Считается, что Team building как научный термин появился в 1927-1932 г. с легкой руки американского психолога и социолога Элтона Мэйо, который изучал зависимость влияния различных факторов на производительность труда. Именно он ввел в оборот основные постулаты тимбилдинга: совокупность взаимоотношений работников, атмосферы внутри производства, условий труда и стиля управления руководства. Его «Хоторнские эксперименты»* стали отправной точкой и послужили началом «школы человеческих отношений» в менеджменте.

Другой важной вехой на пути становления тимбилдинга считается концепция воспитания личностных качеств человека посредством использования физических упражнений, широко известная под названием «Веревочный курс»**. Упражнения могут проводиться как на открытом воздухе в специально оборудованных для этого местах, так и в спортивном зале и направлены на приобретение участниками опыта работы в команде, построении эффективных коммуникаций, навыков быстрого принятия решений в нестандартных ситуациях, на укрепление доверия к людям. Считается, что классический «Веревочный курс» и по сей день остается «королем тимбилдинга» и именно на нем строится основная часть командообразующих программ и методик сплочения коллектива. Активно использовать техники, направленные на сплочение команды и решения таким образом большого круга разнообразных задач компанд такие страны как Великобритания, Франция и США начали в середине XX века. Теперь на «западе» тимбилдинг — такая же неотъемлемая часть трудового процесса, обязательного к посещению и прохождению всеми сотрудниками, как и любой другой элемент профессионального производственного цикла. Его основными элементами являются командный труд, командная работа и осознание единой общей цели.

А теперь внимание! Ничего не напоминает? Тем, кто жил в советское время, интересовался историей или хотя бы художественной литературой, сразу же на память придет множество ассоциаций. Субботнее бревно Ленина, воскресники по облагораживанию территорий, культпоходы и турпоходы, взятие «на буксир» плохо работающих сотрудников, кружки во внерабочее, а порой и рабочее время и прочая и прочая... Здесь не время и не место обсуждать, насколько глубоко «отцы тимбилдинга» проникли в советский опыт и сколько заимствований из него сделали (ну или были просто вдохновлены идеями). Достаточно отметить, что практически все (или, по крайней мере, бОльшая часть) нынешних тимбилдингов, корпоративных тренингов по созданию оптимальной команды, борьбе с самовыгоранием и т. п. имели аналоги в советские время. Кружки по интересам, профилактории выходного дня, «Зарница», Спартакиады, сдача норм ГТО, совместные поездки на знаменитую «картошку», «свеклу» и овощебазы являлись мощным инструментом по сплачиванию коллектива, хотя порой проводились совсем с другими целями. А организация садовых товариществ, которые решали не только вопросы сплочения коллектива, но и «освоения сельскохозяйственных угодий» и частично проблемы обеспечения народа продовольствием! И в качестве бонуса — отвлекали население от политики и позволяли осуществлять «учет и контроль» сотрудников в отпуске. Были в советское время и аналоги современных KPI — соцсоревнования.

Однако развал СССР сопровождался таким высоким уровнем негатива, что народ в очередной раз стремился «разрушить все до основания, а затем...». И в результате пришедший с Запада тимбилдинг долгое время воспринимался в российских компаниях чем-то исключительно новым и инновационным. Специалисты отмечают, что он появился в конце 90-ых и очень быстро стал одним из обязательных инструментов повышения мотивационной деятельности и сплочения команд в российских компаниях. При этом первые тимбилдинги в России проходили в основном с привлечением иностранных тренеров, поскольку в стране эту деятельность воспринимали исключительно как «западный продукт» — не было ни своих специалистов, не подходящей материально-технической базы.

Советский след

Сегодня эксперты подчеркивают: несмотря на такой «прозападный старт» тимбилдинг в России приобрел собственный неповторимый колорит и атмосферу, поскольку «наложился» на подготовленную почву наших собственных взглядов на командообразование, коллективный труд и традиции совместного производства.

