Качества, необходимые для успешного лидера бизнеса на любом уровне, давно и хорошо известны: это уверенность в себе, быстрый ум и неиссякаемая экстравертность. Однако недавнее исследование американских специалистов, опубликованное в Journal of Business and Psychology, свидетельствует: в условиях дистанционной занятости значительной доли сотрудников руководителю требуется уже несколько иной набор черт характера, чтобы с толком мотивировать распределённую команду и результативно координировать её совместную деятельность.

На первый взгляд может показаться странным, что наличие или отсутствие прямого непосредственного контакта так сильно сказывается на восприятии лидерства. Да, экстраверты во многом добиваются мобилизации группы за счёт эмоций, — но ведь эмоции вполне реально транслировать по цифровым каналам связи. Сколько вполне искренних слёз было пролито над бразильскими телесериалами, как живо переживали в кинотеатрах первые зрители «Титаника»! Почему же эффект мотивирующих речей начальника группы должен смазываться только из-за того, что группа эта видит его на дисплеях своих ноутбуков, а не вживую в привычном офисе?

Дело здесь несколько в ином. Как установили авторы исследования, одной эмоционально насыщенной мотивации в условиях разнесённого в пространстве коллектива становится недостаточно. Рабочая атмосфера в офисных стенах, наэлектризованная экстравертным лидером, сама по себе служит мощным мотивирующим фактором для повышения эффективности совместной работы. В условиях же распределённого офиса у каждого сотрудника слишком много возможностей отвлечься, потерять фокус, в результате чего заданная руководителем чисто эмоциональная установка на продуктивный труд сама собой размывается.

Само рассматриваемое исследование было организовано по строгим академическим стандартам: ещё до того, как разразилась глобальная вспышка коронавируса, в США всего было изучено 220 рабочих групп численностью от четырёх человек, — частично это были «белые воротнички», частично студенты университетов, в модельных психологических экспериментах по традиции выполняющих роли офисных работников. Перед каждой группой ставилась определённая цель, достигнуть которой требовалось совместно, но изначально никто лидером явно не назначался. В ходе работы требовалось выяснить, какими личностными чертами обладают те люди, которых прочие участники каждой из групп естественным образом признают лидерами, передоверяя им функции распределения задач и координирования общих усилий.

Пока модельные эксперименты проводились в очном режиме, результаты выходили вполне ожидаемыми: в лидеры выбивались наиболее харизматичные, уверенные в себе, импозантные экстраверты. В англоязычном оригинале приводится любопытное определение smart-seeming, «умный на вид». Тут имеется в виду не безосновательная показушная осведомлённость, конечно же, а чисто социальная способность произвести впечатление собственной компетентности (безотносительно к её объективному уровню). Даже если настоящий лидер досконально не сведущ в каких-то деталях, ничего страшного: зато он прекрасно разбирается в людях, и всегда в точности знает, кому из подчинённых перенаправить вопрос, требующий подлинно глубоких познаний, — да ещё и как сделать это не в ущерб собственной харизме. В итоге при подлинно умном (в социальном смысле) руководителе умные (в узкопрофессиональном смысле) сотрудники получают возможность наиболее полно реализовать свои способности на благо общего дела.

В ситуации же распределённой работы, когда модельные группы трудились над совместными задачами с применением цифровых коммуникаций, всё поменялось. На первый план вышли труженики, деятели (doers) — люди с фокусом на конкретный результат, склонные тщательно планировать свою работу, способные управляться с валом непрерывно поступающих новых вводных и эффективно действовать в автономном режиме, — но и поддерживая вместе с тем необходимый уровень коммуникаций с коллегами. Можно сказать, подытоживают исследователи, что со сменой базовой среды рабочих взаимодействий с офлайна на онлайн меняется сам взгляд рядового сотрудника на фигуру лидера, за которым он готов следовать. В реалиях распределённых коммуникаций больше доверия вызывает не речистый горлан-главарь, а методичный немногословный трудяга, который не только сам досконально изучил собственный фронт работ, но и всегда готов помочь коллегам разобраться с любыми трудностями.

«В ходе общения лицом к лицу большинство из нас с лёгкостью очаровывается напористой мощью сильной личности, — говорит Радостина Пурванова (Radostina Purvanova), сотрудник Департамента менеджмента и лидерства Колледжа делового и общественного управления при университете Дрейка, одна из участников опубликованного в Journal of Business and Psychology исследования. — Когда же общение происходит опосредованно, мы куда более трезво оцениваем реальные поступки человека вне зависимости от величины его харизмы. В результате самопровозглашённых лидеров их коллеги начинают в большей степени судить не по зажигательности речей или импозантности облика, а по делам».

Глубинная основа любого лидерства — доверие. Подчинённые сознательно делегируют руководителю право вести их за собой, если доверяют ему. И, как выясняется, цифровые каналы коммуникаций становятся своеобразным защитным фильтром от чисто эмоционального восприятия лидерства. Доверять вышестоящему в условиях распределённой работы — значит располагать бесспорными свидетельствами его компетентности как в профессиональном плане, так и в деле эффективной организации совместной работы.

Безусловно, в реальности всё несколько сложнее, чем в модельном эксперименте. Рабочие группы, отделы и департаменты не выбирают лидеров естественным путём, — им приходится иметь дело с назначенными сверху начальниками. Однако исследование, проведённое американскими специалистами в области менеджмента и лидерства, окажется безусловно полезным для высшего руководства компаний, заботящихся о наиболее действенной организации распределённой работы своих офисов. Назначать управленцев среднего звена из числа усердных тружеников, а не харизматичных зажигалочек, — такая стратегия будет способствовать росту производительности труда и нормализации атмосферы в коллективах, участники которых в условиях низкой интенсивности личных коммуникаций всё более склонны оценивать коллег по делам их.

Источник: Максим Белоус, crn.ru

Версия для печати (без изображений)   Все новости