Чак Роббинс ставит перед собой большие задачи. Возглавляемая им компания осуществляет самую значительную трансформацию бизнес-модели в своей истории, становясь мощным вендором ПО, предлагающим подписки и гибкие модели финансирования ИТ.

Для этого Cisco перестраивает собственные финансовые модели, чтобы продавать больше решений «как-услуга». Компания пересматривает также свои корпоративные лицензии, говорит Роббинс. Это сложный процесс, но новый подход поможет нацелить партнеров на тренд гибридной работы, который никуда не уходит. Часть сотрудников возвращается в офис, но другие остаются работать дома. Компании на пороге «масштабного» цикла инвестиций в цифровые технологии, который будет включать решения на границе сети и сервисы онлайн-совещаний, выходящие за рамки обычной видеоконференцсвязи. Это означает большие возможности для канала, однако проблемы в цепочке поставок продолжают сильно затруднять работу и вендоров, и VAR’ов.

На конференции Best of Breed в Атланте, которую традиционно проводит The Channel Company (издатель CRN/США), Роббинс рассказал о переходе Cisco к модели продаж ПО, о «потребляемых» ИТ, гибридной модели работы, проблемах цепочки поставок и социальной ответственности ведущих ИТ-компаний.

CRN/США публикует выдержки из его выступления.

О переходе к модели продаж ПО

Что касается перехода на продажи ПО — и тут нужно быть осторожным, потому что у нас всё так же есть прекрасные специалисты, создающие превосходное оборудование, — мы хотим увеличить долю ПО в портфеле и решать проблемы вместе с партнерами. Это позволит нам двигаться быстрее, быстрее вводить инновации, и позволит заказчикам быстрее получить реальную отдачу. Если мы сделаем всё как надо, то выиграют обе наши бизнес-модели, поскольку это дает больше предсказуемости. Но мы должны всё продумать, потому что это довольно сложно.

Мы только что закрыли финансовый год, где достигли 16 млрд долл. годового дохода в ПО — в последнем квартале мы заработали 4 млрд долл., И более 80% этого приходится на подписки. Так что это довольно неплохой результат. У нас больше ПО в балансовом отчете, что делает квартальный ритм не столь дёрганым, как это было, когда я занял пост CEO. Но задача, внутри компании, была в том, что мы должны были очень многое продумать, чтобы создать нужные системы и всё остальное. И одна из вещей, которую я, наверно, недооценил или не понимал, потому что никогда не делал этого раньше, это что операционные возможности нужно развивать в том же темпе, что и наши предложения. Мы стали выводить новые предложения быстрее и допустили ряд ошибок. Мы не обеспечили достаточно последовательности в нашей структуре лицензирования сразу. И потом нам пришлось ломать голову над партнерской программой, потому что крайне сложно понять, как строить программы, которые обеспечат прибыльность вкупе с вашими потребностями движения денежной наличности, то есть когда заказчики платят за всё это. И это также было сложнее. Единственное, что я всё время говорил своей команде: Не знаю, каково решение, но ответ тот, что мы должны делать это с нашим сообществом партнеров, и именно так это и есть.

О спросе заказчиков на «потребляемые» ИТ

Мы реально резко перешли к этому в начале пандемии, исходя из ожиданий, которые были у меня и, я думаю, у многих, касательно того, что будет происходить в экономическом плане во время пандемии, и чего не произошло с экономикой во время ковида. Все мы были застигнуты врасплох тем, что на самом деле произошло, так что посмотрим, но, я думаю, на это будет спрос. Некоторые заказчики просто хотят покупать таким способом, особенно вычислительные ресурсы, и тогда посмотрим, сможем ли мы сделать его достаточно привлекательным с финансовой точки зрения для Ethernet-коммутаторов и маршрутизаторов. Мы смотрим сейчас на оборудование дата-центров кампусной инфраструктуры — всё остальное уже по сути преобразовано — например, решения для совместной работы, где у нас уже было оборудование-как-услуга, и мы продолжим продвигать его.

Цифры, которые мне доложили, таковы, что уже более 2000 управляемых услуг предоставляются нашими партнерами с помощью нашей технологии. Так что наши партнеры уже всё это делают; мы лишь постараемся облегчить им это. Главное, что мы хотим сделать, это дать нашим клиентам больше гибкости и помочь охватить некоторые из этих доступных возможностей.

Некоторые клиенты не хотят переходить на модель как-услуга, так что мы должны предлагать их обе. Некоторым нужна модель капвложений, другие хотят полностью перейти на как-услугу. Но выявляется и кое-что другое. Вы говорили о сложностях, например, продажи кампусного Ethernet-коммутатора. Как решить здесь вопрос цены? Так что тут ведется много работы.

