Пандемия коронавируса стала самым серьёзным за последние десятилетия вызовом для всех сфер жизни и деятельности человечества, в том числе заставившим переосмыслить и перестроить привычные модели и способы взаимодействия участников экономических отношений. Непосредственно коснулась она и промышленности, столкнувшейся как с нарушением сложившихся логистических и кооперационных цепочек, так и в целом с новыми условиями производства и сбыта продукции.

Одним из первых и важнейших уроков пандемии можно назвать осознание необходимости цифровой трансформации — перехода к новым бизнес-моделям за счёт массового и повсеместного использования цифровых технологий, сервисов и платформ. Пандемия показала и доказала, что «неподключённые» активы, производства, не охваченные цифровыми связями, и бизнесы, не интегрированные в цифровые экосистемы, не просто являются в долгосрочной перспективе неэффективными и неконкурентоспособными, но фактически находятся под дамокловым мечом кардинальных изменений рынка и технологий уже сегодня. Эти обстоятельства подстёгивают крупные промышленные корпорации и госкомпании России к активизации усилий по цифровой трансформации.

Рекомендации по цифровой трансформации: практическое руководство

Важной вехой в начавшейся уже несколько лет назад работе по цифровизации российской экономики стал выпуск Министерством цифрового развития Методических рекомендаций по цифровой трансформации государственных корпораций и компаний с государственным участием (одобрены Президиумом правительственной комиссии по цифровому развитию, использованию информационных технологий для улучшения качества жизни и условий ведения предпринимательской деятельности 17 ноября 2020 г.). Несмотря на то, что подобный «надотраслевой» документ неизбежно обречён на ряд обобщений в угоду универсальности и широкой применимости, его появление однозначно следует признать полезным и необходимым. Не являясь руководством, открывающим новые методы стратегического планирования или анализа в бизнесе, Методические рекомендации сводят воедино имеющиеся подходы и практики выработки стратегии цифровой трансформации, подходы к её дальнейшей реализации. В таком качестве документа-основы для формирования стратегии цифровой трансформации они могут быть полезны также и негосударственным компаниям как методологический ориентир в планировании и проведении цифровых преобразований.

Структура Стратегии цифровой трансформации

Согласно Методическим рекомендациям, Стратегия цифровой трансформации должна охватывать следующие аспекты (разделы):

  1. Текущее состояние и перспективы цифровой трансформации;
  2. Целевое видение, цели и КПЭ цифровой трансформации;
  3. Инициативы и дорожная карта цифровой трансформации;
  4. Кадры, компетенции и культура для цифровой трансформации;
  5. Модель управления цифровой трансформацией;
  6. Модель финансирования реализации стратегии цифровой трансформации.

Оценка зрелости, бизнес-модели, цели и КПЭ

Отправными точками для формирования Стратегии цифровой трансформации являются анализ цифровой трансформации отрасли, оценка текущего уровня цифровой зрелости компании, ключевые вызовы и возможности, которые цифровая трансформация создаёт для повышения конкурентоспособности и развития, а также анализ рисков и угроз информационной безопасности.

На основании этого определяется целевая бизнес-модель (или несколько бизнес-моделей) компании в контексте цифровой трансформации и ставятся цели цифровой трансформации. Далее цели декомпозируются в структуру КПЭ, по трём уровням:

  1. вклад цифровой трансформации в стратегические цели компании (увеличение прибыли, увеличение выручки, снижение затрат и т.п.);
  2. цифровая трансформация ключевых сфер деятельности компании (взаимодействие с потребителями, разработка и эксплуатация продуктов, операции и цепочки поставок, поддерживающие функции);
  3. обеспечение базовых корпоративных условий для цифровой трансформации (цифровая инфраструктура и система управления данными, кадры, компетенции и культура для цифровой трансформации, модель управления цифровой трансформацией).

