Руководители многих российских компаний сетуют: главная проблема не в том, чтобы найти заказчиков и клиентов — их сейчас много. Гораздо труднее найти сотрудников. Прежде всего, конечно, разработчиков. Но не только.

Практически все работодатели рассказывают, как работают со студентами (а кое-кто и со школьниками), чем заинтересовывают и «завлекают» молодых специалистов. Никакого особого секрета тут нет. По большому счету речь идет об одном и том же «золотом трио»: деньги, честолюбие и любовь. Людей соблазняют хорошей зарплатой, интересной и перспективной работой (наиболее привлекательна эта «приманка» для молодых программистов), максимально дружелюбной, комфортной и творческой атмосферой в компании (главный стимул для поколения Z).

При этом все понимают: привлечь сотрудника — это только начало, потом его необходимо удержать или хотя бы сделать так, чтобы он ушел не к конкурентам. Конечно, большинство работодателей уверяют, что обладают всеми необходимыми для этого инструментами . Однако в реальности такое доступно не многим — слишком затратно, да и «угодить» всем нереально. Так что компании (очень условно!) вольно или невольно выбирают для себя определенную «социальную роль» и стремятся к ней. В результате с есть компании-семьи (с различными взаимоотношениями внутри, но объединенными «родственным подходом» к сотрудникам); компании-клубы по интересам (где сотрудников объединяет одно или несколько хобби); компании-институты (ориентированные прежде всего на постоянное обучение сотрудников); компании-банки (выстраивающие отношения по принципу «сделал дело — получи деньги»).

Мы пригласили представителей компаний (в основном, интеграторов) поделиться мнениями о том, какой вариант привлечения и главное, удержания сотрудников кажется им наиболее привлекательным и перспективным. Нужна ли каждому конкретному работодателю своя специальная фишка, направленная на привлечение и удержание сотрудников, или это не является настолько уж необходимым?

В процессе обсуждения выяснилось несколько интересных моментов. Во-первых, российские ИТ-компании действительно серьезно и одновременно творчески продумывают свою кадровую политику. Во-вторых, если собрать только «озвученные» в этой статье ноу-хау, может получиться прекрасный учебник по мотивационной и психологической поддержке персонала. А также книга, отражающая представления сотрудников об «идеальной компании».

Ирина Бармина, заместитель директора по персоналу группы компаний ЛАНИТ:

Когда стоит вопрос о привлечении и удержании, то на первый план выходит совпадение ценностей компании и работника. Совпадению этих двух элементов мы уделяем большое внимание при рекрутинге. Понятно, что деньги и часть нематериальной мотивации, к которой все привыкли, уже стали must have при выборе работодателя. Тем не менее, всегда есть набор уникальных преимуществ, которые отличают одну компанию от другой в конкретной отрасли. Например, сейчас уже никого не удивишь ДМС и психологом, но наличие карьерного центра, где можно проконсультироваться по карьерной траектории развития при поддержке профессионального коуча может быть приятным дополнением. Приятно, когда на территории работодателя есть столовая и кафе. Но преимуществом станет пространство, где можно не только поработать или перекусить, но и переключиться. Например, мы оборудовали в офисе коворкинг и лаундж-зону на крыше. Также одними из ключевых ценностей в ЛАНИТ являются атмосфера открытого общения, возможность учиться друг у друга. Поэтому мы организовали совместное обучение кадрового резерва и топ-менеджмента компании в международных и российских бизнес-школах.

Мария Григорович, руководитель департамента подбора и адаптации персонала компании Softline:

Все варианты привлечения сотрудников хороши в том случае, если приводят к результату. Сегодня ситуация на рынке труда такова, что нужно использовать все возможные ресурсы для привлечения высококлассных специалистов. В компании Softline эффективна практика рекомендаций. Опыт показывает, что кандидат, пришедший по рекомендации сотрудников, как правило, более лоялен, так как уже успел получить информацию из первых рук о том, как мы работаем, о корпоративной культуре компании и возможностях для профессионального развития. Если говорить о вариантах удержания сотрудников, то в Softline актуальны нематериальные мотиваторы, например, индивидуальный план развития. Это эффективный инструмент для повышения вовлеченности и лояльности персонала, полезный как для компании, так и для ее сотрудников. Мы всегда внимательны к своей команде, понимаем в какую сторону тот или иной специалист хотел бы развиваться, насколько его ключевые компетенции соизмеримы с целями и идеями Softline. Благодаря схеме внутренних переходов, у наших сотрудников есть возможность попробовать проявить себя в любом из подразделений компании. Также важным мотиватором является формирование кадрового резерва, в него входят высокоэффективные сотрудники, которых мы в первую очередь рассматриваем на перспективные позиции.

