Сегмент поставщиков управляемых услуг переживает сейчас период активной консолидации: MSP любого размера покупаются более крупными игроками либо инвестиционными фирмами.

Почему так происходит, легко понять: MSP с хорошей базой довольных клиентов и регулярным доходом — это вложение средств, от которого трудно отказаться.

Однако всё остальное выглядит не так просто. Решаясь на сделку, нужно продумать много аспектов: как оценить бизнес, есть ли сходство корпоративной культуры, и каковы дальнейшие планы покупателя. Последний вопрос особенно важен, когда покупает инвестиционная фирма, которая может стремиться инвестировать в рост либо быстро получить прибыль.

Эти и другие вопросы обсуждались участниками дискуссии на недавней конференции NexGen+ 2021, которую проводила The Channel Company (издатель CRN/США). В ней участвовали руководители MSP-компаний и инвесторов с многолетним стажем таких сделок как со стороны покупателя, так и продавца. Тонкости и детали процесса, которыми они поделились, неоценимы для владельцев компаний, желающих выйти из бизнеса или, напротив, ускорить рост.

Участниками дискуссии были: Рокко Мусумеке (Rocco Musumeche), учредитель компании Exit Maximizer из Сан-Франциско, которая помогает VAR’ам повысить стоимость их бизнеса, готовясь к возможной продаже; Натан Финни (Nathan Phinney), директор по развитию бизнеса Datapath (Ирвайн, шт. Калифорния), поставщика решений; Линда Роуз, учредитель, CEO и президент узкоспециализированной консалтинговой фирмы RoseBiz (Энсинитас, шт. Калифорния), помогающей поставщикам ИТ-услуг продать свой бизнес; и Джордж Сьеркьо (George Sierchio), исполнительный вице-президент и старший партнер Cogent Growth Partners, консалтинговой фирмы из Атланты, работающей с покупателями в сегменте ИТ-услуг.

CRN/США публикует главное из этой дискуссии.

1. Подходящий момент для слияний и покупок

Инвесторы увидели, что ИТ-компании выстояли в пандемию, и сейчас есть много охотников с капиталом, ищущих вложений, говорит Роуз.

«Те из вас, кто выстоял и продолжает успешно работать в этой сфере, вызывают сейчас большой интерес вне зависимости от уровня дохода», — сказала она.

Объединение нескольких мелких MSP в более крупный бизнес позволяет приумножить доходы, добавляет Финни.

«Это огромный стимул к объединению, слиянию или продаже бизнеса, — сказал он. — И вы можете наблюдать результаты этого на рынке прямо сейчас».

Мусумеке добавил, что покупателей привлекает также регулярный доход и большая удовлетворенность клиентов, которая бывает у MSP.

2. Продумайте свои намерения

У каждого MSP своя причина стремиться к сделке, особенно это касается продажи бизнеса, говорят панелисты.

Его компания, сказал Финни, создавалась с прицелом, что учредители будут вести бизнес в течение 10 лет, а затем ее продадут. И хотя намеченный срок продажи пришелся на пик пандемии в 2020 году, учредители всё же осуществили задуманное.

«Важно понимать, какова ваша стратегия выхода, даже если смерть застанет вас за рабочим столом, — говорит Финни. — Но если вы еще не начали об этом думать, то это самое важное, что можно вынести из данного обсуждения. Есть и другие возможности, и не у всех в крови оставаться в одной компании».

Роуз говорит, что решила продать свою последнюю компанию, когда ей было за 50, чтобы иметь, наконец, время для другого — «всего того, что я хотела делать, но не могла, потому что крутилась в режиме 24×7, — сказала она. — Я просто была готова это сделать. Вы должны тут чувствовать нутром, что пришло время. Доверьтесь своему чутью».

Собираясь совершить покупку — задолго до того, как искать деньги, — вы должны иметь ясное представление о том, почему хотите это сделать, говорит Сьеркьо.

