Компания Eaton — одна из тех, кому удалось в нынешних непростых условиях не только не снизить объемы продаж, но даже немного их нарастить. В основе такого «иммунитета» — оперативная коррекция как внутренних бизнес-процессов, так и методов работы с каналом сбыта.

О том, с какими вызовами пришлось столкнуться российскому представительству компании, и о некоторых шагах по преодолению кризисных явлений, вызванных пандемией коронавируса, рассказала в интервью CRN/RE Елена Миронова, Генеральный директор Eaton в России и Казахстане.

CRN/RE: Планета уже три квартала живет в условиях невиданной ранее турбулентности, главная причина которой — пандемия коронавируса. Что произошло за это время с вашим бизнесом в мире и в России?

Елена Миронова: Подводя итоги 1-го полугодия, главный исполнительный директор Eaton Крейг Арнольд отметил, что общее падение рынка, безусловно, отразилось на нашей компании, но в целом в глобальном масштабе показатели Eaton оказались несколько лучше, чем ожидались в начале пандемии.

Такое положение дел объясняется тем, что корпорация Eaton выпускает широкий ассортимент продукции. Самая большая часть поставок приходится на долю электротехнического оборудования, куда входят наиболее известные на российском рынке наши изделия — источники бесперебойного питания. Помимо этого, мы производим гидравлические, автотранспортные и авиакосмические решения.

Благодаря диверсификации наш бизнес оказался довольно устойчивым ко многим кризисным явлениям. На российском рынке сегмент электротехнического оборудования также является самым большим в бизнесе Eaton, и в текущем году, несмотря на пандемию, данный сегмент продемонстрировал рост.

CRN/RE: И каковы были результаты первого полугодия? Насколько сильно они отличались от запланированных?

Е. М.: Мы почти достигли показателей, намеченных еще до пандемии. Объем поставок электротехнического оборудования, включая ИБП, не только не упал по сравнению с цифрами 2019 г., но даже немного увеличился, на несколько процентов.

CRN/RE: Что изменилось в вашем бизнесе, в организации работы?

Е. М.: С самого начала пандемии стало понятно, что существующая организация бизнес-процессов может быть недостаточно эффективной в новых условиях. Поэтому мы перестроили организационную структуру, создав два кластера, или два направления: системы качественного электропитания, и системы распределения энергии. Цель такого разделения — повысить экспертизу российской команды Eaton для более эффективной работы над проектами, предложить новый высокий уровень технической и коммерческой поддержки партнерам и заказчикам из разных областей. Мы активно взаимодействуем с конечными заказчиками в проектах, что помогает оценить не только капитальные (CAPEX), но и операционные (OPEX) затраты. Это ключевые показатели для любого заказчика. Наши решения, независимо от размера бизнеса, направлены на обеспечение непрерывности процессов, оптимизации энергоресурсов, снижения затрат на эксплуатацию объектов.

При этом надо отметить, что наши приоритеты в поставках электротехнического оборудования не изменились. Как и прежде, мы фокусируемся на продвижении решений и устройств в следующих сегментах: ЦОД, промышленность, коммерческое строительство и энергетика.

Еще одно изменение в нашем бизнесе, ставшее результатом пандемии, — его смещение в сторону проектных решений. Критически важные объекты в период пандемии не были остановлены, и нам удалось реализовать множество запланированных на 2020 год проектов. Речь идет о поставках ИБП и систем среднего и низкого напряжения на объекты первой необходимости, а также промышленные и коммерческие предприятия. Такое смещение произошло потому, что мы активно продолжали работать с заказчиками, которые начали реализацию проектов еще в конце 2019 г. — начале 2020 г. К тому же нам удалось сохранить привлекательные условия, а также серьезно поработать над сокращением сроков поставок оборудования.

CRN/RE: А как пандемия повлияла на российский ИТ-рынок?

Е. М.: Этот вопрос следует задать аналитикам. Могу лишь сказать, что мы согласны с экспертами, что по сравнению с прошлым годом объем ИТ-рынка сократился примерно на 20%. Продажи ИБП также упали, но падение не было во всех сегментах одинаковым.

Если говорить о линейке продуктов Eaton, то, в традиционных для нашей компании нишах, — онлайн-ИБП, трехфазных ИБП мощностью до 100 кВа, — продажи были стабильны в связи с тем, что многие важные инфраструктурные и промышленные объекты не могут быть допущены к эксплуатации без ИБП.

Хороший рост продемонстрировали линейно-интерактивные ИБП (небольшие источники питания, рассчитанные на применение у заказчиков из сегмента среднего и малого бизнеса). Это отражало потребности рынка в условиях пандемии. Всем компаниям пришлось налаживать удаленную работу, а наши ИБП хорошо подходили для этой цели, поскольку имеют возможность удаленной настройки и мониторинга, что обеспечивает гибкое управление ИТ-инфраструктурой. За первое полугодие рост продаж ИБП для корпоративных заказчиков и компаний СМБ в процентах выражается двузначной цифрой. А вот поставки ИБП для массового рынка сократились, что связано с общим падением рынка.