На рынке труда по-прежнему сохраняются высококвалифицированные кадры, и, конечно же, каждый работодатель задумывается о том, чем может быть привлекателен для кандидата. Softline привлекает разнообразием задач и масштабами проектов. Мы работаем с ведущими мировыми вендорами и технологиями. Никаких ограничений в перспективах и возможностях! Придя к нам, сотрудник может работать и «прокачивать» свои знания, сертифицироваться и обучаться — внутренний корпоративный университет дает все необходимые курсы.

Эффективной себя показала идея регулярного проведения горячих линий с топ-менеджерами компании. Несмотря на то, что Softline имеет масштабную структуру, у наших сотрудников всегда есть возможность поговорить с руководством, обсудить любые вопросы на горячей линии. Таким образом, все знают и понимают, куда компания движется, разделяют общие идеи и цели. Конечно же, есть еще много других «фишек», мы внимательны не только к профессионализму, но и к личности. Приятными бонусами являются: выходной в день рождения, спортивные мероприятия, эко-активности, поддержка в различных жизненных ситуациях. И в целом все эти методы, способы и фишки работают.

Игорь Григорьев, заместитель генерального директора компании «Снежный барс»:

Действительно, кадровые проблемы ощущаются довольно остро по некоторым должностям. Особенно, насколько я знаю, в регионах. Отток молодых специалистов уже давно стал устойчивой тенденцией. И для растущей компании (как мы, например), это создаёт определённые сложности. В рамках предложенной вами терминологии мы бы отнесли себя к компании-семье. У нас довольно устойчивый «костяк» в компании, хорошие отношения не только в рабочей атмосфере, но и за её пределами. Немало было сыграно и свадеб между сотрудниками!

Как раз в последнее время мы активизировались по изучению и внедрению HR-«технологий»: проработали положение о кадровом резерве, запустили опросники по уровню удовлетворённостью работой в компании и т. д. На фоне нехватки новых специалистов задача сохранения текущего состава, повышения уровня квалификации, снижения «текучки» становится очень актуальной. На мой взгляд, доля молодых кандидатов, которые хотят «всё и сразу», за последние годы сильно выросла. Ещё вчерашние выпускники хотят сразу получить хорошую должность, высокую зарплату, комфортные условия работы и т. д. При этом, если кандидат не вполне соответствует по опыту/знаниям, очень немногие готовы начинать с малого, активно обучаться и проч. Также не могу не отметить известную «особенность» молодых соискателей: после звонка HR-а и предварительной договорённости о собеседовании кандидат на следующий день перестаёт брать телефон, никак не объясняя своё нежелание/невозможность прийти на прослушивание. Поэтому в плане привлечения новых сотрудников мы сейчас находимся в стадии изменения подхода к поиску кандидатов, правильного определения навыков. Подтолкнуло к этому прочтение книги Рэя Далио «Принципы. Жизнь и работа».

Ирина Гришина, заместитель генерального директора по управлению персоналом компании STEP LOGIC:

Вопрос с подбором и удержанием персонала сейчас стоит крайне остро, особенно в технической сфере. Квалифицированных кадров недостаточно, идет постоянная борьба за специалистов, их переманивают и перекупают, заработные платы перегреты, и не каждый работодатель успевает в этой гонке. На мой взгляд, однозначного ответа, какая из стратегий будет рабочей, не существует. Наша компания старается применять все доступные варианты привлечения и удержания сотрудников.

Например, недавно мы запустили редизайн программы «Приведи друга», с помощью которой коллеги могут порекомендовать своих знакомых на открытые позиции. Программа очень успешна, за полгода по ней удалось найти более 10 специалистов. По моему мнению, если компания хочет разработать успешную программу привлечения и удержания персонала, то нужно в первую очередь слушать сотрудников, понимать, что для них важно и чего не хватает для комфортной и продуктивной работы. Мы стараемся вести постоянный диалог внутри компании посредством как неформального общения, так и регулярных и ситуационных опросов.

