Примеры успешной цифровизации компаний нередко, увы, ограничиваются либо блестящими стартапами — либо давно и прочно стоящими на ногах ИТ-гигантами. Но с точки зрения массового среднего и даже крупного бизнеса, связь которого с высокими технологиями чаще всего опосредована («сапожник без сапог», — торгует ИТ-товарами, но делает это по старинке), они не слишком показательны. Именно поэтому для широкой аудитории практикующих бизнесменов особую ценность представляют исследования практик цифровой трансформации без привязки к высокотехнологичному рынку. На подобных примерах гораздо проще и нагляднее бывает продемонстрировать выгоду и убытки, что приносит удачная (или, напротив, провальная) цифровая трансформация — и осознать, насколько важна в приложении к ней практическая экспертиза ИТ-консалтинговых компаний.

Осознанность и зрелость

На протяжении двух последних лет французская консалтинговая фирма Capgemini проводила вдумчивое исследование воздействия цифровой трансформации на бизнес-процессы и результаты деятельности четырёх с лишним сотен компаний по всему миру. Итоги этой работы можно суммировать простой фразой: «Цифровизация, как хорошее вино, должна быть зрелой». Дело не в том, какие цифровые технологии применяет тот или иной бизнес. Дело в том, насколько это применение осознанно, стратегически выверено; проводится ли оно с чётким расчётом на снижение издержек и наращивание прибыли — или же под влиянием моды, без детального понимания сути и цели проводимых изменений.

В этой связи эксперты Capgemini предлагают рассматривать цифровую трансформацию не как линейный процесс («меньше цифры — больше цифры»), а в динамике на плоскости, размеченной координатными осями технологических цифровых преобразований (digital intensity) и адекватных им перемен в структуре управления компании (management intensity). Суть в том, что полнее всего преимущества этой самой трансформации проявляются для тех предприятий, которые умело сопрягают развитие технологического инструментария перемен с модернизацией своей командно-административной системы.

Такой вроде бы несложный перенос оценки успешности цифровой трансформации с линейной шкалы на плоскость сразу же позволяет увидеть казавшиеся прежде неразрешимыми проблемы в новом измерении. А именно: становится ясно, что какие бы инициативы и пилотные проекты ни внедрял ИТ-департамент компании, в отсутствие продуманного курса топ-менеджмента на перестройку структуры её управления в соответствии с требованиями новых реалий никакие сверхвысокотехнологичные инициативы реального выхлопа не дадут.

И наоборот: искренне стремящийся цифровизировать свой бизнес владелец ничего не сможет добиться, если не вырастит на собственном предприятии команду энтузиастов высоких технологий — или по крайней мере не привлечёт для аудита имеющихся процессов и разработки стратегии трансформации стороннего консультанта.

Пути продвижения к успешной по обеим координатам цифровой трансформации могут заметно различаться. Исследователи приводят два знаковых примера. Первый — всемирно известная Nike, которая начала с внедрения автоматизации на складах, и лишь после отработки технологических и управленческих новшеств на этом уровне связала свои склады, магазины и прочие подразделения в единую цифровую сеть, масштабировав накопленный локально опыт на всю структуру бизнеса в целом. Второй пример — индийский производитель красителей Asian Paints, который затеял цифровую трансформацию на самом верхнем уровне, переведя на новые рельсы сбор статистики, аналитику и принятие решений, и только потом — уже силами обновлённого и вооружённого новыми инструментами менеджмента — принялся за модернизацию производственных цепочек и практики взаимодействия с партнёрами. Так или иначе обе компании испытали в итоге успешную трансформацию по обеим координатам, и сейчас пожинают её обильные плоды.

Говоря о плодах, эксперты Capgemini утверждают на базе проанализированных ими данных, что именно такие компании, как Asian Paints и Nike — достигшие цифровой зрелости и в повседневных бизнес-процессах, и в стратегическом планировании, — получают заметно большую отдачу от инвестированных в цифровую трансформацию средств, чем приверженцы половинчатых по тому или иному параметру мер.

Относительно средней по выборке величины генерируемой бизнесом выручки такие компании демонстрируют на 9% более высокий результат, в плане прибыльности — на целых 26% (за счёт успешно оптимизированных после трансформации непрофильных расходов), по величине рыночной стоимости (для тех, чьи акции торгуются на бирже) — на 12%.

Интересно, что в области ритейла достигших цифровой зрелости по обеим координатам компаний примерно четверть (26%) от всех принявших участие в исследовании. Лидирующей отраслью здесь выступает, конечно же, ИТ, но и в ней подобных лидеров в двух измерениях лишь немногим больше трети, — 38%. Тогда как в числе отстающих находятся, как ни парадоксально, такие сферы деятельности, в которых цифровизация бизнес-процессов вроде бы должна идти особенно легко за счёт естественно высокой внутренней упорядоченности их бизнес-процессов: коммунальное хозяйство (20%), промышленное производство (12%) и фармацевтика (7%). Системным интеграторам на заметку!