До 2008 года тимбилдинг в России рос и развивался по стандартным канонам, разработанным в середине прошлого века в американских и европейских институтах психиатрии и социальной экономики. Однако сейчас ситуация изменилась. С одной стороны, накопилась «усталость от тимбилдинга». По мнению ряда экспертов, одной из главных причин стал постепенный «отход» от основных правил тренировок командного духа и стремление скрестить «коня и трепетную лань», то есть провести функциональный тренинг по командообразованию с корпоративом — приятным, поощрительным отдыхом для сотрудников. В такой ситуации тимбилдинг по всем статьям проигрывает корпоративному празднику, поскольку в психологическом плане коллективный отдых всегда предпочтительней командной работы. С другой стороны, в обществе явно наметилась не просто «ностальгия по советскому», но и признание того, что в нашем прошлом было довольно много рационального и положительного, что вполне можно использовать. Хотя бы потому, что история тимбилдинга в России гораздо короче советской истории.

Мы решили провести опрос и выяснить, согласны ли компании с тем, что советские методы, направленные на повышение производительности труда и создания «идеальных команд», стоит использовать сегодня наряду (а может и вместо?) западных аналогов. Выяснилось, что многие не только помнят, что было, но и активно используют «опыт поколений» в своей работе. И, кроме того, развивают собственные методики, выбирая все лучшее, что было разработано и в СССР, и за рубежом!

Директор по персоналу OCS Distribution Анна Анцинова:

Мы точно не знаем, помнит ли кто-то из сотрудников OCS советские «корпоративные» технологии и инструменты и ищет ли в прошлом идеи для сегодняшнего дня. Но уверены, что сегодня или в прошлом веке у людей в коллективах возникают схожие проблемы: трудности в обмене информацией, разобщенность команд, личные трения, снижение мотивации... И решения для этих проблем находятся также схожие — просто сегодня они реализуются более современными инструментами и технологиями. Яркий пример — каналы обмена информацией в компании: популярные в давние времена стенгазеты и корпоративные издания сменили соцсети и мессенджеры. В OCS уже несколько лет существует корпоративная сеть, где сотрудники обмениваются рабочей и «околорабочей» информацией. Помимо ленты новостей здесь можно разместить объявление, поделиться книжными и музыкальными находками, выложить фото с корпоративных праздников и флэш-мобов. Новинка последнего года — корпоративный мессенджер, который активно используется для быстрого обмена информацией и обсуждения рабочих вопросов.

Слово «субботник» в OCS вспомнили, когда решили провести большую чистку столов в офисах и объявили «День оранжевого хомяка». Наши сотрудники не только активно влились в общее действие, но и отметили его забавными фотоотчетами корпоративной соцсети. Еще один аналог традициям (хорошим традициям) прошлого — проект «Прогулки с OCS». Прогулки с OCS — это экскурсии, с любовью организуемые компанией для сотрудников. Мы находим интересные места, уникальных гидов, придумываем программу дня — желающих отдохнуть в компании коллег всегда много и это отличный тимбилдинг.

Профессиональное развитие раньше обеспечивали центры повышения квалификации. У нас же в OCS для сотрудников развернута «образовательная платформа OCS.LEARN» (в народе — Лёня), где можно прослушать курсы в формате вебинаров, оставить заявку на обучение или попробовать себя в роли лектора и наставника.

Наверное, будет интересно вернуться к этой теме лет через 10 и посмотреть, во что трансформируются такие решения в нашем стремительно меняющемся мире.

Заместитель генерального директора по управлению персоналом компании STEP LOGIC Ирина Гришина:

Если посмотреть на вопрос не с предметной, а с объектной стороны, то можно утверждать, что уделять внимание вовлечению сотрудников в корпоративные мероприятия организациям требовалось и требуется во все времена. Независимо от времени, в котором мы живем, для нематериального стимулирования результатов труда и поддержания высокого уровня лояльности организации должны принимать факт необходимости работы в данном направлении.

Приняв решение о проведении программ нематериального стимулирования, руководству компании важно выбрать адекватные ситуации и времени инструменты. Если в советской действительности это были соцсоревнования, сбор макулатуры и металлолома, субботники и демонстрации, садовые и гаражные товарищества, то сейчас это: тимбилдинг, корпоративные выезды, челленджи, программы корпоративного волонтерства. Посмотрев на эти мероприятия со стороны, можно сделать вывод, что относительно времени меняются лишь декорации и названия, но не меняется суть — сотрудников необходимо вовлекать в жизнь организации так, чтобы их внутренняя мотивация совпадала с внешней.