Также необходимо знать, как конкуренты ведут себя на кадровом рынке. Если другие компании предлагают техническим специалистам удаленную или частично удаленную работу, то вариант работать из офиса 5 дней в неделю выглядит малопривлекательным. Нужно перестраивать свои процессы под новые реалии, чтобы оставаться конкурентным на рынке. Чтобы понять целевую аудиторию, мы прежде всего определили, какие сотрудники успешно и продуктивно работают в нашей компании, какими качествами они обладают и что именно для этих людей важно. Портрет нашего успешного кандидата: хорошее профильное образование, успешный опыт работы в крупных проектах, постоянное желание учиться и совершенствоваться, амбициозность и желание решать нетривиальные задачи. Обычно это молодые люди около 30 лет, чаще мужчины, так как у нас в основном технический персонал, у них уже есть семьи и маленькие дети, они интересуются спортом, активные пользователи социальных сетей.

Наша программа мотивации и удержания настроена именно на таких людей. Мы поощряем обучение, развиваем внутренний корпоративный университет и предлагаем внешнее обучение за счет компании, интересные проекты, на которых можно совершенствовать свои навыки и решать сложнейшие задачи. Активно развиваем внутрикорпоративные медиа в социальных сетях (телеграмм-канал и подкасты на ютьюб, короткие видео с сотрудниками).

Наши социальные программы рассчитаны на молодых и семейных людей. Мы предоставляем ДМС сотрудникам, но при этом есть возможность с корпоративной скидкой подключить к программе детей и других близких родственников. Придумали новый формат корпоративных праздников: летом планируем провести корпоративный летний семейный праздник, на который сотрудников приглашаем с семьями — развлечений хватит на всех! Ну и конечно, у нас есть традиция дарить всем детям сотрудников подарки на Новый год и к 1 сентября.

Если же говорить о нашей корпоративной фишке, то думаю можно сказать, что STEP LOGIC — ответственная компания, которой присущи такие общечеловеческие ценности как забота о ближнем, уважительное отношение к сотрудникам и социальная ответственность. Мы поощряем постоянное развитие коллег, как профессиональное так и личностное. В команду мы ищем людей, которые разделяют с нами эти принципы и готовы придерживаться их.

Юлия Гудкова, директор по персоналу компании системного интегратора «Вебзавод»:

Мы полагаем, что привлечение, удержание и вовлечение сотрудников в нынешних условиях — это не «фишка», не новая мода, а острая необходимость и естественная потребность. Но использовать один-два инструмента привлечения — это как раскрашивать огромную картину, имея карандаши лишь 2-х цветов. Но даже если у вас целый набор инструментов, это тоже не всегда эффективно, ведь все изобретают новые «плюшки», новые бенефиты, перекупают персонал деньгами, всё время повышая стоимость стимулирующих бонусов. Поэтому мы решили пойти несколько иным путём.

У нас в компании сложился ценностно-ориентированный подход к управлению. Мы его используем и в привлечении персонала, и в отборе. Ведь очень важно найти «своих» людей, кто бы разделял наши ценности, кто изначально был наш, кого не нужно убеждать, что в компании интересно работать и «улётно» отдыхать, что это компания единомышленников. Тех, кто сразу принял бы условия игры и считал бы их не просто приемлемыми, а единственно верными и естественными. Такого сотрудника и удерживать потом не нужно, и вовлекать просто. Мы считаем, что это наиболее экологичные и гармоничные взаимоотношения с сотрудниками, не ломающие природу человека, не вызывающие внутреннее сопротивление.

Этот внутренний комфорт довольно сложно «перекупить» конкурентам. И даже если сотрудники уходят из компании, более 50% возвращаются. Почему? Да потому что уникальная атмосфера целостности, общих разделяемых ценностей — очень сильный магнит, который тянет обратно. И мы любим «возвращенцев», потому что считаем, что при многих равных условиях на ИТ-рынке они возвращаются именно к ценностям. И мы определили для себя, что «Наши Ценности» — это то, что важнее всего, чему следуешь, с чем сверяешься, что определяет внутренний комфорт и гармонию внутри нас, как ДНК. Наши ценности: честность и доверие, соблюдение договорённостей, достижение результата, благодарность, прозрачность правил, саморазвитие, позитивная культура, изобретательность и поиск творческих, нестандартных решений. Наши ценности, конечно же, не отменяют моральных и материальных стимулирующих бенефитов и бонусов, но они не являются основополагающими стимулами в нашей команде.