«Вы должны быть полностью уверены в себе, потому что собираетесь добавить еще одну компанию к тому, что вы делаете, — сказал он. — И это тоже не самая легкая вещь в мире. Вы должны учесть множество факторов, чтобы убедиться, что вы покупаете то, что нужно, что позволит достигнуть ваших целей, а не разрушит обе компании одним фатальным ударом».

3. Поймите, что хочет покупатель

Готовясь продать свой бизнес MSP, важно понять, чего хочет покупатель, но это может быть непросто.

Покупатели очень разные, и не все могут сразу озвучить свои истинные цели, говорит Роуз.

«Покупатели говорят вам то или иное, но не всегда то, что именно интересует их в этой сделке, — сказала она. — Иногда это не всплывает до самого конца, и вы просто стараетесь утрясти цену. Есть ли общность корпоративной культуры? Сможете ли вы найти общий язык с этой управленческой командой?»

Когда он продавал свою фирму, говорит Финни, покупателя интересовал регулярный доход, долгосрочные договора и довольные клиенты.

«Покупатель хочет „измерить вам температуру“ и понять, будет ли этот бизнес себя поддерживать без большого вмешательства, потому что покупателю нужна работающая система, — сказал Финни. — Они хотят взять то лучшее, что вы сделали, и сохранить это. И хотят встроить вас в свои системы и процессы, чтобы исправить то, что, возможно, вы делаете не столь хорошо».

Удовлетворенность клиентов — это важнейший аспект, говорит Роуз. Продавцу следует ожидать, что потенциальный покупатель MSP-бизнеса захочет поговорить с пятью-шестью вашими главными клиентами. И никакие опросы удовлетворенности не могут этого заменить.

«Вот характерный пример: пару лет назад у меня была сделка, а крупнейший клиент проходил второй этап внедрения, и они не были супердовольны, — сказала она. — Все мы знаем, что в конце концов всё наладится, просто это потребует еще немного денег и времени. И оно действительно наладилось. Но когда покупатель пришел поговорить с этим клиентом, они не были супердовольны и были очень недовольны нами. Так что, вот вам мудрый совет: позвоните своим клиентам, которым, вы знаете, что будут звонить в рамках процедуры due diligence, и сделайте это заблаговременно».

4. Оцените соответствие корпоративной культуры

Вопрос совместимости корпоративной культуры — ключевой фактор, определяющий успех слияний, поскольку столкновение культур может разрушить отношения, но каждая сделка индивидуальна, говорит Сьеркьо.

«Всё зависит от того, что делает покупатель, — сказал он. — „Привинчивают“ ли они покупку к своей компании? Будет ли это дополнительный офис? Или вы можете столкнуться с культурой инвестиционной компании, которая введет своих членов в совет директоров. Вы всё так же занимаетесь своим делом, а они будут пытаться что-то изменить и тому подобное».

Прекрасный способ оценить совместимость культур — посетить приобретаемую компанию большой командой, как будто это потенциальный крупный клиент.

Руководители Datapath, сказал Финни, поступили именно так, посетив Bright Bear, как если бы они были заказчиками, чтобы понять культуру их компании.

«Мы устроили им экскурсию и всё такое, и они поговорили с парой сотрудников, — сказал он. — Не знаю, насколько это распространено, но для них это было действительно важно. Мы также слетали к ним в офис и проделали то же. Так что мы довольно-таки знали о наших организациях, прежде чем подошли к сделке».

Роуз, однако, говорит, что это может быть рискованный шаг, поскольку чуткие сотрудники могут легко догадаться, что такие посетители — на самом деле потенциальные покупатели, и понять, что компания продается.

Когда она продавала свою последнюю компанию, покупатель хотел посетить их офис, но она предложила альтернативный план.

