Gartner Inc. называет семь не связанных с ИТ факторов, которые организации должны принять во внимание, чтобы достичь успеха в своих проектах управления бизнес-процессами (BPM).

«Вне зависимости от исходного желания внедрить BPM и многих возможностей совершенствования процессов руководителям бизнеса следует ограничить масштаб преобразований и сосредоточиться на немногих проектах, которые принесут хорошо видимый успех, - пишет Билл Россер, вице-президент и ведущий аналитик Gartner. - Быстрый, хорошо видимый, конкретный успех проектов особенно важен для долгосрочного принятия BPM в качестве ценной [организационной] дисциплины».

Gartner выявил семь главных факторов, которые организации должны принять во внимание при отборе проектов BPM для внедрения. «Выполнение этих рекомендаций означает очень высокую вероятность успеха проекта и значительное повышение интереса бизнеса к принятию BPM в качестве программы [развития]», - пишет г-н Россер.

1 - Ограниченный объем. Для наилучших результатов начните с малого. Это означает проект ограниченного объема - не крупный процесс, улучшаемый от начала и до конца, а лишь некоторую часть такового. Временные рамки должны быть относительно небольшими, как правило, не более 60-90 дней. Это должна быть не сложная задача, а, скорее, относительно простая, для которой организация имеет требуемые знания и навыки. Лучше всего небольшое число ограниченных по объему проектов, чтобы обеспечить четкий прицел на достижение результата и всеобщее понимание полезной отдачи. Чтобы отобрать такие малые проекты, нужно сначала создать высокоуровневую контекстуальную модель бизнес-процессов и найти наилучшие возможности.

2 - Значимость процессов. Совершенствование бизнес-процессов должно рассматриваться с точки зрения ценности их вклада в достижение желаемых деловых результатов. Не все, а лишь некоторые бизнес-процессы оказывают действительно сильное влияние на конечные результаты.

3 - Соответствие целям. Еще один параметр, требующий рассмотрения, чтобы правильно выбрать процессы, это соответствие важным целям и стратегиям отдельных подразделений и организации в целом. Если намеченное совершенствование на основе BPM напрямую способствует достижению поставленной цели и осуществлению соответствующей стратегии, то это поможет позитивному принятию BPM в организации. Привязка к целям и стратегиям может происходить на различных уровнях иерархии деловых целей - от высокоуровневых (напр., цена акций) и до отдельных деталей (напр., использование Twitter’а) - но эта иерархия должна существовать и ясно пониматься.

4 - Правильная метрика. Только на основе измерения результатов организации могут обрести необходимое понимание и доверие к цифрам, характеризующим улучшения, достигнутые с помощью BPM. Должны быть сформулированы показатели, включающие лишь ограниченную метрику, и использоваться средства их измерения, которые должны пониматься и будут приняты в рамках всей организации. Более того, существенно, чтобы данные измерения деловых показателей могли служить основой для сравнения текущих - достигнутых - и прежних результатов. Количественная оценка улучшения жизненно важна для убедительности осуществляемых преобразований. Понятно, что это требует трезвого и строгого анализа результатов выполнения проекта и/или аудита - и, возможно, даже последующего анализа более долгосрочных результатов.

5 - Согласованность цели. Все участники делового процесса должны в ходе обсуждения прийти к согласию о том, что является желаемым улучшением деловых результатов. Это может казаться простым и очевидным, но очень часто разные участники и стороны процесса имеют разные взгляды на то, что будет «хорошо» для данного конкретного процесса. Чтобы обеспечить успех преобразований, должно быть достигнуто согласие относительно главной, общей и важной для всех поставленной цели. В некоторых случаях эта работа может потребовать не меньше усилий, чем само моделирование бизнес-процессов.

6 - Активный инициатор проекта. Чтобы проект был выполнен быстро и хорошо (и был достигнут позитивный резонанс в масштабе всей организации), важен активный инициатор и организатор проекта. Этот инициатор не отвечает непосредственно за реализацию проекта, а, скорее, является стороной, которая больше всего заинтересована в новом, более высоком уровне продуктивности. Это лицо абсолютно верит в идею и является движущей силой как для бизнес-персонала, так и тех, кто занят внедрением BPM. Этот инициатор помогает преодолеть любые препятствия, какие могут возникнуть, и принимает необходимые решения. После того, как задача выполнена, тот же самый инициатор (в идеале, занимающий высокий пост в организации) продолжит расширение этих преобразований на своем уровне и выше. Это требование настолько важно, что, если такой инициатор отсутствует, то ИТ-руководителям следует выбрать другой проект.

7 - Человеческий фактор. Вовлечь в преобразования тех, кто непосредственно выполняет работу, очень важно для конечного успеха проекта. Обычно это означает дать им новую перспективу и новый взгляд на то, что они делают на своей работе, обеспечив простоту понимания и пробудив их заинтересованность. Успех в этом может означать, что люди понимают, что они специалисты в своем деле, они испытывают причастность к тому, что делают, и они тоже видят, как можно лучше делать ту или иную работу. Обычно, чтобы достичь этого, требуется хорошее моделирование, хорошие методы визуализации и наглядная метрика достигаемых результатов.

Источник: Gartner

Версия для печати (без изображений)   Все новости