В первых числах февраля пресс-служба компании OCS объявила, что ее президент Максим Сорокин оставляет свою должность и передает полномочия Алексею Калинину. О том, почему было принято такое решение, как оно повлияет на дальнейшую жизнь компании, а также о «текущем моменте» нашему изданию рассказали Максим Сорокин, Алексей Калинин и Роксана Янборисова, исполнительный вице-президент OCS.

Максим Сорокин: Давайте сразу отвечу на вопрос, почему я решил отойти от оперативного руководства компанией. Недавно вспомнился один случай из детства. Единственным мужчиной в нашей семье был мой дядя: молодой, красивый, умный, сильный. И вот в один чудесный летний день приезжает он на дачу и говорит мне, мальчишке восьми-девяти лет: «Ну что, Макс, поехали на озеро купаться!».

Садимся на велосипед: он за руль, я на багажник. Обнимаю могучую спину любимого дяди, и мы едем! Он так быстро педали крутит, что у меня в ушах ветер свистит! Проехали мы так километра три-четыре, и стал дядя скорость сбавлять... Я его и спрашиваю: «Боря, а почему так медленно?». А он в ответ: «А я, между прочим, тоже немножечко не лошадь»...

А к этой истории можно добавить еще и то, что в понятие «успех в бизнесе» разные люди вкладывают разное. Для одних это — заработать денег, для других — создать компанию, для третьих — стать лидером рынка. Поэтому и пути достижения успеха тоже разные. Я знаю людей, которые настолько сильно хотели стать классными руководителями, что даже радовались, когда после их ухода компания жила уже не так хорошо, как во времена их «правления». В их понимании это и означает «я классный!». Я этого никогда не понимал. А читая хорошую бизнес-литературу (например, Джима Коллинза), понял, что карьера предпринимателя успешна только тогда, когда созданный им бизнес будет процветать и без него.

А это означает, что прежде чем выйти из бизнеса и заняться чем-то другим, я должен быть уверен, что и без меня в компании все будет хорошо. Вот поэтому я и ухожу именно сейчас. Потому что именно сейчас у меня есть такая уверенность. И связана она как с Алексеем, так и со всей той командой, которая теперь возглавит этот бизнес.

CRN/RE: Так почему именно Алексей?

М. С.: Исходя из своего понимания успеха я более 10 лет присматривался к топ-менеджерам компании: кто мог бы ее возглавить после моего ухода. Я как бы «примерял» на каждого «костюм президента». Такие «примерки» могли длиться не один год, но только в случае с Алексеем у меня появилась уверенность, что он именно тот, кто нужен на этом посту.

Замечу, что внешних кандидатов я не рассматривал. Сохранить корпоративную культуру компании может только человек «изнутри».

CRN/RE: А вы совсем уходите из компании или оставляете за собой какие-то функции?

М. С.: Я теперь буду «советником». Весь 2015 г. буду ходить в офис, наверное, не реже, чем раньше, и останусь в распоряжении компании и ее нового руководства. Думаю, для меня это будет непросто: придется постоянно помнить о том, что сказать «Принеси мне, пожалуйста, чаю» еще можно, а вот «Подписывай этот контракт» — уже нельзя.

CRN/RE: А что через год? Займетесь виноградниками?

М. С.: Точно нет. Когда-то у меня была такая мечта, но «виноградники» в действительности оказались совсем не тем, что мне представлялось в романтической юности. И внутри этого процесса я себя не представляю.

Тем не менее есть ряд бизнесов, в которые я уже вошел как инвестор или член совета директоров, не занимающийся оперативным управлением. Присматриваюсь к еще нескольким проектам. Они очень разные, не связанные с ИТ, но тем не менее позволяющие применить мои знания и опыт. Например, дистрибуция минеральной воды. Ключевое слово здесь "дистрибуция«. А дальше — все понятно. В этой компании роскошный набор брендов, часть из них эксклюзивные (а мы-то знаем, что за такие вещи и нужно держаться). Тем более «рулит» этим мой давний друг.

Кроме того, у меня есть мечта выучить несколько европейских языков. А это большая работа. Сейчас постигаю французский, через пару лет надеюсь добавить итальянский.

CRN/RE: Неужели в сфере ИТ не нашлось ничего стоящего?

