Метафора как инструмент перевода с человеческого на человеческий

Некоторые логики ненавидят метафоры. В повести Фазиля Искандера «Созвездие Козлотура» один из героев пытался скрестить козла и турицу. Но у него не получалось. Когда его спросили, почему, он ответил: «Ну, никак нэ получаэтся. Он ее нэнавидит!».

Итак, есть люди, которые мета­форы нэнавидят. Им четко и однозначно нужно сказать, сколько вешать в граммах, ­только тогда они поймут и, возможно, сделают. А если ходить вокруг да около, символы да образы.. Где логика? Непонятно, зачем она вообще нужна, эта метафора? И нужна ли она, напри­мер, «технарям»?

Долой многобукофф, которые не создают наглядные образы!

Осознанность — это важная штука, поэтому предлагаю поразмышлять на тему о важности применения метафор в корпоративных коммуникациях. Для начала — небольшой экскурс в лингвистику и психологию.

Метафора — универсальный язык общения, поскольку язык подсознательных образов универсален. С помощью метафор мы можем делиться своим опытом и передавать смыслы. Всем нам для того, чтобы объяснить другим людям свои мысли, идеи, проблемы, довольно часто необходимы наглядные словесные инструменты, наиболее полно отображающие именно наш взгляд на реальность. Как писал Карл Юнг, в определенный момент мы достигаем края восприятия, за пределы которого наше «дневное сознание» и логика следовать не могут. Бессознательное же, между тем, отмечает все события и переживания и хранит эту информацию в образах и символах. Метафора позволяет вовлечь в процесс ­понимания и сознание человека, и бессознательное. Метафора до­ходчивее многословия. Метафора заставляет увидеть изучаемый предмет с иной, неожиданной точки зрения. Метафора формирует смысловую основу речи и мышления. Например, метафора «переговоры — это военные действия» не просто влияет на выбор наших слов, она задает смысловые рамки и поведение. Если использовать другую метафору, например «переговоры — это шахматная партия», то изменится и риторика, и поведение.

Решая повторяющиеся и привычные рутинные задачи, мы практически не сталкиваемся с трудностями, а потому не задумываемся, что и как делать, потому что все ответы находятся в той же системе координат, что и вопросы. И все, что нам требуется для достижения желаемого результата, — это просто идти по проторенным «следам» внутри привычной мыслительной структуры. Новая для нас, то есть нешаблонная, творческая задача всегда сводится к вопросам, ответы на которые невозможно найти в привычной мыслительной конструкции. Их следует искать только в других структурах, и чтобы сойти с орбиты и переместить свое мышление в область ответов, необходим «метафорический сдвиг».

В лингвистике есть понятие «троп», что означает использование слова не в прямом, а в переносном значении. Структура языка отражает структуру мы­шления. Тропы позволяют перемещать наше внимание в новые области и настраивать мышление на поиск сходств, различий и аналогий. Видов тропов много, это метафора, гипербола, алле­гория и т. д. Базовый троп — метафора. И вот почему. Как отметил Роман Уфимцев в своей замечательной книге «Хвост ящерки. Метафизика метафоры», при метафорическом сдвиге наше внимание скачкообразно перемещается от одной мыслительной структуры к другой вне зависимости, имеются ли между структурами очевидные смысловые связи. А если срав­нивать логическое мышление и метафорическое, то первое — это движение в рамках определенной смысловой структуры по разрешенным внутри нее траекториям, как в шахматах или в любой другой игре, где правильными признаются действия в соответствии с принятыми правилами, простите за тавтологию.

Напротив, интуитивное мышление и размышление при помощи аналогий — это встроенная в нас способность знать что-либо путем инсайта. То есть главная особенность метафорического мышления — это думание при помощи гештальтов (целост­ных образов), которые есть не что иное, как антиподы думания «шаг за шагом». Логическое мышление позволяет поэлементно сравнивать явления, а метафорическое — при помощи цельных образов распознавать схожие вещи. И без него невозможно обойтись, когда ­явления и связи между ними становятся слишком сложными для объяснения или получения ответов на возникающие вопросы. Не случайно появилась метафора «слепой текст», то есть текст, где много слов, через которые крайне сложно пробиться к сути, к смыслу.

Таким образом, если человек не приучен применять метафоры, то он никогда не сможет выйти за пределы той концептуальной структуры, в которой он находится, то есть не сможет придумать ничего нового. Если же мышление, наоборот, чрезмерно метафорично, то такой человек, как правило, не умеет мыслить целенаправленно и доводить свои идеи до результата, поскольку постоянно блуждает среди своих нечетких и несформулированных образов.

Есть золотая середина — продуктивное мышление, которое сочетает надежность логики и «метафорический полет».

Вот как бы лично вы объяснили, что такое риск и управление рисками?