О планах пересмотра корпоративных лицензий

Я думаю, одна из важных новостей, которые вы услышите на партнерском саммите Cisco в ноябре, — скажем так, центральная новость — это что перестройка нашей структуры проектов привнесет больше гибкости и согласованности в лицензионные соглашения. Это большая работа, огромный объем. Было гораздо проще, когда вы просто продавали продукт, выставляли счет, получали оплату и писали им свое «спасибо».

Об изменении правил взаимодействия с каналом

Я постоянно говорю нашим командам: «Знаю, что это сложно. Знаю, что всё меняется». Потому что мы уже проходили через такие переходы — например, когда вышли на рынок VoIP, все мы думали: что нужно, так это подключить сюда всех партнеров Avaya. Но мы быстро поняли, что это не то, что нужно. Так что, мы прошли через много больших перемен в технологии, и теперь вместе с партнерами проходим через самую значительную трансформацию бизнес-модели, какая была у нас когда-либо. Ничего не поделаешь... Я знаю, в этом сложно разобраться. Это для нас огромное конкурентное преимущество, и все другие компании на планете завидуют отношениям, которые мы выстроили с партнерами, и я говорю своей команде: необходимо, чтобы они оставались именно такими.

Об инвестициях в облачные услуги и о локальной инфраструктуре

Я думаю, мы на пороге просто огромного цикла инвестиций в цифровые технологии. Если взглянуть на то, что произошло во время пандемии, то, я думаю, каждый глава бизнеса, во-первых, осознал мощь ИТ и повышения продуктивности, которое мы наблюдали во время ковида. Во-вторых, каждый государственный деятель и каждый CEO во всем мире проверил эту технологию на себе, потому что проводил онлайн-совещания. Мысль о видеоконференции с другими CEO или главами государств просто не приходила в голову. Теперь они это понимают. Поэтому, когда их команда говорит: «Слушайте, мы можем выстроить систему, чтобы эффективнее взаимодействовать с клиентами» или «У нас будет комбинация облачных технологий и решений на базе частного дата-центра», — то мы наблюдаем мощный цикл инвестиций, касающийся всех аспектов бизнеса, по всему миру. И потому в последнем квартале наши продажи поставщикам облачной инфраструктуры выросли где-то на 160% по сравнению с прошлым годом. В то же время, наш портфель Nexus для ЦОДов, который продается корпоративным клиентам, показал рост где-то на 50% или 70%.

Мы будем теперь жить в мире, где всё имеет распределенную структуру — и персонал, и приложения. Когда вы строите микрослужбы, то субэлементы приложений являются распределенными, данные являются распределенными, домашний офис, мобильный офис и т. д. Вся инфраструктура, которую наши клиенты выстроили за последние 20 лет, строилась исходя из того, что приложения стартуют на границе сети и заканчиваются в частном дата-центре. А теперь они могут запускаться где угодно. Эти приложения могут быть в любой точке США или мира, так что сеть должна быть суперадаптивной и современной.

О «смерти» проводной сети

Забавно, потому что я уже шутил на эту тему. Когда только появился Wi-Fi 20 лет назад, была та же идея, что коммутации пришел конец, она больше не нужна. Последний квартал был рекордным для нас на рынке коммутаторов, так что не могу сказать, что этот рынок мертв. Наши спецы БЛВС говорят: за каждой хорошей беспроводной сетью стоит хорошая проводная сеть. Наш портфель заказов на кампусные коммутаторы в последние пару кварталов уже дымится, — как и на БЛВС. Я думаю, это продолжится. Это потребует гораздо более сложных, но гибких, адаптивных архитектур для наших заказчиков, и это большая возможность для всех нас.

Домашний офис превращается в микрофилиал. У нас есть клиенты, которые просят нас сейчас о возможностях для домашнего офиса, которые обычно предлагались филиалу. Возможность наблюдения, расширенный портфель домашних устройств совместной работы, безопасности — всё такое.

О проблемах цепочки поставок

У нас самый высокий спрос за десятилетие, а мы не можем осуществить поставки. Это невыносимо. Моя мама — она живет на Юге — сказала бы: не муравьи, так тараканы. Такого еще никогда не было. Я думаю, тут сочетание двух вещей. Когда началась пандемия, большинство руководителей бизнеса думали, что мы входим в рецессию, и спрос упадет. Так что все посылали сигнал в свою цепочку поставок, чтобы притормозить, а вместо этого спрос резко вырос. И то, что чипы сейчас во всём: в холодильниках, автомобилях, — это проблема.