М. С.: Это глубже, чем просто «не нашлось». Во-первых, я не любитель стартапов. Все проекты, которые мне интересны, — это сложившиеся, работающие бизнесы.

Во-вторых, мое участие во внешних ИТ-проектах могло выглядеть некорректным.

Ну а в-третьих, просто нет желания опять заниматься ИТ.

CRN/RE: Планируются ли еще какие-то кадровые перестановки в высшем менеджменте компании?

Роксана Янборисова: Да, у Алексея будет очень хорошая «подпорка» — управленческая команда. В нее входят знакомые рынку люди, которые уже много лет работают в нашей компании на руководящих позициях: Дмитрий Клешнин, Руслан Чиняков, Андрей Голышкин, Наталья Соболева. У них всех меняются функции, расширяется зона ответственности внутри компании. Все они входят в правление. Это поддержка Алексея, его опора. Я продолжаю работать в должности исполнительного вице-президента. Также в правление входят Максим и Ефим Маримонт в роли советников. Смена президента вовсе не означает, что только он будет брошен на амбразуру. Компанией всегда управлял не один человек. Рядом с президентом всегда находились те, кто его поддерживал.

CRN/RE: Алексей, а за какие направления работы в OCS вы отвечали раньше?

Алексей Калинин: До настоящего момента я работал в должности вице-президента компании и отвечал за корпоративные продажи, т. е. за работу в связке с нашими крупнейшими партнерами — интеграторами и основными вендорами. Так уж получилось, что через какое-то время после моего прихода в компанию (а пришел я в январе 2011 г. на позицию директора департамента развития бизнеса программных продуктов) большинство крупных проектов стало концентрироваться в моих руках.

CRN/RE: Какие основные сложности (для вас и для компании) могут возникнуть в то время, пока вы будете входить в должность? Ведь Максим «рулил» компанией 20 лет...

А. К.: Конечно, компании нужно привыкнуть к тому, что у нее теперь новый президент. Ну а мне — к своему новому статусу. А еще научиться управлять этим организмом, настраивать его и при этом ничего не сломать.

М. С.: Я бы хотел прояснить. Я никогда не «рулил» компанией. Существуют разные стили руководств. Кто-то — «командир полка», а я всегда был «вожаком стаи». И моей задачей всегда было не «рулить», а собрать классную стаю.

А. К.: Поэтому я считаю, что нас ждут не столько сложности и трудности, сколько некий процесс «взаимной притирки»: сотрудникам понадобится какое-то время, чтобы убедиться, что я знаю, куда веду компанию, а мне — чтобы стать настоящим лидером компании. Многие говорят эти красивые слова, но я искренне верю, что именно люди — это наше все. Лучшей команды на нашем рынке я не видел.

CRN/RE: А вы уже ощущаете себя президентом?

А. К.: Хочу отметить здесь роль Максима. После того как мы обсудили такую возможность, он делал все, чтобы это ощущение во мне появлялось. Он говорил: «иди и занимайся вот этим» или «на встречу с этим человеком от нас поедешь ты». В результате к ответственности за компанию и за принятие серьезных решений я уже привык. Хотя в какие-то моменты у меня до сих пор «уши краснеют».

Р. Я.: Могу сказать, что порой уши будут краснеть и через 20 лет. И это хорошо. Потому что для компании нет ничего хуже, чем когда топ-менеджер вдруг начинает считать себя абсолютно безупречным и у него перестают краснеть уши...

CRN/RE: Изменится ли стиль руководства?

А. К.: Надеюсь, мне удастся сохранить преемственность. В течение 20 лет OCS была лидером рынка, и она должна таковой оставаться. Конечно, могут быть нюансы, но компании следует развиваться органично, без революций.

Р. Я.: Стиль руководства — одна из составляющих того самого «костюма президента». Ведь для выбора преемника недостаточно какого-то одного параметра. Всегда смотришь на комплекс самых разных характеристик. И в этом случае очень важным и обязательным было ощущение (у Максима) близости по духу, по менталитету, по ценностям. Все это и создает сходство в стиле руководства. Наша компания «командира полка» не выдержит. Она просто по-другому создана. Нашей компании нужен именно «вожак стаи». И Максим почувствовал в Алексее будущего вожака.