Если объяснять просто обычными словами, то, может быть, так: риск — это действие, предпринятое для достижения положительного результата, когда исход неочевиден и существует довольно большая возможность отрицательного результата. ­Скорее всего, у вас есть своя версия.

На мой взгляд, продуктивной является метафора «риски — это дырки в сыре», которую предложил Джеймс Ризон. Причем не просто предложил словосочетание и образ, но и создал структуру этой метафоры, то есть ее модель. Сегодня эта метафора активно используется риск-менеджерами в авиации, здравоохранении и инженер­ном деле.

— Так какое же какое отношение имеют сырные дырки к теории управления рисками? — спросите вы.

— Самое прямое. Каждая дырка в ломтике сыра — это отдельный риск, отдельная ошибка. Таких «дырок» много в любой инженерной или социальной системе на каждом из уровней. Они находятся в разных местах и обладают разной степенью потенциальной разрушительной силы. Серьезные проблемы начинаются, когда на разных уровнях системы в одной и той же области есть ошибка — то есть «дырка», которая уходит вглубь через все ломтики. Д. Ризон назвал это «траекторией возможного происшествия». Однако очередной «уровень-ломтик», в котором нет «дырки-проблемы» на том месте, где находилось ­отверстие в предыдущем ломте, защищает всю систему от тотального риска.

Согласно «сырной» метафоре-модели Д. Ризона, существует четыре типа ошибок — все неудачи и катастрофы, так или ина­че, являются следствием одной или нескольких из них. К этим ошибкам относятся:

  1. проблемы менеджмента; 
  2. недостаточный контроль; 
  3. предпосылки к небезопасным действиям;
  4. сами небезопасные действия. 

Проблемы менеджмента — это управленческие решения, которые могут привести к катастрофе. Например, вследствие финансового кризиса авиакомпания сокращает траты на тренировку пилотов. Те учатся меньше, выходят на работу неподготовленными и не справляются с управлением самолетом. Можно сказать, что вина в этом случае лежит на самом пилоте, и отчасти это так, но первопричиной произошедшего была все же корпоративная политика. Без знаний того, что послужило отправной точкой происшествия, невозможно быть уверенным, что оно не повторится в будущем. Именно поэтому так много авиакомпаний взяло на вооружение разработки Д. Ризона.

Продолжая авиационную метафору в качестве примера недостаточного контроля, можно привести ситуацию, когда в ночной полет отправляются два пилота-новичка. Предпосылкой к небезопасным действиям можно назвать размещение на приборной панели кнопки «Уничтожить все» рядом с кнопкой включения радио. А вот уже нажатие не той кнопки относится к небезопасным действиям.

Последний тип ошибки — активная. Первые три вида — это ошибки, косвенно ведущие к катастрофе. Как правило, модель швейцарского сыра используют на стадии проведения исследований именно для того, чтобы в первую очередь уберечься именно от первых трех групп. Либо для предотвращения катастрофы, мошенничества, инцидента, либо для выяснения, как все случилось, либо что нужно сделать, чтобы такого больше не повторилось.

Организация, согласно метафоре «дырки в сыре — риски», формирует ряд барьеров для того, чтобы нейтрализовать потенциально возможный ущерб от ошибок. Пилотам-новичкам могут помочь хорошо подготовленные диспетчеры; а кнопка «Уничтожить все» может запросить подтверждение выполнения операции и так далее. То есть на каждом этапе — «ломтике сыра» можно предпринять действия, предотвращающие катастрофу.

Безопасность — это вооруженная борьба, иммунная система или баланс?

Для безопасности в целом и инфор­мационной безопасности в частности расхожей и укоренившейся метафорой является вооруженная борьба.

У каждой метафоры есть множество возможных структур, потому что после каждой предыдущей легко придумать следующую. Давайте разберем структуру мета­форы «война как средство борьбы со злом». Кстати, ее структуру легко использовать для объяснения самых разных явлений, начиная от информационной безопасности и заканчивая здоровьем. Итак, персонажами сказки о справедливой войне являются Герой, Жертва и Злодей. Жертва и Герой могут быть одним и тем же человеком.

Сценарий метафоры: Злодей совершает преступление против невинной Жертвы. Герой либо собирает помощников для противодействия, либо решает выступить в одиночку. Герой совершает подвиги, переносит лишения. Злодей порочен от природы, договориться с ним невозможно. Поэтому у Героя не остается другого выбора, кроме как вступить с ним в битву. Герой побеждает Злодея и спасает Жертву. Победа достигнута. Герой, который всегда поступает благородно, дока­зал свое мужество и достиг славы. Жертва спасена. Герой получает награду. В этой метафоре присутствует элемент асимметрии. Герой — смелый и порядочный, тогда как Злодей аморален и труслив, хитер и расчетлив. При помощи такой метафоры легко оправдать любые действия Героя и заклеймить все действия врага-Злодея. И эта метафора успешно применяется в бизнесе.

