В дистрибуции всё как в словах классика. На растущем рынке все счастливы одинаково: развиваются сами и развивают партнерские сети, строят, выполняют и перевыполняют планы, подписывают новые контракты, запускают новые проекты и т. д. А вот когда происходит что-то, что тормозит рост, каждая компания переживает этот момент по-своему. В условиях ограничения ресурсов каждый дистрибьютор делает акцент на том, что важно именно для него. О том, что в таком непростом 2020 г. было важно для компании, которой он руководит, рассказывает управляющий директор RRC Михаил Косилов.

CRN/RE: В 2020 г. мы все оказались в «новой нормальности». И теперь везде говорят только о том, что мир уже никогда не станет прежним. А что по этому поводу думаете вы?

Михаил Косилов: Я думаю, что это преувеличение, гротеск. В принципе, не произошло ничего принципиально нового, ничего такого, с чем раньше не сталкивалось человечество. Это не первая пандемия в нашей истории. Если посмотреть, сколько людей умирало во время эпидемий чумы или оспы, и какую долю составляют эти умершие от тогдашнего населения, то ситуации были гораздо более трагическими. И ничего фатального не случилось. Человечество выжило. И сейчас мы тоже выживем.

Если говорить о том, что произошло сейчас, то я считаю, что ускорились все те процессы, которые и так бы произошли. Так или иначе мы все шли к миру, в котором значимость электронных коммуникаций повышается, и само по себе физическое присутствие в конкретный момент, в конкретном месте уже не так важно. Конечно, это приведет к определенным, в чем-то фундаментальным, изменениям в нашем поведении. И, понимая это, наверное, можно говорить, что мир никогда не будет таким, как раньше.

Но каждый день происходит что-то, и каждый день мир становится другим, не таким, как вчера. В этом нет ни пафоса, ни трагизма. Задолго до нас уже было сказано: в одну реку нельзя войти дважды.

CRN/RE: Фундаментальные изменения в привычках — это про удаленную работу, про то, что все теперь так и останется онлайн?

М. К.: Это про всё. Например про то, что мы наблюдаем, и что впрямую не связано с нашим рынком. Цена на загородную недвижимость растет опережающими темпами. Это говорит о том, что люди, работая дистанционно, начинают задумываться: а зачем сидеть в Москве в маленькой квартирке, когда без какого-либо ущерба для чего-либо можно работать из большого дома с участком и лесом в Подмосковье. Ведь никто даже не поймет, где физически находится сотрудник. Поэтому, скорее всего, следующее, что мы увидим — люди поймут, что с той же эффективностью можно «работать» в Москве (и получать московские зарплаты), а сидеть в Воронеже или Тамбове, где жизнь заметно дешевле. И тогда «Подмосковье» начнет расширяться до размеров если не всей страны, то прилегающих часовых поясов точно. Часовые пояса все-таки являются определенным физиологическим ограничением, особенно если речь идет о разнице в 5-6 часов. Зато «переезд» на 1-2 часа большого дискомфорта не вызовет. А это, со своей стороны, может изменить рынок недвижимости. В каких-то регионах он начнёт расти, а в каких-то — падать. И вот тут возникает тема повышения важности ИТ.

Когда все оказались заперты по домам, стало понятно, что каждому работающему и учащемуся нужен ноутбук. Каждому ноутбуку — маршрутизатор. Все домашние маршрутизаторы слились в большие сети передачи данных. А это значит, серверы, СХД, большие маршрутизаторы и так дальше по цепочке. И, конечно, это стало серьезным драйвером для нашей индустрии.

Что же касается изменений в привычках, то «удаленка» — это самый яркий пример. Например, я всегда считал, что работать дистанционно невозможно. Для меня фраза «я сегодня работаю из дома» звучала, как «у меня есть свои дела, не трогай меня». И я рад, что теперь моё мнение изменилось. Работать удалённо можно. Сможет ли это полностью заменить работу в офисе? Нет. Мы еще не научились тому, как построить свою жизнь и все бизнес-процессы, чтобы полностью дистанцироваться. Я вижу, что работа внутри бизнес-подразделений может вестись и удалённо, а вот работа между департаментами периодически просаживается.