CRN/RE: Революций не будет, но какие-то изменения произойдут?

М. С.: Наша компания никогда не стояла на месте, менялась постоянно. И дальше будет меняться. Ну вот, например, сейчас мы занимаемся перестройкой структуры некоторых продуктовых департаментов. Раньше они строились, как говорится, «под лидера». То есть если руководитель какого-то департамента в дополнение к имеющемуся у него ассортименту подписывал контракт с новым вендором, то, скорее всего, весь продуктовый портфель этого производителя тоже «прописывался» в этом департаменте. Теперь же мы выстраиваем некоторые подразделения по принципу «продуктового единства».

Р. Я.: В настоящий момент эти преобразования касаются только двух продуктовых направлений: периферии и серверного оборудования. Именно эти сегменты рынка созрели для того, чтобы управление каждым из них было сосредоточено в одних руках.

М. С.: Тем не менее этот процесс затронул около 35% объема нашего бизнеса. Например, раньше за продукцию IBM у нас отвечал отдельный департамент. А весь продуктовый портфель НР (и серверы, и периферия, и десктопы, и СХД) также «управлялся» одним департаментом, в котором «поселились» еще и Canon и некоторые другие «периферийные» вендоры. Теперь же эти продукты «разнесены»: все серверы и большинство СХД (IBM, НР, Aquarius, Fujitsu, Dell, Lenovo) собраны в одном месте под руководством Анны Черняковой, возглавлявшей ранее департамент IBM. А у всей периферии свое подразделение. Управлять им будет Александр Кушигин, отвечавший ранее за направления Xerox, Samsung. В ходе преобразований у нас «выделился» еще один департамент (раньше это было просто продуктовым направлением) — ИБП. В него входят продукция АРС by Schneider Electric и те линейки внутри Schneider Electric, которые близко «сосуществуют» с АРС. Как и раньше, за них отвечает Сергей Тузов. Таким образом, после «перестройки» в компании будет 14 департаментов.

Р. Я.: Но эти перемены связаны не со сменой президента, а с изменением рынка. Постоянное движение вперед — один из основных принципов деятельности OCS. И компания ждет от нового президента и управляющей команды новых идей, новой скорости, новой энергетики.

CRN/RE: А почему решение о смене руководства было принято именно сейчас, в сложной рыночной ситуации? Ведь обычно «коней на переправе не меняют»...

М. С.: В одном анекдоте инструктор по прыжкам с парашютом говорит новичку: «Самолет летит, люки открыты, поздно говорить, что передумал». Вот и у нас процесс зашел так далеко, что говорить, будто передумали «в связи с ситуацией», уже поздно. Ведь все эти преобразования требовали подготовки. Подготовка к «передаче власти» шла около года. И этот процесс уже не остановить. Да я и не вижу в этом необходимости. Просто потому, что в моменты, когда рынок ломается, когда очевидно, что не все доживут до окончания кризиса (тем более нынешнего, который серьезнее, чем все предыдущие), необходимо, чтобы во главе компаний стояли люди с драйвом, не просто понимающие современные вызовы, но еще и чувствующие себя комфортно в подобной ситуации. И я считаю, что и Алексей, и вся наша команда как раз такие люди. Ну а я... «я тоже немножечко не лошадь». В том смысле, что сейчас (и я не буду этого скрывать) у меня уже нет того драйва, которого заслуживает наш бизнес. И работать так, как смогут эти ребята во главе с Алексеем, я, наверное, уже не смогу. Да и потом я могу сказать, что компания закончила прошедший год с отличным результатом — падение оборота в долларовом выражении составило всего 11%. В сегодняшнем рынке нет ничего необычного — мы пережили уже немало кризисов, успешно переживем и этот. Более того, как и раньше, мы постараемся использовать этот кризис во благо компании и выйти из него еще более сильными и эффективными. Так что это решение никак не связано с текущей рыночной ситуацией.

CRN/RE: Какие основные проблемы, связанные с сегодняшним положением дел на рынке, компания ощущает наиболее остро?

М. С.: У нас 10 тыс. партнеров. Сколько из них закрылось в 2014 г.? А сколько закроется в 2015 г.? При этом если крупные интеграторы имеют тенденцию консолидировать у себя бизнес, то мелким компаниям совсем тяжко: им черпать заказы неоткуда. Будет много плохой дебиторки.

