Внезапное нарушение привычного хода работы в 2020 г., вызванное пандемией COVID-19, подчеркнуло важную роль ИТ. Одним из сюрпризов стала необходимость срочной и массовой организации удалённых рабочих мест. Мы знаем множество историй о том, как происходил переход на удалёнку, но что же происходило в самих ИТ-компаниях, которые не только перестраивались в угоду времени, но и поддерживали функционирование своих клиентов? Об этом рассказывает Александр Зыков, генеральный директор и совладелец компании INTACT.

Преимущества и недостатки пандемийного периода

Безусловно, 2020 и 2021 гг. не являются легкими для бизнеса и несут с собой некоторые потери, но при правильном подходе кризисное время действительно является временем возможностей.

Начать, конечно же, стоит с удаленной работы. Многие владельцы и руководители компаний, в том числе и я, были настроены скептично в отношении такого формата, но сложившаяся в начале прошлого года ситуация позволила позитивно переосмыслить свой подход.

Когда компания первый раз в жизни уходила на дистанционку, некоторые сотрудники, полагаю, думали, что рабочий день будет проходить под девизом «занимаюсь домашними делами, периодически отвечаю на звонки». В реальности бизнес не может себе позволить одновременное снижение продаж и падение эффективности. В команде INTACT такого не произошло. Большая часть сотрудников мобилизовалось в ответ на внешний вызов, и эффективность даже возросла. Через некоторое время это изменилось, команда стала расслабляться. Нам понятны причины:

  • Во-первых, многим пришлось перестроиться на постоянное взаимодействие с домочадцами. Действительно сложно полностью разграничить пространство и отказать семье во взаимодействии, особенно если есть маленькие дети, требующие внимания.
  • Во-вторых, снижение эффективности происходило в связи с всё большим уединением. В офисе каждодневно кипит жизнь, сотрудник более активен, находясь в группе, и более инертен в одиночестве.
  • В-третьих, люди были эмоционально истощены от постоянной тревоги и неопределенности: «Что будет дальше?». И, к сожалению, новостной поток лишь нагнетал обстановку.

Напряженным был весь год, но в первые полтора-два месяца локдауна сотрудники проявили себя очень стойко и сделали рывок. Последующая усталость объяснима, и к середине июня мы начали постепенно выводить людей в офис, в первую очередь тех, кто сам этого хотел и не находился в группе риска или контакте с таковой.

Вывод, который нам удалось сделать: в случае необходимости удаленный формат работы возможен без существенной потери эффективности. Мы вели учет трудозатрат и регулярный мониторинг выполнения задач, получив крайне удовлетворительный средний показатель эффективности – 79% при штате в 120 человек. Стоит, правда, отметить, что для достижения такого результата мы дополнительно организовали систему «дежурств». Это было возможно, так как наша ИТ-компания входит в группу непрерывно действующих предприятий. В каждом отделе поочерёдно присутствовал один сотрудник, который помогал всему отделу с вопросами, требующими нахождения в офисе. Таким образом мы поддержали все операционные процессы и обеспечили высокую степень безопасности здоровья сотрудников.

Следующий пункт, который я готов пометить знаком «плюс», - это выявление слабых зон в компании. Речь, конечно, не идет о сложностях в переходе на удалёнку, ведь все наши сотрудники мобильны и давно были обеспечены ноутбуками, мониторами, корпоративной мобильной связью и периферией. Вскрылись пробелы в некоторых процессах, которые мы ранее считали отлаженными. Например, пришлось полностью переосмыслить систему логистики. Буквально за месяц мы реорганизовали процесс, создав во внутренней информационной системе функционал для создания заявок онлайн. С момента внедрения системы прошло чуть меньше года, и мы сократили расходы на логистику практически в 1,5 раза.

Изменения в стратегии и тактике

Стратегию менять не пришлось, но мы, безусловно, несколько раз корректировали тактику. В ситуации неопределенного будущего нам удавалось планировать лишь на краткие отрезки времени – до 1 месяца. Эти вынужденные изменения связаны с тем, что многие проекты были отсрочены или вовсе перенесены на следующий год. Тем не менее, возник ряд сложностей, требующих оперативного решения:

  • Нам пришлось оперативно перестроить работу департамента продаж в период локдауна. У клиентов практически не было времени на подготовку к переходу на удаленный формат, и мы помогали в режиме форс-мажора. Существенная доля запросов приходилась на поставки ноутбуков и моноблоков для персонала. Среди менеджеров по продажам даже возникла шутка «работаем как в М.Видео». Это иронично, так как наша компания занимается сложными инфраструктурными ИТ-проектами, а не поставками.
  • Буквально через неделю после объявления о введении карантинных мер стало ясно, что клиентам также совершенно необходима информация о содержании ИТ-инфраструктуры в дистанционном формате. Мы оперативно подготовили и провели консультационный «Антивирусный» вебинар, где рассказали обо всех технических возможностях удаленного контроля. Опыта проведения некоммерческих, обучающих вебинаров в нашей практике ранее не было.
  • Третьей задачей, требующей незамедлительного решения, стала организация видеоконференцсвязи для клиентов. Конечно, системы ВКС уже использовались почти каждым заказчиком, но не в столь крупных масштабах. Здесь нас поддержали партнеры. Компания Cisco, например, предоставила многим клиентам бесплатную подписку на несколько месяцев на сервис Webex. Это было очень значимо для наших клиентов, ведь не все организации могут позволить себе закупить оборудование без согласования бюджета, которое занимает определенное время.