CRN/RE: В феврале-марте все строили прогнозы: «все будет плохо», «совсем плохо» или «будет плохо совсем-совсем». К счастью, ни один из них не сбылся, по крайней мере, для нашей отрасли. А как этот кризис пережили партнеры?

М. К.: Действительно, прогнозы были апокалиптические. И хорошо, что они не сбылись. И да, мне не нравится слово кризис. Я считаю, что мы, если и столкнулись с кризисом, то не с экономическим, а с кризисом уверенности в завтрашнем дне. Наверное, всем до недавнего времени ошибочно казалось, что мы уверены в завтрашнем дне: можем распоряжаться своей судьбой, так как твердо понимаем, куда идём. Теперь мы точно знаем только одно: мир настолько непредсказуем, что нужно принимать решения, когда не понимаешь, каким будет твое завтра.

С экономикой не случилось ничего трагического. Скачок курса доллара? Во-первых, для большинства людей это вообще неважно. Да, и скачок с 60 руб. за 1 долл. до 70 руб. (12%) — это не то же самое, что с 25 руб. до 50 руб.

При этом, по моим оценкам, в 2020 г. рынок вырос минимум на 20%. И я не разделяю страхов коллег, которые боятся следующего года, считая, что в стране закончились деньги. Недавно Дед Мороз передал мне, что кое-кто ждет iPhone на Новый год. Так вот, оказалось, что в Москве невозможно купить iPhone. И не потому, что дорого. Их просто нет. Я смог его купить только благодаря своим связям на ИТ-рынке. И что-то мало верится теперь, что у населения совсем нет денег.

Что касается партнеров, то мы видим, что большие проекты фактически не претерпели изменений, а вот Run Rate, как и доля продаж в регионах сильно упали.

Вообще ситуация этого года в очередной раз показала, насколько важно личное общение в бизнес-среде. У нас нет проблем продолжать общение и развиваться с теми партнерами (и дилерами, и вендорами), с которыми уже давно сотрудничаем. Поддерживать отношения удаленно не трудно. По крайней мере, сейчас и на перспективу 2-3 кварталов. Возможно, я буду думать по-другому, если мы будем жить в таком режиме лет пять, но сейчас это реально.

А вот построить что-то новое (опять же, как с дилерами, так и с вендорами) сложно, иногда невозможно. И это не про то, что люди боятся начинать что-то новое вообще. Это про то, что мы пока не готовы строить новые бизнес-отношения, не установив физический контакт друг с другом. «Мы» как homo sapiens.

Мы видели это и раньше. Нельзя начать работать в регионе, не появившись там физически. Пока ты звонишь по телефону и шлёшь факсы, к тебе относятся как к чему-то эфемерному. Но как только ты обозначил себя физически, к тебе начинают как-то относиться. Хорошо, плохо? Неважно. Ты становишься частью локального сообщества, начинаешь работать.

В этом году «регионы» заменились на «вообще всё новое». Поливать и пропалывать удаленно мы уже научились, а вот посеять что-то доброе и вечное онлайн — пока еще трудно.

CRN/RE: Ваша компания была готова к такому необычному 2020 г.?

М. К.: Как оказалось, к такому повороту событий мы были практически готовы. Примерно за год до этого мы были вынуждены из-за внешних причин переехать в другой офис, а перед этим на какое-то время перевести сотрудников на работу из дома. И это нас очень хорошо подготовило к «удаленке» технологически.

Но этот год показал, что технологии как таковые вторичны. Гораздо важнее быть готовыми к каким-то нематериальным моментам. Мне кажется, что все руководители компаний с уходом на удаленку стали работать гораздо больше, чем раньше. И во многом эта работа была не про бизнес, а про то, что раньше удавалось делалось в фоновом режиме. Ведь руководитель должен не только решать какие-то бизнес-вопросы, у него еще есть такая «функция», как вселять в подчиненных уверенность в завтрашнем дне. И если раньше это можно было сделать просто фактом присутствия в офисе, то теперь, чтобы поддержать каждого, нужно с каждым поговорить.