Виктория Ишкуватова, менеджер проектов компании ICL Services:

При ответе на вопрос «Почему стоит работать именно у нас?» мы в ICL Services предлагаем искать его на пересечении трех множеств: что может дать компания, что ценят сотрудники, чего хотят нужные нам кандидаты? Для привлечения и удержания сотрудников важно, в первую очередь, определиться, кем/чем вы можете быть исходя из потенциала. Если вы крупный бизнес с 1000+ сотрудников, то компанией-семьей вам быть уже сложно. Если зарплата у вас ниже рынка — то компания-банк из вас получится не самая убедительная и т. д. Хороший вариант — спросить сотрудников, почему они работают у вас. И ответы могут удивить. Знаю случай, когда несколько ключевых сотрудниц выбрали компанию, потому что директором была женщина. Для них это стало знаком, что в компании возможен карьерный рост для женщин. Другая же компания активно привлекала бывших военных: будучи из одной культуры, сотрудники отлично понимали друг друга.

Нужен четкий ответ на вопрос «Почему именно вы?». Это может быть как очень специальная и экзотическая «фишка», так и классическое «платим выше рынка» или «после нас вас возьмут в Google» (для компании-института). Если вы планируете набрать большое количество сотрудников, то в первую очередь стоит учитывать ожидания рынка. Если планов по быстрому росту нет, и вам нужно небольшое количество людей, но максимально «своих» по духу, может сработать и какая-нибудь экзотическая идея. Вариантов масса. В своем EVP (предложении работодателя для рынка труда) вы также можете сочетать эти варианты. Например, мы в компании системно и качественно обучаем сотрудников по международным стандартам и практикам ИТ-сферы. Приобретя опыт в нашей компании, экс-сотрудники обычно или едут за границу, или переходят на высокую зарплату к российским гигантам. Поэтому обучение и развитие мы поставили в первые строчки ответа на вопрос «почему ICL Services?». Во время исследований мы заметили, что в среднем по рынку социальная ответственность компании важна для небольшого количество кандидатов. Но для поколения Z и студентов топовых вузов эта тема очень актуальна — это та самая «фишка». Мы в компании уже несколько лет развиваем социальные проекты и активно нанимаем молодых специалистов, поэтому также решили включить социальную ответственность в предложение для рынка труда.

Ангелина Капитонова, директор по развитию персонала ГК «Лига Цифровой Экономики»:

Чтобы привлечь и удержать высококлассных специалистов, необходимо фокусироваться на их основных потребностях и мотивах. Надо создавать благоприятные условия: важны такие аспекты как хорошая медицинская страховка, компенсация мобильной связи, комфортное рабочее пространство. Стоит уделять внимание личным взаимоотношениям, поощрять инициативы, предоставлять возможности для участия в глобальных или локальных мероприятиях, реализации творческого и карьерного потенциала. Нужно развивать наставничество, помогать включаться в проектную работу, грамотно ставить задачи. Для молодых сотрудников важно общение с опытными коллегами на проекте и специалистами на стороне клиента, которые могут поделиться ценной экспертизой, навыками и рассказать про основные тренды. Ключевая задача — создание открытой корпоративной культуры, чтобы каждый сотрудник знал, что его мнение важно и нужно. Это дает осознание непосредственной причастности к делам компании, ее успехам. Тем самым повышается вовлеченность и эффективность персонала. При этом важно создавать условия, чтобы человек мог развиваться не только в профессиональном плане, но и личностном.

Например, в ГК «Лига Цифровой Экономики» существует множество сообществ по интересам сотрудников: спортивных, творческих, научных. Если говорить про роли, то есть компании, которые просто обменивают труд на деньги. Какие-то организации фокусируют внимание на том, что ты у них работаешь и у тебя есть возможность общаться, «делать комьюнити» и реализовывать личный потенциал. Другие работодатели выстраивают теплые, «камерные» отношения, практически семейные, поскольку так усиливается эмоциональная связь сотрудника с компанией. На мой взгляд, надо стремиться совмещать различные роли, строить компанию-экосистему. Так мы и делаем — развиваем талантливых сотрудников, вместе реализуем масштабные проекты уже более 20 лет. Как мы говорим, «Лига друзей». Каждый может привести сюда друга или близкого родственника работать. Можно завести новые интересные знакомства здесь на месте и необязательно из своей проектной команды, а вообще по компании. Мы абсолютно открыты в горизонтальных коммуникациях, открыты к построению новых активностей.

