Кризис изменил структуру российского ИТ-рынка. Исчезли некоторые заметные игроки. Их долю поделили между собой конкуренты,  а то, что они не смогли подобрать, досталось молодой поросли - мелким компаниям, перепродающим с минимальной прибылью только что скрученный на коленях компьютер. А вот новые игроки, обладающие умением и опытом, на рынке практически не появляются. Причин, по которым это происходит, много. Но тем интереснее узнать, почему все-таки находятся среди успешных менеджеров те, кто срывается с насиженных мест и начинает строить ИТ-компанию с нуля. Об этом с Вадимом Латой, генеральным директором компании «Технократ», беседует Светлана Белова, заместитель главного редактора CRN/RE.

CRN/RE: Почему у человека, который занимает достаточно высокий пост в ИТ-компании, вдруг возникает желание начать все с начала?

Вадим Лата: Нет какой-то одной причины. Просто в каждом человеке заложена потребность в развитии. Я на своем веку поработал у вендора, поднялся по карьерной лестнице до заместителя главы представительства, понял, что это некий «потолок». Захотелось узнать, как строится бизнес у тех, кто работает «по другую сторону» канала продаж. Поработал в дистрибьюторской компании (RSI – прим. ред.) и у субдистрибьютора («Сетевая лаборатория» - прим. ред.). Достиг поста генерального директора, и понял - могу. Ну, а если могу, то почему бы не попробовать сделать что-то свое?

Подобные мысли возникали и раньше, но рисковать не хотелось. А теперь, когда главная задача (поставить детей на ноги) уже выполнена, можно поработать и в свое удовольствие. Возможно, это и не имеет прямого отношения к бизнесу, но мне важно, что думает обо мне моя семья, какой пример я подаю детям. Мне всегда хотелось, чтобы мои родные гордились мною, чтобы они видели, что я не стою на месте. Да и возраст еще не тот, когда начинают писать мемуары. Я хочу получать удовольствие от того, что делаю.

CRN/RE: Но ведь «свой бизнес» — это не только удовольствие, это и очень большая ответственность.

В.Л.: А я от ответственности никогда не бегал. Конечно, сейчас ее стало еще больше, но зато появилась полная свобода в принятии решений. Свой бизнес тем и хорош, что ты строишь его, не оглядываясь на мнение «вышестоящей» инстанции, не думаешь, как твое предложение воспримут учредители. А вдруг у них сегодня плохое/хорошее настроение, и им не хочется слушать твои доводы? Или тебя дар убеждения подвел, и ты не смог доказать свою правоту. В итоге понимаешь, что сделать это надо, но одобрения  сверху нет. А через некоторое время оказывается, что предложение-то правильное было, и начинается: «Что же это мы время упустили», «Что же ты нам нормально не объяснил…». Сейчас же я сам принимаю решения, что и как строить, и сам за них отвечаю.

CRN/RE: Получается, что у любого наемного менеджера высокого уровня рано или поздно возникает желание создать «что-то свое»?

В.Л.: Думаю, нет. Это же от человека зависит. Если его не пугает, что придется «бросить» все наработанное, оставить хорошо оплачиваемую должность, начать все сначала, засучить рукава, забыть о нормированном рабочем дне, и т.д., тогда он сможет создать свой бизнес.

Кроме того, придется менять отношение к бизнесу с «их» на «мой». Работая по найму, деньги тратишь как-то проще. Они же не твои. Хотя я всегда очень щепетильно относился к этим вопросам. Но сейчас отношение к средствам компании все равно другое. И еще, будучи наемным работником, я отвечал только за определенный участок, выполнял определенные функции. А сейчас я должен понимать все, что происходит, и не только весь имеющийся функционал распределить между своими сотрудниками, но и контролировать его.

Ну и, конечно же, начиная новый бизнес, надо понимать источники его финансирования. Я считаю, что финансы – это самое важное, о чем должен думать собственник. Если их нет, то компания так и останется на «начальном» этапе. Почему? Потому что сначала оборудование заказчику надо поставить, и только потом получить за него деньги. И потому что даже если удастся договориться об отсрочке платежа с поставщиками, начальные инвестиции все равно необходимы: в офис, в специалистов… Конечно, не менее важно, в какие руки попадет этот первоначальный капитал. Бестолковый человек растратит деньги, не получив никакой прибыли, а умный сможет сохранить и приумножить. Но, если финансов нет, то даже очень толковый руководитель не сможет сделать ничего путного.