Возможно, когда-нибудь мы поймем, как повысить эффективность этих коммуникаций. Но в первые недели карантина весной было недоумение: работаю из дома, а работы в два раза больше.

Кстати, именно поэтому я считаю, что, если постоянно находиться в офисе должны не все сотрудники, то появляться в нем время от времени должны все. Возможно, нужен какой-то график посещения офиса. Такой, чтобы каждый мог пересечься с каждым. Пандемия показала что можно не только работать удаленно, но и экономить на офисных площадях. Сейчас я думаю, что рабочих мест должно быть примерно 60-70% от численного состава компании. Но вот полностью отказаться от офиса как от центра кристаллизации я пока не готов. У компании должен быть центр силы. Должно быть что-то, что сводит нас вместе, что дает понимание, что мы — команда, а не просто люди, продающие ИТ.

И это не только про офис. Например, наш RunClub. Это тоже центр кристаллизации корпоративной культуры. Даже те сотрудники, которые не бегают, не занимаются, гордятся и достижениями спортсменов, и просто тем, что у нас есть беговой клуб. Это важно и престижно даже для тех, кто не принимает непосредственного участия в наших тренировках.

Так же важно, как, например, тот факт, что Роман (Роман Моисеев, генеральный менеджер RRC Россия — прим. ред.) взошел на Эльбрус. Руководителю важно показывать свои достижения не только в бизнесе. Это повышает доверие к нему как к руководителю — если он дошёл до такой непростой вершины, значит и в бизнесе не спасует перед трудностями.

Все это повышает ценность бренда компании и не только «снаружи», но и внутри.

Если говорить о том, каким было психологическое состояние коллектива в этом году, то, на наше счастье, большинство сотрудников RRC и раньше были «самозамотивированными». У нас никогда не было необходимости проверять, кто во сколько пришёл на работу. RRС всегда была не самым жестким по трудовой дисциплине дистрибьютором. И, как оказалось, в режиме неопределенности это стало большим плюсом: людей, которых и раньше не нужно было контролировать ежедневно, не нужно было контролировать и сейчас.

У каждой корпоративной культуры (и у такой гибкости, как наша) есть свои плюсы и минусы. Но именно в 2020 г. это стало нашим преимуществом.

При этом работать больше, а точнее — дольше, чем раньше стали все, а не только руководители. Чтобы решить какой-то вопрос, его надо обсудить. И с одной стороны, вроде бы экономится время на дорогу — никому никуда не надо ехать. Но, с другой, любой мало-мальски вопрос, требующий решения, нужно обсудить, т. е. назначить встречу, даже онлайн. И именно на назначение встречи и координацию всех ее участников теперь тоже требуется время. Тогда как раньше идешь по коридору, кого-то встретил, к кому-то заглянул в кабинет, с кем-то парой слов перекинулся, и вот — 10 мелких вопросов решил без каких-либо организационных усилий.

CRN/RE: Изменилось ли позиционирование дистрибьюторов, как участников канала продаж?

М. К.: Нет. Дистрибьютор как был, так и остаётся центром компетенций. Он может позволить себе иметь большой склад, хорошую базу знаний по технологиям, большие кредитные линии, управлять логистикой. Это все было, и это осталось. Из «нового» — всё больше поступает запросов на дистрибуцию услуг и облачных сервисов. Информационная безопасность растет опережающими темпами, вслед за ростом внедрения инфраструктурных решений. Все это проникает в нашу жизнь, конечно, не так быстро, как хотелось бы, но это естественное течение событий. Коронавирус лишь ускорил эти процессы. Усилился вектор роста, но ничего нового не появилось.

CRN/RE: «Дистрибьютор как центр компетенций» — это только про ИТ? Мне кажется, что дистрибьютор — это точка «сбора» всех участников рынка. У дистрибьютора есть «прямой доступ» и к реселлерам, и к вендорам. И вы можете дистрибутировать не только технологии. В 2019 г. RRC называли «дистрибьютором снега», который вы нашли для проведения лыжной гонки. А как насчет дистрибуции социальной ответственности и благотворительных проектов, которые проводит ваша компания?