Для реализации Стратегии цифровой трансформации идентифицируются необходимые целевые инициативы (по внедрению цифровых решений, развитию цифровой инфраструктуры и др.), оформляемые в виде дорожной карты. Отдельно следует отметить мероприятия по импортозамещению и по обеспечению информационной безопасности — соответствующие подразделы для госкорпораций и госкомпаний являются обязательными.

Кадры и компетенции, управление и финансирование

Важнейшие факторы успеха цифровой трансформации — кадры, компетенции и в целом «цифровая культура» компании. В этой связи совершенно естественно, что данные аспекты должны быть отражены в Стратегии цифровой трансформации, включая мероприятия по формированию необходимых цифровых навыков и компетенций, развитию культуры инноваций и культуры по информационной безопасности.

Не менее важными с точки зрения достижения целей цифровой трансформации являются вопросы управления и финансирования. Первые включают в себя, помимо чисто организационных аспектов (определение роли руководителя по цифровой трансформации, создание офиса цифровой трансформации и т.п.), также и вопросы выбора и обоснования методологии управления инициативами и проектами, отчётности и коммуникации в команде. Поскольку цифровая трансформация — это процесс достижения целей в стремительно меняющемся технологическом и бизнес-контексте, зачастую (как правило!) требуется применение гибких методик управления (Agile) и соответствующих инструментов. Финансовые аспекты охватывают как собственно определение и прогноз использования источников финансирования инициатив и мероприятий цифровой трансформации, так и экономические эффекты от их реализации, сравнительный анализ отраслевых и кросс-отраслевых кейсов.

Ведомственный проект «Цифровая промышленность» Минпромторга

Помимо развития общеметодологической базы цифровой трансформации и расширения практики её применения, ведётся адресная работа и над спецификой индустриальной цифровизации. Институциональное оформление российской программы «Индустрия 4.0» — ведомственный проект «Цифровая промышленность» Минпромторга РФ, впервые представленный в 2019 г.

Ключевые направления проекта «Цифровая промышленность»:

  1. Создание регуляторной среды цифровой трансформации промышленности;
  2. Создание, интеграция и развитие платформ Государственной информационной системы промышленности (ГИСП);
  3. Цифровая трансформация обрабатывающих отраслей промышленности.

Стандартизация и нормативная база

Работа по созданию нормативной базы и стандартов для цифровой промышленности идёт в рамках ТК 194 «Киберфизические системы», ТК 22 «Информационные технологии» и ТК 164 «Искусственный интеллект» Росстандарта. Так, в 2020 году Росстандарт утвердил серию из десяти предварительных национальных стандартов в области умного производства, в том числе и первые нормативно-технические документы, регулирующие сферу «цифровых двойников» — виртуального представления физических элементов производственного процесса, таких как продукция, ресурсы и персонал. В январе 2021 г. стало известно о разработке новых предварительных национальных стандартов:

  • «Умное производство. Каталоги поведения оборудования для виртуальной производственной системы. Часть 1. Общие положения»;
  • «Системы автоматизации производства и их интеграция. Оценка конвергенции информатизации и индустриализации для промышленных предприятий. Часть 1. Структура и типовая модель».

Развитие платформ ГИСП — каталоги, торговая площадка и меры господдержки

Единой цифровой платформой промышленности призвана стать ГИСП — Государственная информационная система промышленности. ГИСП предназначена для цифрового взаимодействия субъектов промышленности (заказчиков, исполнителей, кооперантов) — как между собой, так и с органами государственной власти. В рамках ГИСП реализованы:

  • навигатор мер поддержки;
  • витрина инвестиционных проектов;
  • каталог промышленной продукции, технологий и услуг;
  • торговая площадка;
  • маркетплейс ГИСП;
  • сервис субконтрактации.