«Я сказала: „Знаете что? Вы можете прийти к нам в офис в нерабочее время“, — говорит Роуз. — Они на это: „Мы вообще-то хотим понять культуру вашей команды“. Тогда я им: „А знаете? Вы ее сейчас увидите“. И провела их по всему офису. Я подвела их к каждому сотруднику, которые сидели в своих отсеках, и покупатели могли видеть, как они оформили свои рабочие места, что у каждого белая доска, на которой мы пишем текущие цели, и что мы вознаграждаем лучших членов команды, и у нас висят фото с последней премиальной поездки. И я им всё это рассказывала, пока мы шли через весь офис. И в конце они сказали: „Мы еще не встречали, чтобы кто-то так делал. Мы получили ясное представление о том, как вы управляете компанией, и о культуре вашей организации, просто из того, что мы видим у вас в офисе“».

5. Поймите, чего хотят инвестиционные фонды

Несколько лет назад инвестиционные компании ринулись в потенциальные сделки, как акулы, почуявшие кровь, ориентируясь на привычные критерии инвесторов, говорит Сьеркьо.

И теперь, сказал он, его компания учит потенциальных покупателей смотреть не только на привычные цифры, а принять в расчет регулярный доход, чтобы понять специфику бизнеса MSP и их особую ценность ввиду прицела на СМБ.

«Половина наших клиентов на данный момент это фонды прямых инвестиций, — сказал Сьеркьо. — Они увидели регулярный доход и поняли, что можно иметь гораздо меньшую компанию, чем те, с которыми они обычно имеют дело, и всё же зарабатывать большие деньги».

Инвестиционные компании по-разному подходят к покупке MSP, говорит Мусумеке, сославшись на собственный опыт трех таких сделок.

«Первая, которая касалась фирмы, где я работал, — практически каждый месяц они протягивали руку, говоря: „Что там осталось? Давайте это сюда“. Так что не было никаких инвестиций, — сказал он. — И у них были жесткие сроки снова совершить сделку. Но перед этим они всё же надстроили достаточно на то, что у нас было, чтобы получить синергию и некоторый дополнительный рост. Вторая компания повела дело так: „Что вам нужно для роста?“ Они предоставили некоторые другие механизмы, чтобы у нас было то, что нужно, чтобы органично расти. И потом они также совершили покупку. Но они всегда говорили: „Не транжирьте деньги. Просто держите их и продолжайте инвестировать в бизнес“. Третья вела дело больше с точки зрения бизнес-модели, нежели прицела на клиента. Они искали разные способы создать какие-то отдельные куски и продать их как разные компании».

6. Как сообщить сотрудникам о продаже

Роуз говорит, что всегда ставила сотрудников в известность, если в конечном счете была нацелена на стратегию выхода.

«Я купила дом на Гавайях где-то за год до того, как продать свою компанию, — вспоминает она. — Все тут же решили: „О боже, она хочет продать бизнес“, и в офисе было три недели паники. Я им: „Нет, парни, я лишь взяла новую ипотеку. Я не продаю компанию“».

Важно сказать сотрудникам, что когда-то вы планируете выход, говорит Роуз.

«Вы можете сказать им, что у вас есть некий временной горизонт и что вы реально хотите о них позаботиться и найти подходящую организацию, поскольку планируете в итоге продать бизнес кому-то другому, — говорит Роуз. — Никто не будет на вас в обиде за это. И не думаю, что это создаст какой-то страх, неуверенность или сомнения. Я думаю, так просто будет честно в отношениях с командой. По мне, хуже всего — скрывать это от своей команды до последнего месяца перед сделкой. Это так трудно, потому что я всегда веду себя открыто с сотрудниками. И оно значило много, это доверие».

Важно увидеть в глазах сотрудников, что они обрели уверенность: у всех у них будет работа, и они будут частью более крупной организации, более зрелой, где лучше выстроены процессы и больше ресурсы, говорит Финни.

«Будто все получили как бы повышение, когда наша компания была куплена, — говорит он. — И мы преподнесли это как празднование того, чего мы достигли вместе. Но было трудно в дни еще перед сделкой — быть таким взволнованным и нервничать и не мочь сказать никому об этом. Это было непросто для нас».


Источник: Джозеф Ф. Ковар, CRN/США

Версия для печати (без изображений)   Все новости