Рекомендации по выживанию

События, начавшиеся в мире в 2020 г., означают некоторый кризисный период для бизнеса. В любой кризисной ситуации есть определенный набор мер, которые стоит предпринять. У меня их три:

  • Использовать стресс себе во благо. Кризис – это стресс, стресс – это выброс адреналина, адреналин – топливо для нестандартных, небанальных, творческих решений. Моя основная рекомендация: в любой кризисной ситуации действовать максимально быстро, использовать стресс как стимул вместо того, чтобы давать ему разрушать себя.
  • Никогда не сдаваться! Я реалист и понимал окружающую обстановку, но сдаться означает заведомо проиграть. Голова в песок – это не стратегия, а ожидать, что проблема пройдет мимо, по меньшей мере наивно. Необходимо мобилизоваться, думать над решениями, советоваться с другими руководителями бизнеса, экспертами, проводить брейнсторминг внутри команды.
  • Оценить обстановку. Кризис – не время для иллюзий и допущений. Оцените, какими ресурсами вы располагаете. Я создал для себя список: свободные деньги на сегодняшний день, сильные и надежные члены команды, постоянные клиенты. Для сохранения стабильности в долгосрочной перспективе (в случае наступления пессимистичной версии прогноза продаж) нужно было сократить расходы компании на премиальную часть фонда оплаты труда на 25%. В связи с этим было проведено открытое обсуждение с сотрудниками компании и принято совместное согласованное решение о временном сокращении премиальной части заработной платы. Благодаря тому, что данная мера была принята максимально оперативно (в самом начале локдауна), нам удалось не потерять команду, сделать период сокращений минимальным (5 месяцев), а к концу года полностью вернуть сотрудникам невыплаченную разницу с начислением высокого процента. Всех руководителей мы собрали на многочасовое совещание, агрегировали мысли, предложения, знания. Это помогло видеть картину на 360 градусов, получить больше информации, а также заручиться поддержкой сотрудников. С клиентами мы предприняли проактивные меры: лично обзвонили всех, поделились информацией, которой владеем, уточнили, какие есть сложности, и предложили помощь.

Поддержание корпоративного духа

С людьми нужно открыто разговаривать! Это успокаивает сотрудников, ведь вы стабилизуете хотя бы одну часть их жизни в ситуации общей неизвестности. Руководитель обязан взять на себя риски и изложить концепцию: «Наша компания относится к ситуации следующим образом…», «В ближайшее время предпримем такие-то шаги…». И на самом деле даже неважно, насколько верный путь выбран, главное – не допустить у команды паники и ощущения информационного вакуума, задать направление. Скорректироваться можно будет «на ходу». Я несколько раз проводил Webex-встречи на всю компанию, максимально полно рассказывая о всех предпринимаемых мерах и выдвигая гипотезы о возможном развитии ситуации. Команда была спокойна и, как уже упоминалось выше, мобилизовалась в самый сложный момент.

Начало конца глазами собственника

С точки зрения бизнеса это был действительно непростой год, но я ни разу не думал, что это начало конца. Возможно, у меня профессиональная деформация и я уже неадекватно реагирую на стресс J. Множество ситуаций происходило за все время существования компании, и у нас выработался иммунитет. Такое событие как пандемия происходит впервые, но по сути для бизнеса это не сильно отличается от кризиса, например, 2008 года.

Я считаю, что мы эффективно использовали время, невольно высвободившееся от клиентских активностей (от встреч, проектной деятельности). Провели масштабную автоматизацию процессов и получили партнерский статус Gold у Cisco, с тем же вендором провели несколько онлайн мероприятий. Совокупность таких активностей позволила нам как улучшить процессы в компании, так и поддержать отношения с заказчиками. Совершенно точно мы не думали о конечности нашего бизнеса.

Выводы по итогам года

Нужно быть внимательнее, не пропускать «черного лебедя». В феврале 2020 г. отменилось несколько партнёрских мероприятий в Европе. Тогда в России все было спокойно, мы с интересом и сопереживанием наблюдали за Китаем, но никаким образом не проецировали происходящее на себя.

Также 2020 г. научил меня делегированию. Многие руководители, в том числе и я, не очень хорошо справляются с полноценным делегированием задач, не умеют отпускать полностью и вообще не участвовать в процесс. В сложный период локдауна пришлось во многом довериться руководителям, не было времени и возможности контролировать процессы детально. Коллеги очень порадовали меня результатами.

Источник: Александр Зыков, генеральный директор и совладелец компании INTACT

Версия для печати (без изображений)   Все новости