М. К.: Конечно, в позиции дистрибьютора есть сильные плюсы: мы можем поговорить с большим каналом. Общаясь с партнерами, мы можем донести до них свои мысли не только про бизнес, но и про спорт, и про социальную ответственность. Мы можем напрямую поговорить с вендорами, вовлечь их в наши проекты и опереться на них как на представителей огромных корпораций. В этом смысле позиция дистрибьютора удобна. Но я считаю, что если хочешь что-то сделать, неважно, дистрибьютор ты или нет. Социально ответственным может быть любой член ИТ-канала — от вендора до заказчика. Надо просто хотеть и быть. Быть центром кристаллизации того или иного процесса.

Мы считаем, что быть социально ответственными — правильно. Мы просто так считаем. К сожалению, нам пришлось приостановить социальные программы, так реализация большинства из них часть требует присутствия в регионах. Но как только эта возможность появится, мы их возобновим: будем приезжать в регионы, чтобы рассказать партнерам не только о новых технологиях, но и о том, что деньги надо не только зарабатывать, но и тратить на благо того места, где их зарабатываешь.

И для нас одно из проявлений социальной ответственности — спорт. Потому что это не просто здоровый образ жизни. Спорт меняет взгляд на жизнь, делая его более позитивным и, опять же, социально ответственным. Занимаясь спортом, ты начинаешь больше ценить окружающую среду — в широком смысле слова: парк, в котором бегаешь, партнеров, с которыми работаешь, страну и город, в которых живёшь. И появляется желание сделать для этого окружения что-то полезное.

Поэтому даже во время карантина мы не прекращали тренировки. Мы просто перешли на разные форматы тренировок. Так, в момент полной изоляции все тренировки были перенесены онлайн. Оказалось, что это требует серьезных изменений в подходе тренера к тренировке. У людей на карантине ограниченное количестве место и тренажеров, кто-то тренируется на лужайке, кто-то — в своей квартире, у одного некрепкие потолки, а у другого — нервные соседи. И программа тренировок должна учитывать все эти ограничения. Кроме того, тренер прикладывает больше усилий, чтобы следить за правильностью выполнения упражнения. Сначала это было сложно, но прошло несколько месяцев, и мы научились это делать. Этот формат появился как необходимость, но оказался востребованным даже после карантина. Его существенный плюс — масштабируемость: заниматься может как 50 (как сейчас), так и 100 человек.

Как только стало возможным, мы возобновили беговые, а затем и лыжные тренировки. Мы верим, с одной стороны, в то, что риск заражения на открытом воздухе в разы меньше. С другой стороны, занятия спортом на открытом воздухе существенно повышают иммунитет. Конечно, какой-то риск заражения существует, но пользы от этих занятий больше.

Мы собираемся провести лыжную гонку и уделяем ей очень много внимания. Нас поддерживают вендоры. Все компании, которые были с нами на предыдущих гонках в качестве партнеров — Cisco, Check Point, Vertiv — и в этот раз принимают в ней участие. Кроме того, появился новый партнер — IBM. И это доказывает, что социально ответственным может быть не только дистрибьютор. Вендорам тоже важно «отдавать» тому региону, в котором они работают.

В прошлом году в нашей лыжной гонке приняли участие 600 человек. Надеюсь, что в этот раз забег будет еще более массовым. Мы рассчитываем на 1 000-1200 человек. И думаю, что по уровню организации и интереса в ней бежать наша ИТ-лыжная гонка в Москве и Московском регионе, пожалуй, лучшая. И мы стремимся к тому, чтобы она стала лучшей и во всей России.

Мы уже объявили о том, что гонка пройдет. Есть ли риск, что она будет запрещена законодательно? Безусловно. И если так произойдет, мы вернём деньги всем участникам и перенесём её на тот момент, когда можно будет провести. Но искренне надеюсь, что к 21 февраля коллективный иммунитет общества включится, и вирус нас всё-таки отпустит.

Источник: Светлана Белова, crn.ru

Версия для печати (без изображений)   Все новости