ГИСП построена на принципах автоматизации сбора и обработки данных, что позволяет в режиме «одного окна» получить доступ ко всем сервисам — осуществлять поиск заказчиков и поставщиков в различных отраслях, размещать информацию о свободных производственных мощностях и продукции, запрашивать и получать господдержку. Также имеются сервисы трансфера технологий, предоставления банковских, страховых и юридических услуг в электронном виде, аналитические сервисы, бенчмаркинг, площадка инвестиционных проектов.

По данным ГИСП, пользователями системы являются более 200 000 участников промышленной кооперации, 58 000 поставщиков и производителей продукции, 1 000 представителей органов власти. На ЭТП ежедневно проходит более 4 000 торговых процедур (ежедневный объём сделок 20 млрд руб.), 211 000 позиций продукции российских производителей представлены в торговом каталоге. Аналитические сервисы позволяют оценивать 350 параметров деятельности предприятий промышленности и макроэкономическим показателей.

Примеры успешной трансформации

Помимо статистики, о прогрессе цифровой трансформации в российских промышленных госкомпаниях и корпорациях говорят яркие проекты. Остановимся на двух примерах — из области машиностроения и непрерывного производства.

«КАМАЗ» развивает цифровизацию как «внутри» — применительно к процессам разработки и производства основного продукта — грузового автомобиля, так и пробуя свои силы в предложении новых бизнес-моделей (моделей владения) и цифровых сервисов.

Так, проектирование и отработка новых моделей автомобилей «КАМАЗ» ведётся в цифровом виде, что позволяет выявлять и устранять ошибки, не задействуя ресурсы реального производства. Сроки выполнения средних по сложности дизайн-проектов сократились вдвое при прежнем количестве специалистов, а число доработок оснастки уменьшилось более чем на 50%. Благодаря технологиям имитационного моделирования производства появилась возможность составлять точный график выпуска грузовиков, а менеджеры получили актуальную картину реализации проектов.

Логическим продолжением цифровизации процессов проектирования, подготовки и планирования производства на «КАМАЗе» стало внедрение цифровых технологий непосредственно в производственный контур. Среди комплекса проектов, реализуемых в данном направлении, можно выделить проекты внедрения системы управления производством, создания системы идентификации и прослеживаемости изделий основного производства, реализации системы автоматизации диагностики электрооборудования автомобилей и их стендовых испытаний. Кроме того, идёт постепенный переход на ремонт оборудования с использованием систем предиктивной аналитики.

В части трансформации бизнес-модели «КАМАЗ» активно развивает цифровые стартапы, проекты и платформы, такие как «Спецшеринг» — сервис аренды спецтехники, «Тракинсток» — маркетплейс грузовиков, «Промагрегатор» — подбор исполнителя на металлообработку, «Экспресс-запчасть» — сервис срочной доставки запчастей КАМАЗ, «Каргооператор» — мультимодальная логистическая платформа, «Equservice» — поиск исполнителей для ремонта и обслуживания оборудования, «КАМАЗ-Блайсико» — сервис умного страхования и др.

«Газпром нефть» проводит системную цифровую трансформацию всех этапов своего бизнеса: от геологоразведки и бурения скважин до процесса переработки нефти и распределения готовых продуктов потребителям. В портфеле компании накоплено более 1 000 цифровых проектов, структурированных в несколько целевых программ, которые легли в основу стратегии цифрового развития до 2030 года.

В «Газпром нефти» работают центры разработок в области искусственного интеллекта, интернета вещей, робототехники, технологии блокчейн, дизайна продуктов, видеоаналитики, а также виртуальной и дополненной реальности. Уже сейчас цифровые активы «Газпром нефти» составляют сотни петабайт данных, которые генерируются объектами компании в России и за рубежом. Цифровые двойники всех месторождений, заводов и других активов образуют единую киберфизическую модель, которая развивается в режиме реального времени на основе поступающих данных. С её помощью выполняется прогнозирование и оптимизация технологических решений при управлении интегрированным производством. Выявлять нестандартные взаимосвязи данных и находить в них новые источники роста эффективности позволяют методы и технологии искусственного интеллекта, а машинное обучение позволяет использовать обобщённый экспертный опыт для тиражирования по всем активам.