Но не только это. Если бы дело было только в полупроводниках, наверно, можно было бы сказать: объем выпуска увеличится тогда-то, — но тут и подложки, и источники питания, и полупроводники, и пропускная способность портов, и рабсила, и водители грузовиков — всё сразу. Сейчас полагают, что мы увидим первые улучшения где-то во второй половине будущего года, и в 2023-м спрос и предложение, вероятно, вновь сравняются, исходя из того, что мы знаем сегодня. Что мы сделали, это взяли и инвестировали 10 млрд долл. в обязательства, чтобы закрепить за нами поставки. Но мне ежедневно звонят из компаний, которые в отчаянном положении, и просят ускорить дело. Мы стараемся обеспечить первоочередность для аварийно-спасательных служб, Минобороны, контролирующих органов. Очень трудно разгрести всё это сейчас, но мы делаем всё, что можем.

О Webex

Забавно, что несколько лет назад люди спрашивали: «Зачем вы занимаетесь этим бизнесом?» Теперь никто не спрашивает.

Мы стараемся делать две вещи. Вся концепция гибридной работы отлична от совещаний. Наша команда ввела инновации, и платформа, которую мы выпустили в прошлом году, — я думаю, у нас она самая лучшая, точка. Если взглянуть на все те функции, которые ввела наша команда, — инклюзивность, перевод в реальном времени, жесты, подавление фонового шума, — то они просто фантастические. Но если вы видели, что пытался делать Zoom с Five9, то это показывает, что, по их мнению, должно произойти, — и мы уже там. Наши команды впереди в облачных звонках и облачных контакт-центрах. Если бы речь шла только о совещаниях, я думаю, клиенты сказали бы: «Да что угодно!» Но ведь важно, как они собираются работать дальше, и многие из них оглядываются и говорят: Да, мы прошли через пандемию с тем, что у нас было, — но теперь многие клиенты пытаются мыслить стратегически: какая платформа эффективней всего обеспечит поддержку гибридной работы в дальнейшем?

Данные показывают, что на совещаниях, где мы каждый месяц зарабатываем 61 млн долл., лишь менее половины участников вообще что-то говорят. Только задумайтесь: 52% участвующих в совещаниях ничего в них не привносят. Поэтому важно создание функций, которые втягивают людей в обсуждение, — все мы знаем старые собрания, когда один участвует удаленно по аудиомосту, а все остальные сидят в конференц-зале. Вы не участвуете в таком совещании, это просто не работает. Используя ИИ, можно немного растормошить организатора встречи: «Эй, может стоит спросить Сюзан, что она думает на эту тему? Она не сказала ни слова за всё время». — Можно сказать, что в старом мире собраний удаленный участник был как бы сам по себе. Теперь, в новом мире, если у вас десять участников из дома и четыре в конференц-зале, то эти четверо занимают небольшой квадрат того же размера, что и каждый из тех десяти, то есть для них инклюзивность хуже. Поэтому наша команда вводит технологию распознавания лиц, которая концентрируется на каждом отдельном человеке. Это кажется чем-то банальным, но если думать о том, как это должно работать, чтобы быть эффективным и помочь людям чувствовать себя участниками обсуждения, то такие технологии действительно важны.

О корпоративной социальной ответственности

Я бы поставил это выше технологии. У нас есть те, кому мы служим, — и у вас всех тоже — и у них разные ожидания. Я ощутил это прямо с того дня, как занял этот пост. Это, например, наши сотрудники. Они хотят видеть компании, у которых «есть душа» и есть цель. И это важно, действительно важно для них сейчас. Мы имели счастье два года подряд быть местом работы № 1 в мире по отзывам наших сотрудников. И, я думаю, во многом это зиждется на том, что мы очень четко формулируем нашу цель: забота о наших клиентах. Именно это от нас требуется. И еще одно я скажу: при том вакууме, который был у нас в Вашингтоне, бизнес-сообществу оставалось лишь встать и — увы — в некоторых случаях взять на себя моральное лидерство, поскольку его просто не было. Это было очень печально: несколько лет с неспособностью что-то сделать. Невольно приходит мысль: если какой-то кризис мог сплотить нас как страну, то это глобальная пандемия. Не знаю, как это пойдет сейчас.

О гибридной работе

Мы только что ввели Индекс гибридной работы на прошлой неделе, и обнаружили, что почти две трети опрошенных сотрудников заявили: от позиции компании касательно гибкости в их работе зависит, останутся они или нет. Примерно половина из них не уверены, что компания займет такую позицию, чтобы дать им гибкость, какую они бы желали. Мы не требуем возврата в офис. Мы собираемся открыть наши офисы, но позволим руководителям групп самим решать, когда они хотят быть в офисе и когда им нужно быть в офисе.

Возможность для канала та, о которой мы говорим: модернизация инфраструктуры. В одном лишь сентябре было 100 миллионов кибератак через входящую почту. За шестимесячный период у наших клиентов, где Wi-Fi привязан к облаку, мы наблюдали 61%-ный рост трафика, так что люди возвращаются в офис.


Источник: Джина Нарчиси, CRN/США

Версия для печати (без изображений)   Все новости