Кроме того, несмотря на падение рынка, в России колоссальная овердистрибуция. Например, когда мы начинали некий процесс, в котором должны были участвовать все дистрибьюторы, решили составить полный список этих компаний. Так вот, поскольку у OCS очень много вендоров, то оказалось, что у нас около 80 конкурентов!

Это проблемы? Проблемы!

Нынешний кризис отличается от всех предыдущих не только уровнем падения. Подобное уже было. Сейчас даже можно примерно оценить, насколько упадет рынок в 2015 г. Большая его часть — это крупные корпоративные бюджеты, сформированные, как правило, в рублях. Поэтому базовой цифрой для падения (в долларовом эквиваленте) можно считать 50%: рубль упал в два раза, значит, и бюджеты в пересчете на валюту могут упасть в два раза. Хотя, может быть, нам повезет, и будет только —40% или вообще —35%. И это вызов — выжить и быть успешным в таких условиях.

Но самое неприятное в том, что не видно никаких оснований (ни внутриполитических, ни внешнеполитических, ни макроэкономических) для роста. Ведь он возможен только за счет роста цен на углеводороды. Но как-то непонятно, с чего бы они должны начать расти. Основной экспортер нефти показал, что роста цен на нефть не хочет. Кроме этого запущено колоссальное количество проектов по добыче сланцевых нефти и газа. И их уже никто не остановит. А если говорить о перспективе не двух-трех, а пяти-шести лет, то стоит вспомнить, что сейчас между собой борются два новых сегмента автомобильной отрасли (крупнейшего потребителя углеводородов). Tesla, производящая электромобили, планирует сделать их доступными по цене уже в 2015 г. А дышащая ей в спину Toyota объявила о запуске в 2016 г. в серию водородных автомобилей. Таким образом, в ближайшее время уровень потребления углеводородов может сильно снизится. То есть на этот драйвер роста российской экономике рассчитывать не приходится.

И если в условиях растущей экономики люди инвестируют в ИТ, потому что это правильно, умно, модно и т. д. и на это просто выделяется строка в бюджете, то сейчас основным драйвером роста ИТ-рынка станет устаревание (в том числе моральное) имеющихся ИТ. Но это медленный драйвер. Но есть и относительно «быстрый». Не секрет, что на вопрос: «А если заказчика, который уже оплатил поддержку на три года вперед, вдруг внесут в санкционный список, вы ему поддержку оказывать будете?» некоторые вендоры отвечают: «Нет! Пусть подает в суд, и если выиграет, то мы вернем деньги». Но заказчикам от такого возврата денег нет никакой радости. Им нужно работающее решение. Поэтому все они сейчас и ищут альтернативу, пусть не 100%-ное импортозамещение, но такое, «чтобы газ не отключили». Это, конечно, очень специфический фактор роста, но значимый.

CRN/RE: Безрадостная ситуация...

М. С.: Не совсем. Мы видим, как ни странно, и положительные тенденции. А именно: рынок упал настолько, что у него со второй половины этого года не останется никаких других вариантов, кроме как расти. И я говорю это абсолютно серьезно. Рынок, конечно, может сильно сжиматься, но он уже находится где-то на пределе сжатия. Наверное, он мог бы еще долго падать, но обрушение рубля ускорило все процессы. В результате I квартал будет вообще ниже всякого аута. Но во второй половине года должен начаться рост. А рост важнее, нежели абсолютный объем.

CRN/RE: А как вы справляетесь с постоянными колебаниями курса рубля?

Р. Я.: Мы оказались очень прозорливы и почти два года назад запустили у себя проект «хеджирование», к нам на работу пришли опытные специалисты. В результате мы и сами оказались подготовленными, хеджируя максимально возможное число «зон» возникновения курсовых проблем, и партнерам смогли первыми предложить гибкий, работающий в режиме онлайн механизм хеджирования курсовых рисков. Мы работаем со всеми инструментами: форвардами, фьючерсами, опционами, будучи брокерами на биржах. Мы начали знакомить ключевых партнеров с этими инструментами еще весной 2014 г. Я с гордостью могу сказать, что предлагаемые нами методики наиболее продвинуты. Об этом говорят партнеры.


Версия для печати (без изображений)