудников — крутыми командами.

Рецепты от Softline. Татьяна Грибкова:

Первое, что мы сделали для исправления ситуации — начали выстраивать удаленный ритм бизнеса в каждом подразделении. Руководители отладили механизм удаленной постановки задач и контроля их выполнения. Увеличилось количество рабочих собраний, летучек, чекапов для того, чтобы люди могли постоянно чувствовать себя в команде. Обычно во время конференц-коллов мы не включаем видеосвязь, но во время карантина многие использовали видео, это помогало создать эффект личного присутствия. Кроме того, многие команды внутри Softline начали дистанционно устраивать неформальные мероприятия. В одной из дочерних организаций группы на время полной изоляции был организован даже настоящий онлайн-детский сад.

Сотрудники получали рекомендации относительно выстраивания рабочего процесса со стороны HR и руководства компании: важно следить за количеством отработанного времени (не более восьми часов), «собираться на работу», чтобы настроиться, а после завершения рабочего дня переодеваться в домашнее. Во время пандемии многие сотрудники и их работодатели пришли к важному осознанию — важно не количество времени, проведенного за рабочим столом, а качество выполненных задач. Переработки не способствуют его повышению, так как усталость рано или поздно даст о себе знать.

Тем сотрудникам, для которых удаленная работа оказалась невозможной в силу тех или иных технических причин, мы разрешили вернуться в офис с соблюдением всех мер предосторожности. Таких было немного, но это здорово помогло разрядить обстановку.

Еще один важный инструмент, который мы начали активно использовать во время пандемии — это каналы внутренних коммуникаций между топ-менеджментом компании и остальными ее сотрудниками. Руководители Softline встречались с командой еженедельно в ходе прямой линии, рассказывали о происходящих на рынке и внутри организации изменениях, отвечали на вопросы. В кризисной ситуации этот инструмент оказался незаменимым, так как помог снять чувство напряженности и страха перед неопределенностью. Формат прямых линий с руководством мы сохраняем и сейчас, но сделали встречи более редкими.

Рецепты от IBS. Мария Милюхина:

Рестарт команды компания решила провести при поддержке внешнего тренера, которая живет и работает в Швеции и специализируется на построении и эффективном управлении удаленными и распределенными командами. На 4 часа мы полностью отключились от всех коммуникаций и работали только со своей командой: общались, говорили о том, чем стал для нас этот период вынужденной самоизоляции, делились переживаниями и инсайтами, говорили об общих целях и идеях, которые нас связывают и мотивируют.

Кстати, выяснилось, что для части команды удаленка оказалась даже более удобна, чем работа в офисе. Ребята рассказали, что организовали для себя максимально удобное пространство и график работы с полным соблюдением work-life balance. Однако и те, кто открыл для себя преимущества удаленной работы, и те, кто убедился, что «удаленка — это не моё», активно втянулись в наш Remote-воркшоп. Такая практика, отчасти даже терапия, дала возможность поговорить друг с другом о простых, но важных вещах, которыми в потоке удаленки мы не успевали поделиться. После этого мы стали время от времени собираться на онлайн-вечеринки в ZOOM, чтобы поболтать после работы на разные темы, и даже отметили день рождения одной из коллег онлайн. Ведь это только на первый взгляд болтовня с коллегами у куллера или кофемашины, обмен шутками на бегу в офисном коридоре и истории в курилке кажутся незначительными. На самом деле это важный эмоциональный элемент, который на удаленке должен не исчезать, а трансформироваться в новый формат. Не отказывайте себе в рестарте!

Рецепты отAxoft. Алексей Какунин:

Перефразирую известную фразу: «Если работа — по душе, то выгорание вам не грозит». И здесь неважно, в каком режиме вы находитесь: в офисе или «на удаленке». Но сложности в адаптации к онлайн-формату, конечно, есть. И на этом пути немаловажное значение имеет, с одной стороны, понимание и поддержка семьи, родных, близких, а с другой стороны — готовность компании вас поддержать, например, организовать досуг. Так, в нашей компании силами сотрудников департамента маркетинга были организованы регулярные еженедельные активности в формате «Online-баров», где вечером в пятницу мы общались с коллегами в неформальной обстановке. Много интерактива, сюрпризов, теплых слов и положительных эмоций, совместное решение задач и участие в играх эффективно заряжают всех участников таких вечеринок на позитив и хорошее настроение на всю неделю!

