Недавнее исследование Lenovo Think human: Ready for the next normal остро ставит вопрос, который многие коммерсанты вольно или невольно выпускают из внимания, намечая в качестве приоритетных иные задачи. Прибыль, эффективность, опережающее развитие — всё это действительно важно для бизнеса. Но основной движущей силой любого предприятия до сих пор остаются люди — и долго ещё будут оставаться, невзирая на все успехи машинного обучения и робототехники.

Опрос более 1 тыс. ИТ-специалистов, принимающих в своих компаниях ключевые решения, был проведён силами Lenovo в Великобритании, Германии, Франции и Голландии. Исследователи обозначили главные точки напряжённости в современных отношениях нанимателей и наёмных работников, а также обрисовали перспективность и выгоды «очеловечивания» вертикальных взаимодействий внутри компании. Фактически, они подкрепили фактами и рекомендациями расхожее утверждение, что без деятельной заботы о сотрудниках ни одно самое современное, насквозь оцифрованное предприятие не имеет стратегических шансов на успех.

Гуманизация товарно-денежных отношений

Многие тысячелетия бизнес, в особенности крупный, прекрасно обходился без человекоцентричности. Историки и археологи, отстаивающие концепцию «мир-системы бронзового века», утверждают, что ещё на рубеже XX и XIX веков до нашей эры протяжённейшие торговые пути, что охватывали территории от Британских островов до Месопотамии и от севера Африки до Южного Урала, сформировались по причинам чисто экономического характера. Завоёвывать дальние страны было технически невозможно из-за трудностей со снабжением армий на больших расстояниях (в отсутствие даже колесниц, не говоря о коннице), — пришлось научиться выменивать одни товары на другие; торговать. В результате бронзу в Египте сорок веков назад выплавляли, соединяя кипрскую медь с добытым в Корнуолле оловом, а собранную в Закавказье козью шерсть превращали в ткань в Ашшуре, где вследствие высокой урожайности полей была масса свободных рабочих рук.

Классическая формула рыночных отношений «товар-деньги-товар» не включает человека, — как максимум, подразумевает его присутствие на уровне дефисов, соединяющих более материальные понятия. Пика пренебрежительное отношение бизнеса к рядовым сотрудникам достигло в эпоху индустриализации. Древний раб хотя бы был для своего хозяина «живым орудием», о котором всё же надлежало заботиться, чтобы оно наилучшим образом исполняло своё предназначение. Наёмный же работник у конвейера выполняет механическую работу за минимально возможную плату и в любой момент может быть заменён другим, ничуть не хуже, — благо, уровень безработицы в развитых странах всегда остаётся ненулевым.

От «мира-системы бронзового века» до времени торжества транснациональных корпораций товарно-денежные отношения развивались в одних и тех же условиях постоянного переизбытка свободных рабочих рук. И лишь за последние десяток-полтора лет здесь наметились значительные перемены. Во-первых, прирост населения в наиболее развитых странах мира (даже с учётом иммиграции) замедлился, а кое-где и застопорился, что резко сузило рынок труда. Во-вторых, нынешние коммерческие операции на всех уровнях — будь то взаимодействие с клиентом или поиск контрагента — год от года становятся всё более интеллектоёмкими, что дополнительно повышает значимость и ценность каждого успешно исполняющего свои обязанности сотрудника.

В условиях поощрения государством коммерческих инициатив и доступности кредита (что было особенно заметно накануне глобального кризиса 2008 г.) вдруг выяснилось, что завести бизнес существенно проще, чем набрать адекватную команду, которая и позволит новому предприятию не просто оставаться на плаву, но успешно выдерживать резко обострившуюся конкуренцию. Сегодня, на фоне тотального проникновения цифровых коммуникаций и бурного расцвета омниканальности, конкурентное давление усилилось многократно. Соответственно, и перед наёмным персоналом открывается куда больше возможностей, чем 10 или даже 5 лет назад.