Нужно помнить, что важной составляющей корпоративных мероприятий выступает возможность коллективного признания индивидуальных достижений сотрудников, что катализирует повышение уровня лояльности и вовлеченности.

При проведении корпоративных мероприятий важно получать объективный и искренний отклик сотрудников. Назначая мероприятия директивно, мы рискуем получить обратный эффект, при котором благие намерения превратятся в «обязаловку» — этому учит нас история. Мы используем мониторинг мнений и анкетирование сотрудников до и после мероприятий, анализируем полученные результаты и на их основе составляем программы, максимально отвечающих интересам коллектива.

STEP LOGIC предлагает сотрудникам участвовать в организации событий, что находит большой отклик. При организации мероприятий наша служба HR работает в ключе «Алло! Мы ищем таланты!». Эта практика позволяет, с одной стороны, быть в активном диалоге с персоналом, с другой — сотрудники, активно участвуя в организации мероприятий, показывают пример другим и транслируют ценности компании «горизонтально», а не «сверху вниз». Такой формат транслирования корпоративных ценностей наиболее эффективен для руководства и приятен к восприятию для коллектива. Таким образом, мы получаем эффективный инструмент управления лояльностью персонала, снижаем текучесть сотрудников, повышаем результативность труда (KPI), сокращая и предотвращая затраты.

Стоит помнить, что новое — это всегда забытое старое. История циклична, а мода — возвращается. Если вас покинуло вдохновение при планировании очередной корпоративной программы лояльности персонала, стафф-митинга или любого другого мероприятия — попробуйте поискать решение в ретроспективе. И отправляйтесь с уверенностью — назад в будущее!

Руководитель отдела управления персоналом Axoft Global Юлия Салама:

По сути, такие названия как субботники, профилактории выходного дня, организации садовых товариществ мы заменили иностранным словом «тимбилдинг», а цель осталась плюс/минус одинаковой. Корпоративные тимбилдинги живут и как никогда востребованы. Они помогают объединить команду, вовлечь сотрудников в совместную работу и просто отключиться от быстрого трудового ритма. Есть мероприятия, которые в игровой форме помогают понять, какие существуют сложности в команде, почему происходит выгорание — сами сотрудники «подсвечивают» моменты, требующие проработки. На основании этого можно наметить план действий и скорректировать ситуацию. В период пандемии, удаленной работы многие компании организовывали онлайн-тимбилдинги, чтобы взбодрить сотрудников и адаптировать к новому для всех режиму работы.

Руководитель направления Edutainment компании «Марвел-Дистрибуция» Екатерина Сергеева:

Говоря о хорошо забытом старом, мы подразумеваем советское время. На самом деле, многие способы просвещения и мотивации работников были придуманы еще до революции. Каждая эпоха по-своему трансформировала их, приводя в соответствие с актуальной идеологией. Сегодня, например, нет такой потребности в создании садовых товариществ, так как вопрос обеспечения работающего населения пропитанием стоит, к счастью, не так остро, как в разные периоды существования СССР. Современные требования времени — не просто организация развлечений и культурного досуга, а польза и саморазвитие. Поэтому так популярны различные культурно-просветительские и образовательно-игровые форматы: от часовых вебинаров по правильной утилизации пластика или деловому этикету до намного более длительного освоения нового иностранного языка. Неважно, каким словом обозначать такие инициативы, у нас в «Марвел-Дистрибуции» они объединены термином edutainment (education+entertainment), главное, чтобы они действительно помогали укреплять корпоративный дух.

Генеральный директор ГК ИВК Григорий Сизоненко:

Тимбилдинги и аналогичные мероприятия, скроенные по западным клише, в большинстве случаев воспринимаются людьми как искусственные и надуманные. В России иной менталитет, иная культура. Для нас и в личных, и в деловых отношениях важна искренность и взаимное уважение. Если сотрудники чувствуют фальшь в попытках их сплотить, то единственным эффектом тимбилдинга становятся досада и ощущение напрасно потраченного времени.

