Как сегодня формируется штат, чтобы решать современные бизнес-задачи компании? Мир, бизнес, конъюнктура рынка... все настолько быстро меняется, что любая экспертиза устаревает и требует постоянного обновления. Поэтому компании заботятся о системности и, как любая система, стремясь к стабильности, больше не опираются на единичных «звезд»-экспертов, а предпочитают сильную команду, которая эффективно работает в любых условиях, включая локдаун и «удаленку», и может быстро перестроить бизнес-процессы и использовать любые изменения как бизнес-возможности.

При этом запросы на построение команды есть у компаний с любой корпоративной культурой. И с директивно-административной производственной культурой четких процессов, где каждый сотрудник как винтик в большой машине и четко знает свою роль, а решения выверены и проанализированы; и у компаний с коучинговой культурой, где ценят мульти- и кроссфункциональность, процессы менее формальны, есть больше доверия, быстрое принятие решений и тестирование гипотез.

При построении и расширении команды, создании условий для ее развития стоит учесть корпоративную культуру компании и то, насколько потенциальный сотрудник совпадает с ней по ценностям. Ведь, если ценности разнятся, то рано или поздно сотрудник потеряет мотивацию и уйдет, а компании придется закрывать эту позицию снова, потеряв деньги и время. Примеров из нашего опыта достаточно много.

Например, компания с оранжево-зеленой по спиральной динамике корпоративной культурой (драйв, успех, уважение, доверие и диалог/согласие) ищет сотрудника на позицию младшего бухгалтера. И тут не настолько важны огромный опыт и экспертиза, сколько личные качества: коммуникабельность, быстрая обучаемость, способность мыслить «вне рамок» (out of the box thinking), желание развиваться, быть частью коллектива, а иногда и самостоятельно принять решение. И если выбор стоит между гипер-опытным, ищущим «тихой гавани», но скрытным кандидатом с высоким индексом социальной желательности и привыкшим выполнять приказы и не брать ответственность, и начинающим специалистом, пуcть даже с опытом работы в компании другой корпоративной культуры — преимущество здесь у молодого и неопытного. Ведь «горбатого могила исправит», а молодой через какое-то время «просолится» традициями и подходами новой корпоративной культуры и станет искренним ее адептом.

Если компания ищет кандидата на руководящую позицию, то совпадение кандидата с компанией по ценностям особенно критично, ведь будущая команда будет моментально считывать, что он транслирует, из одной они «стаи» или нет. И несовпадение моментально скажется на результатах: уходят люди, падает мотивация и производительность, и т. д. Ошибки рекрутмента стоят дорого и случаются даже в компаниях, где проводится очень тщательный отбор кандидатов.

В нашем опыте был пример «идеального» с виду кандидата на директорскую позицию, который около года тщательно скрывал свои ценности и пытался подстроиться под компанию, но потом различия стали настолько нестерпимо очевидны, что руководитель стал открыто нелюбим 99% персонала, включая его команду. В таких случаях эффективнее признать ошибку и расстаться с сотрудником по-хорошему как можно быстрее, пока конфликт ценностей не развалил бизнес и не обездвижил всю команду.

Важными критериями конгруэнтности являются способность принимать самостоятельные решения, работать в небольшом или наоборот огромном коллективе, работать самостоятельно или, наоборот, четко выполнять распоряжения руководства. В процессе объединения компаний с разными корпоративными культурами очень явно бывает видно, как сотрудники с расширенными полномочиями, привыкшие к автономности и самостоятельному принятию решений в рамках их полномочий, воспринимаются безалаберными нарушителями правил и процедур сотрудниками другой стороны, привыкшими в рамках своей корпоративной культуры опираться на четкие инструкции и распоряжения руководства. И, когда ведущая корпоративная культура побеждает, будучи поддержанной руководством компании, часть экспертов уходят, не выдержав ценностного конфликта (стабильность и безопасность или свобода и самостоятельность?). Именно из-за различия в ценностях и подходах к организации работы многие стартаперы, стоящие у основания компаний, уходят, когда компания вырастает и переходит на другой уровень организационного развития. Чтобы их удержать, нужно осознанно подходить к балансу внедрения новых процессов и сохранению ключевых постулатов той корпоративной культуры, которая являлась первоначальным драйвером компании.

Как определить, подходит сотрудник или нет?

Две важнейшие составляющие — это профессионализм и лояльность. Профессионализм — это предыдущий опыт, насколько сотрудник способен выполнять поставленные задачи, а лояльность — заинтересованность в новой работе в этой компании на продолжительный срок, что как раз завязано на корпоративную культуру. По нашему опыту, самый действенный способ — это интервью с фокусом именно на корпоративные ценности и разбором конкретных рабочих примеров с несколькими ключевыми руководителями, носителями корпоративной культуры, когда заранее определен профиль кандидата и есть понимание, какого рода человек нужен, какие личностные качества и навыки буду критичными при выборе.

Идеальных кандидатов нет, мы все разные, но совпадение по ценностях должно быть максимальным, тогда человек будет мотивирован, разделять цели и быть лояльным компании. Из инструментов можно предложить делать замеры в течение испытательного срока, который обычно продолжается 3 месяца — чтобы проверять «совмещение классификаторов» компании и сотрудника. Например, по итогам месяца или завершения этапа работ открыто и подробно обсуждать с новичком постановку задач, подходы к решению, терминологию (чтобы говорить на одном языке и понимать с полуслова), достигнутые результаты, делать работу над ошибками, если возникли. Если замер проходит со скрипом и выявляет разногласия именно в части корпоративных ценностей, то, вероятно, это «чужак», но стоит скорректировать план на следующий месяц и чётко обозначить новичку, в чем есть противоречия, предложив, поработать над ними в следующем месяце. Если при втором замере ситуация улучшится, можно считать, что происходит изометрия и сотрудник сможет вписаться. Если нет, то можно сделать ещё одну попытку до окончания испытательного срока, ещё более явно обозначив возникшие сложности — не столько в hard, сколько в soft-skills.

Сегодня вопросы корпоративной культуры выходят на первый план при расширении и развитии команды. Ведь многие компании уже завершили совершенствование бизнес-процессов и их автоматизацию. Следующая область для получения конкурентных преимуществ — научиться объединять сотрудников вокруг амбициозных целей и миссий и поддерживать эффективность таких коллективов в быстро меняющемся внешнем контексте.

Источник: Мария Орловская, основатель и управляющий партнер TeamSonance

Версия для печати (без изображений)   Все новости