Пандемия, разразившаяся в 2020-м, обострила сложившуюся к тому времени ситуацию на рынке труда до предела. И не только труда: как пишет в предисловии к исследованию Джованни Ди Филиппо (Giovanni Di Filippo), президент Lenovo Infrastructure Solutions Group (ISG) в регионе EMEA, COVID-19 заставил коммерсантов сконцентрироваться на том, что оказалось самым важным, — а именно, на людях. «В центре всего, что делает бизнес, находятся люди: от сотрудников, которые физически или виртуально заполняют каждый день офисы, до клиентов, партнёров, вендоров и поставщиков услуг. Этот год недвусмысленно продемонстрировал, что без людей наш бизнес не функционирует».

Строго говоря, это утверждение было справедливо во все времена, — и в бронзовом веке не было бы никакого смысла перемещать товары за сотни тысяч километров, если бы они не были нужны людям. Однако только сегодня становится кристально ясно, что конечный потребитель любого товара или услуги — это человек. Который, если что-то его не устраивает, в один момент может найти, благодаря общедоступным цифровым технологиям, другого поставщика. И что любой сотрудник, от линейного менеджера зала до коммерческого директора, — тоже человек. Который, если что не по нём, благодаря всё той же тотальной цифровизации без труда отыщет другого нанимателя.

Парадокс текущего момента заключается в том, что пресловутая роботизация к настоящему времени ещё не достигла таких высот, чтобы в массовом порядке вытеснить людей с рабочих мест. Чат-боты и автоматизированные конвейеры — это прекрасно, спору нет. Но даже банальных курьеров роботы-доставщики пока нигде заменить не смогли: хотя пилотные проекты возникают один за другим, быстро выясняется, что затраты на закупку и обслуживание сложных машин многократно превосходят содержание парка живых и достойно оплачиваемых курьеров, не говоря уже об аутсорсинге доставки с привлечением специализирующейся на этом бизнесе компании. Более того, чем сложнее становятся машины, тем выше необходима квалификация у обслуживающего их персонала — и в результате тот становится ещё более незаменимым, чем до начала внедрения автоматизации.

«Как правило, руководители компаний отмечают, что в процессе цифровой трансформации их главный стратегический ресурс — это данные. Внедрение технологий для обработки, хранения, использования данных, безусловно, поможет компаниям нарастить конкурентное преимущество. Однако мы видим, что первый шаг в цифровое будущее — это обучение сотрудников работе с этими инструментами. Например, мы проводим обучающие технические сессии для специалистов компаний-партнеров. Тем самым мы можем повышать уровень осведомленности о внедряемых решениях внутри организации», — говорит Дмитрий Коломиец, руководитель департамента канальных продаж Lenovo Infrastructure Solutions Group (ISG).

Интеллектуальная трансформация

Доклад Lenovo проливает свет на проблему, которая для многих коммерсантов в Европе (и не только) на данный момент не представляется существенной. Цифровизация бизнес-процессов, миграция в облако, укрепление кибербезопасности, внедрение машинной аналитики больших данных (по чисто маркетинговым причинам именуемой сегодня «искусственным интеллектом»), — на всё это силы и средства стремящийся шагать в ногу со временем бизнес охотно находит. А вот наёмные его работники при этом практически не ощущают никаких перемен по сравнению с теми реалиями, в которых трудились 5 или даже 10 лет назад. Ну да, вместо настольного ПК теперь у многих ноутбук, что позволяет выходить на работу из дома; ну да, доступ к рабочим файлам и переписке теперь может производиться через облако, а место привычных совещаний в переговорной комнате заняли видеоконференции. Но по сути-то ничего не поменялось.

Вспышка коронавируса лишь усугубила осознание отсутствия перемен на уровне рядовых сотрудников. Бизнес использовал в трудный час свои ограниченные ресурсы на усовершенствование инфраструктуры: на закупку тех же самых ноутбуков, на расширение серверных мощностей для обеспечения устойчивых подключений множества удалённых клиентов к виртуальным десктопам, на усиление средств информационной безопасности. Но по мере того, как самые насущные технические проблемы разрешались, приходило понимание: люди могут не поспевать за яростным темпом аппаратных и программных перемен.