Надо еще четко понимать, а для чего компании нужны работники? Для кого-то это просто привлечение новых сотрудников на смену более опытным, что формирует кадровый резерв и дает понимание объема мощностей, на который предприятие может рассчитывать. Если говорить про ИТ-индустрию, то существует острая потребность в классных специалистах, которые хотят быстро расти, у которых есть действительно смелые амбиции, желание получать передовой опыт и быть полезными в промышленных масштабах. Один из трендов сейчас — привлечение в ИТ-компании непрофильных специалистов и их последующее обучение, переподготовка. Тут задача стоит погрузить их в специфику, передавать накопленный опыт. Это, так сказать, образование на месте. Все-таки самый живой, самый полезный опыт и знания можно получить именно на проекте. Там вы видите механику работы, яркие моменты проекта, которые происходят и как можно себя проявить.

В идеале каждому работодателю надо как-то выделяться на фоне других предприятий. Сегодня многие представляют своей фишкой корпоративную культуру и, конечно же, миссию компании, которая является ключевым драйвером всех внутренних изменений. Если ваша основная модель — обмен знаний на деньги, то любой дополнительный HR-инструмент, позволяющий адаптировать и удерживать персонал, будет для вас уникальной фишкой. Если в компании и так открытая корпоративная культура, то, конечно, нужно подумать, как выделяться, что особенного можно предложить людям, чтоб они захотели остаться именно в вашей компании. Ровно поэтому многие сейчас делают фокус на поддержке внутренних инициатив. Это такой внутренний инкубатор, когда у сотрудников есть возможность предлагать идеи, которые будут рассматриваться на уровне руководства, и компания в них инвестирует. У многих работодателей фокус на поддержке разных комьюнити, потому что действительно люди — двигатель прогресса, и создание клубов по интересам, коллективов людей, с которыми круто, прикольно и важно общаться, тоже может стать фишкой. В нашей компании мы стремимся совмещать все лучшие практики.

Алексей Малышев, собственник и генеральный директор «Сонет»:

Конечно, «Сонет» мониторит рынок труда, чтобы предложить сотрудникам не только конкурентную зарплату, но и интересные задачи и цели по развитию каждого. Такой «набор» уже стал обязательным для компаний, которые хотят собрать и сохранить лояльную команду высококлассных специалистов. Но интересы людей гораздо шире, чем выполняемый функционал и зарплата. Им важны и атмосфера в коллективе, и командный дух, и искренний интерес к каждому сотруднику. Поэтому для себя мы выбрали два основных направления, помогающих развивать личные качества, поддерживать позитивный настрой, формировать среду взаимопомощи и ответственности за общий результат. Это те самые «фишки», которые отражают цели, ценности и внутренний мир нашей компании, они максимально адаптированы под команду и органично вписаны в корпоративную культуру.

Именно эти «фишки» выделяют нас среди других работодателей. И первая из них — занятия спортом. В нашей компании под этим понимается не просто «покупка абонементов» или «предоставление скидок для посещения спортзала» для сотрудников. В компании «Сонет» есть свой тренер и специально разработанная программа занятий. Совместные тренировки проходят в дружеской атмосфере, с добрым «троллингом» и подбадриванием друг друга. И это не только отличный вариант для снятия стресса после рабочего дня. Такие тренировки превращают коллектив в реальную команду: появляется мотивация «достигать», закаляется характер, совершенствуется тело. Это позволяет нам участвовать в общегородских и российских соревнованиях и показывать успешные результаты. Для нас это уже не просто «фишка». Для нас это стиль жизни.