CRN/RE: Кстати, о финансах. А из каких источников можно финансировать новые проекты на ИТ-рынке? Ведь в вашем случае речь идет о серьезном бизнесе, а  для этого нужны серьезные средства. Откуда их взять?

В.Л.: Я всегда был уверен, что деньги на такие проекты можно взять только у частного капитала: собственные ресурсы плюс частные инвесторы, которые доверяют тебе и верят в то, что ты предлагаешь.

CRN/RE: А чем заинтересовать частных инвесторов? Ведь в ИТ-бизнесе уже нет тех сверхприбылей, которые были раньше и которые есть в других отраслях.


В.Л.: В народе говорят: «Кто высоко взлетает, тот больно падает». Поэтому есть инвесторы, которые не хотят «высоко и больно», а предпочитают вкладывать средства в структуры, приносящие пусть не заоблачный, но стабильный и относительно безрисковый доход. Кстати существуют специальные «фонды», в которые приходят люди, желающие инвестировать имеющиеся у них деньги, чтобы выбрать из «базы» бизнес, показатели которого больше всего их устраивают. А есть инвесторы-«одиночки». Они ждут, когда бизнесмены придут к ним.

CRN/RE: Насколько успешны инвестиции, которые были сделаны в ваш новый бизнес?

В.Л.: Пока мне сложно оценивать успешность развития компании. Просто потому, что сравнивать не с чем. Для меня это первый самостоятельный бизнес. Если бы я до этого уже что-то сам «построил», я бы мог сравнить, что должно быть через полгода, через год. А сейчас я могу говорить только о фактах. Уже ко второму кварталу работы  компании у нас были подписаны соглашения, договора с поставщиками, появились клиенты, мы стали работать в проектах.

И очень важно то, что за столь короткий срок я смог собрать хороший коллектив. Коллектив, который понимает стоящие перед нами цели и пути их достижения. По сути, коллектив – это моя семья на работе. Поэтому к приему сотрудников я отношусь очень осторожно. Возможно, поэтому у нас все подобрались как в оркестре: каждый знает свою партию, что и когда играть.

CRN/RE: Где же найти таких людей? Весь известно, что на ИТ-рынке не хватает  квалифицированных кадров.

В.Л.: Есть такое понятие «сарафанное радио». ИТ-рынок, как оказывается, очень тесный, да и Москва, в принципе, довольно маленький город. И, наверно, поэтому я многих знаю. Понимая, что хочу построить, я искал среди своих знакомых таких людей, которые были бы мне близки по духу. Кроме того, мне хорошо известно, что я умею, а что нет. Поэтому мне нужны специалисты, которые могут заполнить мои «пробелы». Я встречался, приглашал, уговаривал. Кто-то соглашался, а, глядя на тех, кто уже согласился, приходили  и другие. В результате мне удалось привлечь примерно 80% тех, с кем я хотел бы работать. Оставшиеся 20% — это люди, которые не захотели начинать все сначала. И это  нормально: они работают в крупных компаниях, им комфортно. Но ни один из них не сказал, что не будет работать со мной, так как не доверяет лично мне или не верит в то, что я собираюсь делать. И это очень приятно.

CRN/RE: Но ведь, говорят, делать бизнес с друзьями не рекомендуется.

В.Л.: Я согласен. На работе друзей быть не должно. Если бы я хотел делать бизнес с друзьями, я бы сделал это лет десять назад. Потом мы, наверное, разругались бы: потому что дружба дружбой, а служба службой. Но сейчас я не приглашаю друзей, я приглашаю тех специалистов, которые обладают необходимыми нашей компании деловыми качествами. Мне бы хотелось, чтобы мы все были в приятельских отношениях, но субординацию соблюдать необходимо.

CRN/RE: Что было для вас самым сложным?