Существует множество других структур метафоры «война», например война как соревнование, по типу футбола или бокса. Это метафора, в которой также присутствуют очевидные победитель и проигравший. Эта метафора, на мой взгляд, продуктивнее предыдущей, поскольку позволяет говорить о важности системного подхода, стратегии и командной работы, развития и обучения.

Надо отметить, что яркие метафоры при их постоянном муссировании в СМИ могут вводить в заблуждение людей, не сильно погруженных в конкретную тему, по поводу реального текущего статуса тех или иных явлений. Например, нынче горячей темой на рынке ИБ является «кибервойна». Голоса о том, что вероятность кибервойны преувеличена (поскольку хакерские вылазки преимущественно направлены на сбор информации, но никак не на уничтожение компьютерных систем) слабо слышны в общем хоре людей и компаний, финансово заинтересованных в нагнетании чрезмерной ажиотации вокруг темы «кибервойн». Параллели, несомненно, есть. Но даже американские военные ведомства считают тему кибервойн перегретой и не соответствующей реальности. Как заявил Уильям Линн, заместитель министра обороны США, на последней конференции RSAC: «Сегодня в качестве ключевой угрозы можно рассматривать кражу информации, а разрушительные атаки как цель войны ныне редки, слабы и непродолжительны».

Еще одной распространенной метафорой безопасности является иммунная система. Иммунитет (система защиты) патрулирует «тело корпорации», бдительно охраняя его от вторжения злоумышленников. Здоровье, то есть конкретный уровень защиты организма, — это постоянная готовность к отражению нападения бессовестных микроорганизмов. Злонамеренные мошеннические действия требуют привлечения огромных оборонных резервов на всех уровнях организма с целью создания все более сложного аппарата защиты и проведения лекарственных инъекций для того, чтобы нанести поражение врагу.

Здесь следует отметить, что метафоры не могут быть правильными или неправильными, они у каждого свои. Просто ­следует помнить, что у любой из них есть своя структура, своя логика и свои последствия. Выбирая определенную метафору и используя ее в коммуникациях, мы по факту задаем конкретную программу мыслей и действий как отдельно взято­го человека, так и организации в целом.

Если вы искренне уверены, что защита (здоровье) — это битва, то такая метафора притягивает ваше внимание к болезни, а не к здоровью. Если вы перманентно находитесь в состоянии войны, то, естественно, будете настороженно смотреть вокруг, постоянно ожидая нападения врагов. То есть будете сфокусированы на внешних угрозах, а не на профилактике здоровья. Это заставит вас полагаться исключительно на мнение внешних экспертов, как будто бы это они управляют вашим здоровьем (защитой). Как следствие метафоры войны, выбирая средства защиты, вы будете чрезмерно полагаться на способность медицины (партнеров) ремонтировать повреждения с помощью лекарств и хирургических вмешательств.

А если сменить метафору и рассмотреть «здоровье» организации как баланс? В этом случае здоровье (защищенность) представляет собой равновесие стратегии бизнеса организации и окружения, а «заболевание» или угроза — это риск, который может привести к нарушению равновесия. Применение такой метафоры включает принцип: я лучше себя знаю, потому что знаю себя изнутри. Я постоянно нахожусь в контакте с многочисленными угрозами. Одни из них — полезные, другие — вредные. Я остаюсь здоровым, заботясь о себе и прислушиваясь к себе. Я могу оказывать влияние на свои мысли, эмоции и окружение. Тем самым я минимизирую риски и укрепляю иммунную систему, сохраняя свою целостность. Выздоровление — естественный процесс. Мне может понадобиться внешняя помощь, если я слишком вышел из равновесия.

Таким образом, различные метафоры, которые вы используете, провоцируют различные способы мышления и действий. «Правильной» для всех метафоры не существует. Найдите ту, которая нужна именно вам, и она будет работать для вас. Она может стать такой простой или такой сложной, какой вы захотите.

Ну и на десерт моя любимая метафора про бизнес как джаз.

Бизнес как джаз

Джаз-комбо — это небольшой ансамбль, квартет или квинтет, где все участники так близко знают друг друга, так тесно ­сработались и хорошо изучили вкусы, нравы, повадки и манеру исполнения друг друга, что им не нужен ни руководитель-дирижер, ни расписанные нотные партии, ни долгие репетиции. А на джем-сейшнах, устраиваемых не для публики, а в узком кругу коллег, не требуется даже и определенной темы для импровизаций — достаточно взять блюзовую схему, и пьеса рождается прямо в процессе игры.