Второе наше направление — забота о здоровье. И здесь мы также выбрали индивидуальный формат. Это не просто «ДМС». У нас есть корпоративный врач и своя «аптечка». Мы сопровождаем заболевших сотрудников, поддерживаем их лекарствами, помогаем во взаимодействии с медицинскими учреждениями. Эта форма заботы о сотрудниках была введена в нашей компании задолго до 2020 г., но особо актуальной стала, конечно же, в период пандемии COVID-19. Корпоративный врач и запас лекарств — все это помогало сотрудникам и их семьям справляться с болезнью. Сейчас в среде работодателей одним из основных трендов становится «благополучие сотрудников» (well-being). Благодаря ему делается акцент на каждого человека. И нам он очень близок: мы внимательно относимся к здоровью сотрудников, причем не только к физическому, но и эмоциональному, помогаем в трудных жизненных ситуациях, стараемся поддерживать в коллективе атмосферу открытости и искренней заинтересованности. Потому что только честность и социальная ответственность позволяет бизнесу привлечь лучших из лучших.

Анастасия Михайлина, менеджер по персоналу ГК «Акцент»:

Действительно, за последние два года конъюнктура рынка резко изменилась. Количество вакансий резко превышает спрос на них. Мы столкнулись, с одной стороны, с проблемой привлечения сотрудников, с другой стороны, с более важной — их удержания. Мы думаем, что в сегодняшних реалиях необходим комплексный и индивидуальный подход в удержании сотрудников. «Пирамидка» потребностей каждого сотрудника, как показывает практика, индивидуальна и многогранна.

Так, например, привлечь можно только деньгами, но удержать только закрывая как минимум несколько его потребностей, в том числе в развитии, в принадлежности к команде. Безусловно, каждая компания в условиях большой конкуренции старается придумать свои «фишки» для привлечения и удержания сотрудников. Но основополагающее — это правильно выявить, из каких «кирпичиков» складывается мотивационная пирамида будущего сотрудника на этапе привлечения, определить зоны роста. А далее — понять, насколько потребности человека соответствуют принципам и векторам развития компании.

Кристина Соколова, директор департамента по управлению персоналом компании «Т1 Консалтинг»:
Деньги сегодня готовы предложить все игроки ИТ-рынка, поэтому зарплатный аспект перестал быть удерживающим фактором. Конечно, хорошо, когда в компании есть прозрачная мотивационная система, и еще на старте проекта сотрудник понимает оценку своего вклада — на каком этапе и в каком объеме он будет премирован.

Практика показывает, что максимально долго позволяют удерживать людей прозрачное продвижение по службе и план профессионального роста, подразумевающий, в том числе, обучение. Но в противовес истории исключительно материальной мотивации работает управленческий подход с «человеческим лицом». «Т1 Консалтинг» зачастую может похвастаться партнерскими отношениями внутри компании: любой сотрудник может напрямую обратиться к любому топ-менеджеру — написать, прийти посоветоваться. И может быть уверен, что его запрос выслушают, обработают и постараются максимально быстро дать обратную связь. Это повышает ощущение значимости у сотрудника: он не просто мелкий винтик системы, а полноправный член команды, и компания озабочена, чем он живет и чего ему не хватает, чтобы чувствовать себя комфортно. Сотрудник всегда оценит, когда компания откликается на его потребности, не связанные непосредственно с производством — ищет способ помочь во время болезни или при необходимости госпитализации близких.

Даже если сотрудник уходит из компании, он может вернуться через какое-то время (у нас много кейсов) или активно рекомендует работодателя вовне. Индивидуальная работа практически невозможна в крупных компаниях, поэтому у них бывают проблемы с удержанием персонала, при прочих равных. Пока количество сотрудников позволяет дотянуться практически до каждого, надо стараться это делать. Если бизнес растет, то фокус смещается на формирование HR-бренда и инвестиции в его развитие.

У каждого работодателя есть своя фишка, которая называется корпоративной культурой. В это понятие включено все, что делает бизнес для отстройки от других компаний. Не нужно повторять успокоительные мантры: «У всех текучка», «В соседней компании еще хуже»... Всегда нужно уповать только на себя, искать новые способы для удержания, в том числе инструменты, позволяющие довольно точно определять мотивацию сотрудника. Для кого-то важна вертикальная карьера, для кого-то — дальнейшее образование и набор опыта. Большое внимание советую уделять «экзит-интервью». Иногда они показывают, какие ошибки были сделаны при найме, что и привело к выходу сотрудника. Конвейер при увеличении темпов найма сказывается на росте количества уволенных на интервале от 2 до 4 месяцев, так как рекрутеры стараются поймать в сети максимальное количество специалистов, но до конца проговорить с соискателем — то ли это, что он ищет, не успевают.


Источник: Наталья Басина, crn.ru

Версия для печати (без изображений)   Все новости