Новые инструменты и средства контроля сплошь и рядом оказывались непривычны и непонятны для рассаженных по домам на самоизоляцию сотрудников — и не было рядом ИТ-специалиста, чтобы всё досконально и спокойно разъяснить. Партнёры сталкивались с непривычными интерфейсами обновлённых В2В-порталов, заказчики — с переусложнёнными (на их взгляд) средствами обеспечения безопасности транзакций. Поставив во главу угла техническую сторону вопроса и не изучив возможную реакцию людей на всех уровнях на внедряемые изменения, множество вполне успешных до того бизнесов в самых развитых странах мира растеряли и персонал, и заказчиков, и контрагентов, оказавшись в итоге если не у разбитого, то у порядком надтреснутого корыта цифровой трансформации.

Исследователи из Lenovo указывают на простую, но, увы, не всегда осознаваемую бизнесом мысль. Если бы все технологические перемены всегда были только к лучшему, существовала бы прямая и повсеместная корреляция между объёмами инвестиций в цифровизацию, с одной стороны, — и повышением производительности труда, сокращением издержек, ростом удовлетворённости сотрудников условиями труда, укреплением клиентской лояльности, с другой. К сожалению, это далеко не всегда так — что и подтвердили результаты проведённого экспертами опроса.

Как выяснилось, 47% ИТ-менеджеров сообщили, что пользователи в их организациях сталкивались с затруднениями в ходе освоения новейшего ПО, а 52% отметили лавинообразный рост обращений в службу техподдержки в ходе внедрения такого ПО. При этом самое обескураживающим, пожалуй, оказался тот факт, что сотрудники крайне невысоко ценят удобство пользования программным продуктом, — пресловутое «юзабилити», в угоду которому частенько корёжатся давно привычные интерфейсы повседневно используемых на рабочем месте программных средств. Лишь 29% сотрудников отметили удобство пользования рабочим ПО в качестве приоритетного фактора.

Обращают ли на это внимание менеджеры, ответственные за внедрение нового рабочего инструментария? Увы, нет: 62% опрошенных Lenovo ИТ-руководителей заявили, что принимаемые ими решения об инвестициях в программно-аппаратные средства исходят исключительно из соображений бизнес-целесообразности, и только 6% признали, что ориентируются при принятии таких решений на конечных пользователей. И это на фоне того, что 42% этих самых пользователей ясно сигнализируют: новыми технологиями, внедряемыми в их компаниях, сложно пользоваться.

В результате лишь немногим более 50% ИТ-менеджеров подтверждают, что внедрённые ими новые технологии привели к повышению производительности труда. Вдобавок, 20% отмечают негативное воздействие этих новшеств на сотрудников, — на их способность выполнять даже прежние задачи на том же уровне, что и раньше. 52% ИТ-директоров продолжают при этом верить, что прогрессирующие и далее технологии сами по себе приведут к росту производительности наёмных работников. Лишь 26% осторожно сомневаются в этом, а 25% согласны с тем, что новые технологии усложняют инфраструктуру их компаний — соответственно, делая взаимодействие с ней менее комфортным для персонала.

Делая выводы из этого исследования, эксперты Lenovo дают следующие советы производящим цифровую трансформацию руководителям:

  • Принятие новых технологий персоналом может (и почти наверняка) происходить с определёнными затруднениями, и это необходимо иметь в виду ещё на этапе планирования любых перемен. Не лучшим вариантом будет обнаружить после установки дорогостоящего оборудования и ПО, что половина сотрудников не готова использовать его возможности в полной мере.
  • Успешное проведение цифровой трансформации подразумевает принятие её всеми вовлечёнными в процесс людьми, включая наёмный персонал, контрагентов и заказчиков. Часто KPI для цифровой трансформации выставляются исходя из механистических подсчётов снижения издержек и роста прибыли, тогда как реальное столкновение живых людей с предлагаемыми в ходе этого процесса переменами могут внести (и вносят!) в итоговые показатели весьма серьёзные коррективы.
  • Наёмные работники воспринимают сегодня организации, в которых трудятся, с более личных позиций. Здесь сыграло немалую роль стирание граней между работой и домом в период вспышки COVID-19, но и до того тенденция была заметной. Соблюдает ли наниматель этические нормы и принципы устойчивого развития, сотрудничает ли он исключительно с такими же ответственными контрагентами, — эти вопросы становятся всё более важными для персонала. И, отвечая на них, наёмный работник склонен выбирать работодателя, более соответствующего его персональным представлениям об ответственном ведении бизнеса.
  • Успех или провал цифровой трансформации зависит в итоге от человека. Нет смысла инвестировать в самую удачную на рынке систему машинной аналитики, если для адекватной интерпретации её результатов требуются сотрудники с докторской степенью по кибернетике в каждом из десятков филиалов компании. Необходимо заботиться о развитии и обучении своего персонала, если возникает реальная необходимость внедрять сложные программно-аппаратные комплексы.

Нынешняя ситуация на рынке ставит ИТ-руководителя любой стремящейся к успеху компании в сложное положение. Он должен принимать решения, которые будут способствовать развитию бизнеса, — но вместе с тем принимать их так, чтобы эффект от внедрения новшеств был максимальным, а сотрудники, клиенты и контрагенты от взаимодействия с обновлёнными цифровыми инструментами только выигрывали. Эксперты Lenovo дают следующие три ключевые рекомендации ИТ-менеджерам:

  1. Те, кто отказывается думать о людях, неизбежно жертвуют продуктивностью внедряемых инноваций. Вместо того, чтобы давать в руки сотрудникам новые удобные инструменты, непродуманная цифровизация только затруднит их взаимодействие с инфраструктурой предприятия — и снизит, а не повысит, производительность труда. Да, безусловно, со временем всё может исправиться: кто-то изучит новые средства сам, кто-то уйдёт и освободит место для более молодых и лёгких на подъём работников. Однако будет упущено время — и конкуренты, которые заблаговременно позаботились о более щадящем и плавном внедрении тех же самых инноваций, успеют вырваться далеко вперёд. Поэтому необходимо разъяснять смысл предлагаемых новшеств, обучать персонал, прибегая к помощи поставщиков нового оборудования, сопровождать непривычный инструментарий детальными инструкциями с применением средств дополненной реальности и машинного обучения.
  2. Бизнесу сегодня не просто «хорошо бы», а решительно необходимо быть ответственным. Энергосбережение, рачительное использование сырья, разнообразные филантропические инициативы создают уникальный портрет компании, выделяют её из общей массы действующих на данном сегменте рынка конкурентов. Чем ценнее и квалифицированней работник, тем с большей придирчивостью он сегодня подходит к выбору работодателя, — и здесь даже небольшая разница может иметь ключевое значение. Курс на устойчивое развитие и этические практики должен стать определяющим при выборе как новых технологий для внедрения в компании, так и контрагентов по бизнесу.
  3. Люди сильнее, когда они действуют совместно. Эпоха восприятия персонала как взаимозаменяемых биороботов у конвейера либо за магазинной стойкой давно миновала. Рынок труда слишком узок, а конкуренция работодателей слишком высока, чтобы можно было пренебрегать персонифицированным подходом к запросам и нуждам каждого сотрудника в отдельности. Соответственно, и внедряемые в компании технологические новшества должны учитывать реальные возможности работников по их освоению. Тем, кто принимает в компаниях ключевые решения, необходимо учитывать всю структуру и все уникальные особенности своих организаций вплоть до последнего линейного сотрудника, — в противном случае не удастся в полной мере реализовать потенциал даже самой революционной цифровой трансформации.

Источник: Максим Белоус, crn.ru

Версия для печати (без изображений)   Все новости