Блюз для джазменов — то, что для деловых людей можно назвать образом успеха, рождающимся в процессе деятельности, направленной на его достижение. Конкретные цели и формы успеха могут быть ­самыми разными и сменяемыми, но пафос стремления к нему остается неизменным. Это пафос напряженного и самозабвенного предвкушения победы над тем, что пока еще ограничивает и сковывает наши внутренние силы, наши способности, наш потенциал самореализации. Такая победа никогда, разумеется, не бывает полной, но все же мы подчас восклицаем: да, у нас получилось, мы с этим справились, мы многое преодолели и кое-что нам все-таки удалось!

Образ успеха у каждого члена джазового ансамбля индивидуален, там нет какого-либо унифицированного, раз и навсегда заданного идеала. Он, повторяю, вырабатывается, дополняется, развивается в живом и совместном, всегда диалогическом музицировании. Кто-то вводит исходную тему, иногда просто короткую фразу, иногда только гармоническую последовательность. Другой мгновенно на нее откликается, подхватывает и подтверждает. Третий начинает ее варьировать, вызывая их на состязание — кто изобретательнее придумает и наиболее искусно исполнит какое-нибудь оригинальное коленце.

И дальше возникает нечто парадоксальное: музыканты очевидно соперничают и конкурируют, но одновременно и сотрудничают! Когда кто-нибудь один выходит вперед со своими виртуозными импровизированными вариациями, остальные его не перебивают, не препятст­вуют и не мешают ему. Совсем наоборот, все с огромным удовольствием, радостью и наслаждением всячески его поддерживают, помогают, поощряют и стимулируют. Когда он отыграет соло, то отступит назад и, в свою очередь, станет столь же усердно и радостно помогать тому, кто опять-таки лишь на какое-то время окажется ведущим голо­сом.

Вот очень показательная черта: продолжительность джазовой пьесы, т. е. число составляющих ее квадратов, обычно не устанавливается заранее сколько-нибудь строго. Оно не записано в партитуре (которой и нет), и дирижер (которого тоже нет) не указывает тому или иному музыканту, когда ему начинать и кончать его сольную партию. Последняя, как правило, длится до тех пор, покуда солист не «выработает продукт», удовлетворяющий спрос потребителей-слушателей.

Джазмен сам решает, сколь долго ему стоит солировать: ­заканчивать надо сразу, как только он поймет, что сделал все, что мог на данный момент, т. е. уже не в силах добавить к сказанному что-либо новое и может лишь повторяться. Если же он излишне затянет соло, то нарвется на шикание, насмешливые выкрики и прочие позорящие его реакции аудитории. Так что побыв героем несколько квадратов (или минут) и выполнив свой художественный микроподвиг, трубач-солист подает кивком головы знак саксофонисту, гитаристу или пианисту, только что скромно ему аккомпанировавшим, предлагая ему занять вакантное место лидера. Сам же экс-герой, как и полагается по всем законам мифологии, добровольно уходит в тень, превращаясь в скромного помощника, в оруженосца, слугу, по-прежнему, впрочем, истинно служащего духу джаза.

Понятно, что джазовый коллектив характеризуется весьма специфичной системой внутригрупповых отношений. Каждый участник знает, что сможет выразить свое дарование в полную силу и проявить наивысшее ­искусство, свою неповторимую уникальность, лишь если он ­полностью открыт партнеру, при абсолютной взаимной са­моотдаче, при максимально ­тесной кооперации всех членов ансамбля.

Джазовой практике присуще острейшее соперничество ее участников. «Партнеры конкурируют». Налицо явное терминологическое противоречие. Но в джазе мы постоянно сталкиваемся с этим. Как его разрешить? Бывают ситуации (и гораздо чаще, чем кажется), когда для того, чтобы максимально проявить ­нашу «конкурентоспособность» и преуспеть в битве жизни, чтобы добиться высочайшего качества нашей деятельности, того пресловутого excellence (совершенства) в том performance (представлении), о котором твердят учителя и учебники бизнес-менеджмента, нам абсолютно необходимо заручиться поддержкой тех, в ком мы привыкли видеть наших противников (а то и врагов), соперников и конкурентов.

Но в ответ и мы, в свою очередь, должны обещать и сдержать свое обещание поддержать их в стремлении к excellence в их собственном performance. Не потерпеть поражение, не сдаться, не просить пощады и не довольствоваться рабьей участью, но договориться о доверии и сотрудничестве ради самой возможности иметь будущее, такое будущее, где у нас имелся бы шанс сохранить досто­инство и не потерять надежды.

Метафора введена в оборот Л. Переверзевым.

Итак, дерзайте, господа логики! Метафорический способ повседневного общения делает жизнь забавной, а ваши мысли понятными окружающим. 5

Автор — директор по маркетингу компании «Андэк»*, автор книг «Миссия и корпоративный кодекс», «Бренд и товарный знак. Развод по-русски».

* Компания специализируется на оказании услуг в области информационной и экономической безопасности.


Версия для печати (без изображений)