В чем главная задача тимбилдинга? Сплотить сотрудников в команду, которая будет работать слаженно и эффективно. Опыт показывает, что люди отлично сплачиваются в ходе решения общей деловой задачи, если она грамотно поставлена, структурирована и внутри команды выстроены удобные коммуникации. У сотрудников появляется азарт, они обмениваются идеями, делятся знаниями, ярче проявляются человеческие качества. Наверное, лучший показатель сплоченности коллектива — текучесть кадров. В ИВК она очень низкая благодаря творческой атмосфере, реальной возможности профессионального и карьерного роста и чувству причастности к важному для страны делу. Когда работа идет в плановом режиме, сотрудники регулярно получают зарплату в полном объеме, руководство отмечает профессиональные достижения людей благодарностями и премиями, выполняются обязательства перед заказчиками и партнерами, заключаются новые контракты — люди понимают, что развитие компании зависит от усилий каждого. Поэтому никаких специальных мотивационных мероприятий не требуется — у нас естественным образом складывает Team без всяких искусственных building. Разумеется, жизнь не ограничивается работой, людям необходимо общаться и в неформальной обстановке. Поэтому наша компания ежегодно организует корпоративные праздники. Каждое лето мы выезжаем на 3 дня в дом отдыха и вместе отмечаем день рождения ИВК. Многие сотрудники приезжают с семьями — такое неформальное общение тоже сплачивает коллектив.

Начальник отдела маркетинга и рекламы компании NETLAB Елена Чернякова:

Прочитав вопросы, сразу вспомнила фильм «Собачье сердце», где коммунисты на собраниях пели гимн про «Суровые годы...». Аналогично в Японии в коммерческих компаниях принято петь утром, перед работой, гимн фирме, вдохновляя себя и коллектив на трудовой день. Может, нам и кажется это абсурдом, однако ничто так не объединяет, как совместное пение. Вспомним национальную японскую забаву, хорошо прижившуюся в России — караоке.

Можно долго иронизировать над агитплакатами советского времени, но они, как ни странно, емко передавали важный для производства посыл: «Не пей» (мужик отодвигает стопку водки с выражением благоговейной задумчивости на лице), «Не болтай» (строгая женщина поднесла палец к губам; тут, мне думается, смысл двойной — кругом шпионы, да и вообще нечего на производстве болтать), «Пятилетку за три года» (главная мысль ясна как день — даешь выполнение и перевыполнение плана!).

И сегодня вполне уместна агитация плакатами, смысл которых по-прежнему «быстрее, выше, сильнее!». В нашей компании практикуются плакаты с агитацией с посылом «еще чуть-чуть — и перевыполним план; продай еще немного — и ты в топе». Такие плакаты ориентированы в большей степени на менеджеров по продажам.

Раньше в NETLAB использовали доски почета. Сейчас от этой идеи временно отошли, однако если подкреплять ее отличительными флажками «Лучший продавец», стимулируя амбиции сотрудника, то получится вполне рабочая схема дополнительной мотивации.

А нормы ГТО, при сдаче которых счастливый победитель получал значок (высший — золотой), актуальна и сегодня, ведь большое количество людей переходит на здоровый образ жизни. Так что, на мой взгляд, со временем меняются только названия мотиваторов, а смысл остается.

* Группа антропологов исследовала влияние объективных факторов (освещение, оплата, перерывы) на производительность труда. В результате эксперимента было доказано, что изменение условий социально-психологического климата оказывает большее влияние на производительность, чем многие технические аспекты производственного процесса.

** Веревочный курс — активный тренинг, длительностью от одного до четырёх дней, направленный на улучшение навыков командного взаимодействия, командообразование. Наиболее распространенные задания в рамках курса: падение на доверие, прыжок с высоты, растяжки, болото, переправа, зигзаги, минное поле и стена.

Источник: Наталья Басина, crn.ru

Версия для печати (без изображений)   Все новости