Когда что-то пошло не так

Довольно невысокие показатели цифровой зрелости современной экономики, выявленные Capgemini, подтверждает другое исследование, проведённое уже Everest Group. Согласно его данным, 73% коммерческих предприятий, принимавшихся за цифровую трансформацию, не ощутили по завершении намеченных процедур никакого экономического эффекта — либо вовсе зафиксировали убытки. Эксперты Everest Group внимательно изучили причины каждого провала (или, по крайней мере, отсутствия успеха) и косвенно подтвердили существенную значимость проведения двумерной цифровизации бизнес процессов, о которой шла речь выше.

  • Причина первая: половинчатость реформ. Множество компаний начинают трансформацию сверху, модернизируя привычные средства аналитики (прежде всего SAP) и внедряя на высшем уровне самые современные инструменты управления. Следующим логичным шагом должно стать преобразование бизнес-процессов на местах на всех уровнях, включая взаимодействие с контрагентами, заказчиками (В2В) или клиентами (В2С), — однако тем, кто так и не преуспел на ниве цифровой трансформации, сделать этот шаг так и не удалось. По разным причинам: иногда чисто финансовым (в случае крупной торговой сети, например, разработка, внедрение и, главное, непрерывная поддержка банального смартфонного приложения может обойтись в астрономическую сумму), иногда субъективным (если менеджмент среднего звена, ощущая угрозу привычному образу действий со стороны недрёманного ока бесстрастной аналитической системы, всеми силами противятся внедряемой сверху оптимизации процессов). В любом случае, цифровая трансформация — слишком серьёзное преобразование, чтобы затевать его директивным порядком.

Необходимо в первую очередь добиться консенсуса по этому вопросу на всех уровнях управления, выделить достаточный объём ресурсов, предусмотреть все возможные затруднения, — и только после этого приступать.

  • Причина вторая: марафон вместо эстафеты. Как чаще всего производятся серьёзные изменения в компаниях? Некая инициативная группа во главе с одним или несколькими топ-менеджерами формирует видение грядущих перемен, прорабатывают под него бизнес-план, добиваются необходимого финансирования и представляют детально проработанную последовательность действий, неукоснительно исполняя которые на протяжении определённого срока (года, полутора, двух) компания в итоге перейдёт из нынешнего состояния в новое. Подобный марафонский подход предполагает немалое напряжение сил всеми подразделениями на длительной временной дистанции, чего и в оптимальных-то экономических условиях непросто бывает добиться, а уж в актуальных коронакризисных реалиях и подавно. Долгий забег к сияющей в отдалении цели способен выдержать далеко не каждый.

Гораздо разумнее придерживаться принципа эстафеты: путь к итоговой цели разбить на несколько компактных участков с чётко определёнными критериями достижимости и реалистичными временными рамками. Тогда и выгорания сотрудников на всех уровнях удастся избежать, и выгоды от реализации каждого малого этапа цифровой трансформации будут пусть не выдающимися, но явно ощутимыми.

  • Причина третья: первым делом технологии, а привычка к ним появится потом. Допустим, жаждущий перемен владелец бизнеса поймал золотую рыбку и пожелал, чтобы назавтра же его предприятие претерпело успешную цифровую трансформацию. Нетрудно догадаться, что произойдёт с этим бизнесом на следующее утро, когда пришедшие на службу сотрудники обнаружат, что весь их привычный инструментарий исчез, а как работать с новыми средствами организации труда — невероятно передовыми, умными, облачными и т. п., — они попросту не знают. Мало дать в руки человеку новое орудие производства, — надо ещё и научить с ним обращаться. В особой степени это касается автоматизированных средств аналитики (ботов-помощников, умных экспертных систем и т. п.). Очень часто хорошим, квалифицированным, умелым работникам требуется некоторое время просто на то, чтобы преодолеть внутреннее предубеждение против «какой-то железки, которая будет указывать мне, что делать».

Замена привычного делового инструментария на всех уровнях, от обеспечения работы линейного персонала до бизнес-аналитики, должна производиться постепенно, желательно с возможностью аварийного отката к прежним методикам и средствам хотя бы в первый месяц после внедрения новых.

Цифровая трансформация не выстраиваемого с нуля, а уже действующего предприятия — задача непростая на всех этапах, начиная с предварительной проработки и планирования. Без качественной экспертизы здесь не обойтись: в отсутствие компетентной поддержки процесс трансформации грозит чрезвычайно затянуться, застопориться и вместо выгоды принести в итоге одни убытки.

Важнее всего то, что многие решения, принимаемые в ходе преобразований, могут казаться ответственным за результат лицам контринтуитивными, безрассудными, даже нелепыми, — как раз по причине отсутствия собственного опыта в этом деле. Роль ИТ-консалтинга и проектной экспертизы в этой связи значительно возрастает: рано или поздно любой бизнес, стремящийся сохранить прибыльность, придёт к необходимости трансформироваться — а значит, работы для предоставляющих такие услуги компаний найдётся в избытке.

Источник: Максим Белоус, crn.ru

Версия для печати (без изображений)   Все новости