В.Л.: Проблем с новым бизнесом, конечно, немало. Но для меня самым сложным стал  первый этап, когда надо запустить все, чтобы это заработало. Наверное, просто потому, что в самом начале был хаос, а я привык к порядку в бизнесе. И для меня пережить вот это состояние «беспорядка», пожалуй, и было самым сложным. Потом все нормализовалось, встало на свои места и мне стало комфортно. Теперь надо лишь следить за тем, чтобы этот работающий механизм не сломался, чтобы все было смазан. Я стараюсь создать в нашем коллективе такой микроклимат, чтобы люди ходили на работу не отбывать наказание, а работать. И пока мне это удается: все понимают, что им созданы хорошие условия, прозрачная схема мотивации труда, понимают, что если пришли сюда, то должны работать и зарабатывать деньги, а не просто «получать» их. Пожалуй, условия труда для сотрудников, а также оборудование рабочих мест – это единственное, на чем не стоит экономить. Мы проводим на работе большую часть своего времени, и люди должны работать в комфортных условиях.

CRN/RE: А почему вы  выбрали  именно интеграторский бизнес?

В.Л.: Я всегда завидовал тем, кто мог совмещать хобби и работу. У меня, к сожалению, так не получалось. Но, тем не менее, я всегда хотел заниматься тем, что мне интересно. Мне никогда не нравилась  интернет-торговля, розница. Вот и получается, что из оставшихся ИТ-специальностей я уже практически везде поработал: вендором был, дистрибьютором был и субдистрибьютором тоже. Поэтому сейчас мне интересен корпоративный сегмент рынка. Интересен, прежде всего, потому, что здесь каждая сделка – это как на охоте. Здесь видны результаты труда: выиграли сделку, проиграли. И проигрыш – это тоже результат, можно проанализировать, понять, что произошло, почему так получилось. И все это происходит очень быстро. Мне такая динамичная жизнь очень нравится.

Кроме того, ну что тут лукавить, дистрибуция или субдистрибуция на первоначальном этапе требуют очень больших капиталовложений: надо заполнить и поддерживать склад. Но проблема не только в этом. Сейчас «оптовиков» на рынке и так много. Конечно, со временем я мог бы построить компанию с хорошим клиентским сервисом, которая бы выгодно отличалась от конкурентов. И тогда уже можно было бы начать зарабатывать. Но до этого момента нужно было работать под лозунгом  «даем цены ниже конкурентов». Маржа на перепродажах и так невысокая. Ну и какой смысл так работать: новых клиентов не развиваешь, а только от других перетягиваешь. Меня такой подход к бизнесу не устраивает. Да и дилеры как бегали, так и будут бегать от одного поставщика к другому. Ты им что-то про «лояльность» говорить будешь, холить и лелеять. А они все равно втихую куда-то убегут.

В корпоративном секторе все иначе. Чаще всего клиент и сам не знает, чего хочет. Поэтому надо с ним садиться, обсуждать, подключать вендоров и создавать то, что поможет решить его проблему. Конечно, сейчас и здесь цена играет определяющую роль, особенно при работе с госорганами через электронные торги. И «битву за ценник» никто не отменял. Но, начиная работать с клиентом, ты вдруг понимаешь, что у него задач – непочатый край. И нужно просто ему помочь. И после этого ты станешь его партнером, а он – твоим. И если ты будешь поддерживать эти партнерские отношения – это уже станет не просто «сделкой», а полноценным бизнесом.

CRN/RE: Но системных интеграторов и корпоративных поставщиков на рынке уж никак не меньше, чем «оптовиков». Неужели в этом сегменте все еще есть место для новых игроков?

В.Л.: Конечно! И сейчас я уверен в этом даже больше, чем когда-либо. Работы здесь – непочатый край. И не секрет, что на корпоративном рынке человеческие отношения в большой цене. И это не случайно. Ведь что нужно человеку, отвечающему за ИТ у заказчика? По большому счету, только одно – чтобы у него не было проблем: чтобы привезли, когда обещали, чтобы все подключили, и оно бы работало, чтобы, если что-то случилось, приехали специалисты, разобрались и решили вопрос. И при прочих равных условиях он обратится к тому, кто все это выполняет. Вот и свободная ниша: сейчас на рынке огромное число неудовлетворенных клиентов. Мне недавно замечательную историю рассказали: тендер на закупку мебели, нужна столешница 25 мм. И вдруг заказчик получает столы со столешницами 17 мм. А на законный вопрос поставщик отвечает: «Ну ведь на торгах цену снизили так, что теперь я 25 мм уже никак не поставлю!» «Ну а что же ты «опускался-то»?» «Выиграть хотел!». Какие же теперь у клиента проблемы возникнут: нужно аннулировать результаты этих торгов, играть новый тендер и т.д. А это высшее учебное заведение, и на носу новый учебный год. Не надо своим клиентам такие проблемы создавать, тогда и они к тебе с уважением будут относиться. Даже дешевле конкурентов продавать не надо: продавай по нормальной рыночной цене.