CRN/RE: Пришлось ли вам перестраивать работу с каналом сбыта?

Е. М.: Кардинальных изменений не было, но пандемия ускорила переход к интернет-торговле множества партнеров. Следуя тенденции, мы выделили в отдельное направление в нашей структуре по работе с интернет-магазинами. Это было сделано для того, чтобы направить туда больше человеческих и финансовых ресурсов. Понимая специфику данного бизнеса, мы сформировали специальные продуктовые предложения, увеличили маркетинговый фонд и предложили партнерам дополнительные цифровые сервисы. Результат оказался хорошим: с интернет-магазинами рост в процентах характеризуется двузначной цифрой.

Некоторые трансформации потребовались и в проектном бизнесе, ведь в период удаленной работы повышается значимость информационной поддержки в проектировании комплексных решений. Незначительная ошибка может вызвать увеличение сроков реализации проекта и пагубно повлиять на капитальные затраты. Как минимизировать данные риски? Мы используем облачные решения, что позволяет быстро и качественно обновлять информационную базу. В период пандемии мы значительно увеличили количество тренингов для игроков канала, чтобы они лучше узнали этот сервис и могли самостоятельно к нему подключаться. Следует добавить, что партнеры имеют возможность в режиме онлайн видеть все изменения в продуктовой линейке, делать предзаказы, и, при необходимости, напрямую общаться с заводами-изготовителями.

CRN/RE: Как российское представительство пережило период самоизоляции? Насколько быстро вам удалось организовать удаленную работу, был ли этот переход затратным, эффективным?

Е. М.: Безопасность сотрудников и партнеров — главный приоритет Eaton. В течение короткого времени мы перевели весь персонал офиса на удаленную работу. Разумеется, потребовалось сделать соответствующий апгрейд ИТ-инфраструктуры. Мне сложно оценить, в какую сумму нам обошлись все необходимые мероприятия, но могу сказать, что ИТ-специалисты, да и все сотрудники, ответственно подошли к решению вопроса, и в целом наши расходы по сравнению с прошлым годом не увеличились.

Самым главным достижением я считаю то, что мы ни на один день не останавливали операционные процессы — банковские расчеты, отгрузки продукции, техническую и коммерческую поддержку партнеров. Довольно быстро мы поняли, что в целом эффективность удаленной работы сотрудников не ниже, чем при работе в офисе.

CRN/RE: Вы уже скорректировали планы на текущий и следующий годы?

Е. М.: Как я уже говорила, наш бизнес в России не упал по сравнению с 2019 г., поэтому необходимости в корректировке до сих пор не было. Но мы тщательно прогнозировали объемы продаж во время острой фазы пандемии, поскольку существовала неопределенность с поставками, и требовалось понимать, в каком направлении двигаться, на чем сфокусироваться, как распределять ресурсы. Сейчас могу сказать, что наша команда показала хорошие результаты, мы не ошиблись в оценке ситуации, и в данный момент есть представление, как будет идти наш бизнес до конца года. О планах на 2021 год говорить пока преждевременно.

CRN/RE: Какой полезный опыт вы приобрели?

Е. М.: Перед нами стояла непростая задача — не только адаптировать внутренние процессы к новым условиям, но и сохранить обороты на уровне прошлого года. Это был серьезный вызов в период неопределенности, с такой проблемой мы столкнулись впервые. Были опасения, что с переходом на удаленную работу представительство будет менее эффективно взаимодействовать с партнерами, поскольку рынок B2B очень консервативен, а партнеры любят и ценят персональные контакты.

В результате, в этом году более 60% встреч было проведено удаленно. В процессе работы, методом проб и ошибок, мы поняли, как повысить качество и информативность видеоконференций, научились быстро и эффективно решать вопросы с партнерами. Некоторые из партнеров открыты к виртуальным посещениям наших демонстрационных залов, виртуальным турам по заводам.

Другой важный вызов, с которым мы были обязаны справиться, — поддержать командный дух и мотивацию наших сотрудников. Оказалось, что отнюдь не всем легко работать удаленно.

Ключевыми факторами успеха стали оптимизм и сплоченность команды. Чтобы сохранить мотивацию, мы оперативно внедрили инструменты, которые помогают держать коллектив ориентированным на результат. Мы провели множество глубоких виртуальных сессий, что помогло переосмыслить существующие бизнес-модели и заложить фундамент на несколько лет вперед. Некоторые говорят, что самое трудное позади, а возможно нам предстоят и другие испытания. Но наша команда стала сильнее и уверенно смотрит в будущее.

Источник: Константин Геращенко, CRN/RE

Версия для печати (без изображений)   Все новости