В части эффектов цифровой трансформации компания планирует, что к 2030 году период получения первой нефти с месторождений будет сокращён в 2 раза, реализация крупных проектов добычи будет ускорена на 40%. Есть и уже достигнутые результаты: когнитивная система для анализа геологических данных и информации со скважин научилась предсказывать участки потенциальных залежей нефти, которые невозможно выявить традиционными исследованиями; её применение на одном из нефтепромыслов позволило добиться дополнительного притока нефти на уровне 70 баррелей в сутки. Уже начиная с 2025 года на этапе геологоразведки цифровые технологии могут дополнительно приносить «Газпром нефти» более 5-6 млрд руб. ежегодного эффекта.

Сложности и препятствия, задел и потенциал

Несмотря на имеющийся прогресс ряда компаний в разработке и воплощении стратегий цифровой трансформации, можно указать на следующие сложности и препятствия на пути массового перехода российской промышленности к новому технологическому укладу:

  • консерватизм и отсутствие стратегического видения при принятии решений в отношении цифровой перестройки подходов к организации производства и бизнес-моделей в целом;
  • неготовность переходить на гибкие методики управления, практику развития технологических акселераторов как эффективную организационную форму создания инновационных продуктов и решений;
  • отсутствие развитых отраслевых платформ и экосистем кооперации, практики их использования;
  • отсутствие на рынке широкого предложения сквозных цифровых сервисов для промышленности, готовых инструментов с доказанной эффективностью;
  • острая нехватка квалифицированных «цифровых» кадров, недостаток цифровых компетенций на предприятиях;
  • отсутствие должной стандартизации и унификации способов интеграции и взаимодействия различных цифровых решений;
  • необходимость доработки нормативно-правовой базы в отношении применения «умных» продуктов и решений с использованием технологий искусственного интеллекта, цифровых платформ и экосистем.

В то же время, у российской цифровой промышленности есть огромный задел: компетенции и наработки, созданные отечественной научно-инженерной школой в области математического моделирования, инженерных расчётов, методов оптимального планирования, семантических моделей представления знаний и других необходимых составляющих цифрового производства. Ещё одним базисом успешной цифровой трансформации российской промышленности являются экспертиза и разработки российской индустрии ИТ, в т.ч. в сфере информационной безопасности, анализа данных, машинного обучения, прогресс в создании информационно-телекоммуникационной и ИТ-инфраструктуры.

Данные наработки, интегрированные в современные цифровые платформы, могут стать востребованными цифровыми сервисами — как для добывающих и обрабатывающих отраслей промышленности, так и для других сегментов и рынков (переработка мусора, пищевая промышленность, сельское хозяйство, энергетика, инфраструктура и др.).

Выводы

Российская промышленность как в лице госкорпораций и госкомпаний, так и негосударственных игроков, прочно встала на рельсы цифровой трансформации. Цифровые стратегии, технологии и продукты лидеров рынка в целом соответствуют уровню ведущих мировых компаний. В то же время, процесс массового перехода российских промпредприятий к новому технологическому укладу, несмотря на имеющиеся заделы, наработки и отдельные успешные кейсы, на текущий момент не начался. Полномасштабному запуску цифровой перестройки российской промышленности мешают как управленческие и бизнес-стереотипы, нехватка квалифицированных кадров, так и незрелость рынка цифровых решений и сервисов, а также отсутствие должной стандартизации и нормативно-правового регулирования новых технологий. Преодоление этих барьеров способно дать мощный толчок к построению российской цифровой промышленности, а также повышению её конкурентоспособности и экспортного потенциала.

Источник: Сергей Соловьёв, руководитель Центра компетенций управления «Цифровое производство» компании «Сименс» в России

Версия для печати (без изображений)   Все новости