Рецепты от ITELON. Генеральный директор компании Олег Носов:

Мы считаем, что лучшая терапия от выгорания — понимание важности work-life balance со стороны топ-менеджмента. Нагрузка сотрудника вне зависимости от формата работы должна быть соразмерна, посильна и, что самое главное, интересна. Сотрудники должны видеть результат своей работы, и он должен удовлетворять именно их. Распределение нагрузки и организация рабочих бизнес процессов в таком ключе — прямая задача менеджмента компании. При этом сотрудники должны чувствовать уважение руководства к их личному пространству, особенно при удаленном формате. Нашим ответом на вызовы карантина стали:

  • Ежедневные 10-15 минутные летучки-болталки в ZOOM без повестки. Мы обсуждали новости, острые проблемы, штурмили варианты решения рабочих задач в условиях карантина.
  • Еженедельные большие ZOOM-совещания с публикацией всей возможной статистической информацией по работе компании в динамике.
  • Основное общение в чатах мессенджеров, минимум звонков, видеосвязь только при реальной необходимости, например, конференц-колле с клиентом
  • Соблюдение рабочего графика для рабочих коммуникаций.

Рецепты от КРОК. Полина Хабарова:

Что мы сделали, чтобы решить проблему выгорания? Во-первых, обучили линейных руководителей и тимлидов оказывать поддержку в сложившихся условиях своим подопечным. Для этого квалифицированные специалисты провели образовательные тренинги по определению и диагностике эмоционального состояния, а также каждый руководитель получил инструменты, как действовать в сложных ситуациях. Более того, для преодоления выгорания мы расширили возможности ДМС, включили туда услуги психолога и телемедицины. По нашим данным, эффективность работы сотрудников КРОК не упала по сравнению с допандемийными показателями, и в целом ментальное состояние персонала на высоком уровне.

Также стали налаживать единое коммуникационное поле — начали рассказывать все новости компании, проводить онлайн-интерактивы, создали площадки взаимодействия между сотрудниками и выбрали соответствующие инструменты: соцсети, telegram-каналы, корпоративную почту. Так, каждое утро на странице Instagram КРОК наши тренеры проводят утренние растяжки и разминки, к которым, кстати, может подключиться любой пользователь и начать свой день с бодрого заряда энергии. Для поддержи общения и командного духа создали общий чат на всю компанию «Флудилка КРОК» (в компании работает более 2000 человек), и изменили контент-стратегию telegram-канала CROCNews. Помимо новостей компании, сотрудники узнают лайфхаки, интересные факты из мира ИТ и бизнеса, полезные ресурсы и дайджесты. Хочется отметить, что за время удаленной работы корпоративный telegram-канал вырос на 40%.

Безусловно, в непривычных жизненных обстоятельствах, таких как самоизоляция, важна поддержка не только коллег и друзей, но и наставников. Для поддержки командного духа и общего позитивного настроя мы подключили руководителей КРОК. Топ-менеджеры и раньше постоянно взаимодействовали с сотрудниками, но сейчас это стало особо актуально. Поэтому мы стали делать еженедельные кофе-брейки с командой топов для всех сотрудников, где они рассказывают о разных аспектах работы компании и отвечают на вопросы в режиме онлайн. Спикеры подбираются под соответствующие темы. Также мы привлекаем их ко всем челленджам, флешмобам и корпоративным мероприятиям. В один из дней генеральный директор КРОК Борис Бобровников лично провел утреннюю зарядку для всех сотрудников. Кроме того, никто не отменял выходные. К концу недели мы отправляли коллегам дайджест с рекомендациями, как провести выходные во время удаленки. В подборке были рекомендации для разных категорий сотрудников и их семей: для тех, кто любит спорт, творчество, развитие, отдых с друзьями и так далее. В итоге мы собрали около сотни предложений со специальными условиями для наших коллег.

Рецепты от Vertiv. Николай Харитонов:

На мой взгляд, наиболее эффективно и правильно в сложившейся вокруг «удаленки» ситуации — оставаться на связи с командой. Например, помимо рабочих звонков по конкретным вопросам и общих онлайн-совещаний я регулярно общаюсь с каждым сотрудником неформально, чтобы не терять персональный контакт, вовремя ответить на вопросы или дать обратную связь, а иногда просто поддержать и подбодрить.

Также совместно с дистрибьюторами мы стараемся разнообразить поток онлайн-совещаний интересными активностями с участием команды. Проводим квизы, приглашаем интересных тренеров для развития навыков публичных выступлений, ведения переговоров. Все это позволяет быть на связи и работать эффективно и слаженно.

А вот по мнению директора компании «Абак-2000» Станислава Винникова, сотрудники сейчас больше работают не из-за «удаленки». Рынок сжался, и чтобы компании остаться на том же уровне, нужно всем работать больше и быстрее, чем раньше. А такая работа, естественно, вызывает стресс, выгорание и, как следствие, депрессию. И у компании есть свои средства борьбы с таким выгоранием. Впрочем, это уже другая тема....

Источник: Наталья Басина, crn.ru

Версия для печати (без изображений)   Все новости