CRN/RE: В работе с корпоративными заказчиками очень важна поддержка со стороны вендоров и дистрибьюторов. Правда, после кризиса и те, и другие ужесточили процедуры авторизации новых партнеров. А вы уже через несколько месяцев подписали  соглашения с поставщиками. В чем же секрет?

В.Л.: Скорее всего, в выбранной стратегии. Я не стал сразу требовать кредитов и авторизаций. Я просто обозначил, что перешел на этот рынок, стал работать, показывать результаты, начал запрашивать товар. И только после того, как поставщики увидели, что у меня все «закрутилось», началось обсуждение совместных планов. Я хорошо знаю, что хотят вендоры: сам работал «с той стороны». Производителю не интересно, чтобы партнеры «делили» уже существующего клиента. Он хочет, чтобы я привел к нему новых заказчиков, переориентировал на его продукцию тех, кто «сидит» на других брендах. Именно в этом направлении мы и стали двигаться. И, безусловно, здесь в зачет компании пошел весь предыдущий опыт: и мой, и сотрудников. Когда мы только начинали (тогда в штате было семь человек), то  просто посчитали наш совокупный стаж работы в этой отрасли. И на тот момент он был равен 70 годам! Получается, что компания вроде бы молодая, но у нее с рождения есть и опыт, и знания, и связи. И, скорее всего, без этого «багажа», который есть и у меня и у моих ребят, нам было бы гораздо труднее.

Кстати, если говорить о кредитах, то все дистрибьюторы отреагировали адекватно. Начали с малого, потом, увидев, что бизнес у нас растет, и мы не нарушаем финансовую дисциплину, увеличили кредитные линии. Потом вендоров стали подключать, общались, знакомились. Самое важное во всем этом – убедить партнера, что мы делаем одно общее дело и движемся вперед. Но такие отношения всегда строятся с двух сторон. То есть те, кто адекватно реагируют на просьбы, понимают и стараются помочь, точно так же могут рассчитывать на меня: даже при прочих равных условиях я в первую очередь буду закупать у них и продвигать именно их бренд.

Я люблю все прогрессивное и поэтому планирую, что мы обязательно будем делать какие-то совместные с вендорами проекты. Тем более что сейчас у меня, как у собственника, есть большая возможность для маневра. Если чутье мне подскажет, что надо сделать так и инвестировать именно в эту часть бизнеса, значит, будем инвестировать, найдем толковых специалистов, будем уделять больше внимания данному направлению.

CRN/RE: С момента создания компании  уже прошло время, достаточное, чтобы оценить последствия этого шага. Не жалеете, что стали строить собственный бизнес?

В.Л.: Нет! Нет! И еще раз нет! Как можно жалеть, если делаешь то, что нравится? Сначала было чувство полной свободы в плане принятия решений. Потом интерес захлестнул. Потом пришла ответственность за людей, которые мне поверили. Ни секунды не пожалел. Кстати, вот еще что важно. На самом деле, чем отличается наемный человек от собственника? Увы, но, как только наемный работник перестает работать, у него тут же падает доход. А собственник строит бизнес, который остается с ним. Ведь это твое, дано надолго (не будем говорить навсегда). Это то, что будет постоянно тебя кормить. И осознание этого также стало одной из причин, по которым я начал строить свою компанию. Так что с самого начала я четко понимал, куда я иду, зачем, и что собираюсь делать. У меня просто нет повода  жалеть о своем решении.

Источник: СRN/RE

Версия для печати (без изображений)   Все новости