Этот год — юбилейный для Oracle в России. Двадцать лет в стране используются продукты компании, десять лет существует представительство, и пять лет его возглавляет один и тот же человек — Борис Щербаков. Традиционно юбилеи не обходятся без воспоминаний о минувшем, подводятся итоги, строятся планы на будущее... Вице-президент Oracle, генеральный директор Oracle СНГ Борис Щербаков беседует с заместителем главного редактора CRN/RE Дианой Вайнберг и редактором Ольгой Мельник.

CRN/RE: Десять лет назад Oracle пришла в Россию, придерживаясь принципа прямых продаж. Была ли оправдана такая модель?

Борис Щербаков: С моей точки зрения, это было перепрыгиванием через несколько ступенек. Oracle не обладала тогда ни инфраструктурой, ни силами, ни финансами, чтобы поднимать российский рынок. Было только желание и намерение открыть представительство, набрать персонал. В тот период в Oracle доминировало чисто техническое отношение к выходу на новые рынки: только мы знаем свой продукт хорошо, только мы можем его продавать и поддерживать, что и будем делать. Естественно, были и местные компании, которые хотели делать то же самое, что неизбежно порождало конфликт. Такой конфликт существует не только в России, но и по всему миру. Oracle до сих пор проживает эту фазу в некоторых странах, где прямые продажи сосуществуют с партнерскими.

В России так продолжалось четыре года. Но, несмотря на это, до кризиса 1998 г. продажи все же шли по нарастающей в основном потому, что сам рынок развивался безумными темпами, в первую очередь банки, госсектор, нефтегазовая отрасль.

Вообще, основным фактором успеха компании, на мой взгляд, является способность адекватно реагировать на изменение рыночной ситуации. Именно это здесь и произошло. Стало ясно, что партнерский канал важен, более того, в некоторых странах он должен стать основным. И Oracle поменяла свой подход к работе на рынке, возникла многоканальная модель.

Сейчас даже в США, где представительства компании есть в каждом мало-мальски значительном городе, прямые продажи сокращаются. В Европе этот процесс начался лет пять назад. Поэтому, когда я начал работать в компании, мне не пришлось менять свое понимание. Я пришел с идеей полного отказа от прямых продаж.

Благодаря приверженности партнерской модели меня, в общем-то, и взяли в Oracle, хотя я абсолютный гуманитарий. Руководители компании в этот момент считали самой актуальной задачей в России построение канала, и мой опыт аналогичной работы в HP подходил для ее решения как нельзя лучше.

CRN/RE: Что было самым сложным на этапе перехода к работе через партнеров?

Б.Щ.: Трудней всего было изменить стиль мышления сотрудников Oracle и на уровне европейской штаб-квартиры, и на уровне вверенного мне представительства, около 80 человек на тот момент. Недоверие касалось и меня лично как совершенно нетехнического человека. Многие мои новые коллеги с явным неодобрением относились к выбору начальства. Было и противодействие, и непонимание.

Почти год оставались сомнения в том, что партнерская модель будет работать. Многие в представительстве считали, что продажа программного обеспечения принципиально отличается от продажи других товаров, например техники. Я же не вижу принципиальной разницы между лицензиями, услугами и «коробками», которыми занимался в HP. И в том и в другом случае сложно продавать, требуются специальные навыки и знания. Необходимо техническое сопровождение, требуются сопутствующие услуги, такие, как консалтинг и обучение. Основные законы рынка — одни и те же. Но чтобы перестроить в этом направлении менталитет сотрудников Oracle, потребовались время и силы.

CRN/RE: Как развивались ваши отношения с европейским офисом?

Б.Щ.: Сломить их сопротивление было нелегко, поскольку они не понимали поначалу, как могут параллельно существовать и прямые, и партнерские продажи. Хорошо, что меня поддерживал мой прямой руководитель Ханс Ярник, чей авторитет был достаточно высок. Он дал мне полный карт-бланш.

За год мы полностью перестроили представительство, которое, по сути, превратилось в совершенно другую организацию. Возникло мощное направление работы с партнерами, был значительно усилен маркетинг.

CRN/RE: Как вы справились с неприятием внутри компании? С помощью «жесткой руки»?

Б.Щ.: Нет, мне это не присуще. Можно по пальцам пересчитать случаи, когда приходилось применять жесткие меры. Многие уходили сами, не принимая новую модель и мой стиль руководства. Я люблю и умею делегировать полномочия. Придя в Oracle, я во многом отказался от прямого микроменеджмента, что повергло в панику тех, кто любит, чтобы им указывали. Но те, кто остался, уже не жалели, поскольку и климат стал другой, и денег больше стали зарабатывать, хотя и объем работы заметно вырос.

CRN/RE: Как изменилось представительство за те пять лет, что вы его возглавляете?

Б.Щ.: Мы все стали говорить на одном языке, ориентируясь на клиента. Уже нет такого, чтобы в качестве варианта развития событий предлагался конфликт. А когда я пришел, конфликты были на каждом шагу. Перехлестывались и психологические, и финансовые интересы. Не было командной работы, когда все выступают плечом к плечу.

Конкуренция между сотрудниками, как это было раньше у нас и как это принято во многих российских компаниях, неприемлема для меня. И мне удалось избавиться от внутренней напряженности, насколько можно судить по обратной связи, которую я получаю от наших сотрудников.

Чем отличается западная компания? Здесь не наказывают за ошибку. Здесь подчеркивают и отмечают достижения. Во многих российских компаниях, напротив, за ошибку приходится платить, а хорошая работа воспринимается как само собой разумеющееся.

Мы в первую очередь поощряем достижения. Такой климат дает раскрыться потенциалу людей. А умным, самостоятельным профессионалам никакая опека не нужна.

CRN/RE: Какого результата вам удалось добиться?

Б.Щ.: Сегодня представительство в СНГ уникально в масштабах Oracle: у нас 100% партнерских продаж. Когда наши коллеги в Европе узнают об этом, они поднимают брови от удивления. Но не меньше они удивляются, когда видят наши результаты. В большинстве европейских стран, вслед за нами, доля партнерских продаж продолжает расти и уже превышает 40%. Нашим опытом интересуются и в других регионах.

CRN/RE: Каковы планы представительства на ближайшие годы? Какие новые цели стоят перед Oracle в России?

Б.Щ.: Вполне логично, что если есть рост рынка — объемы продаж должны расти. Это было бы справедливо для рынка любой из 140 стран, где работает Oracle. Сейчас аналитики говорят, что российский рынок растет и будет расти долго. Цифры называют разные, до 35% в год. И мы — заложники этих прогнозов. Каждый год у нас значительно увеличиваются планы. Но вырасти один раз на 30% в год легко, а вот на второй год уже могут возникнуть проблемы. Необходимо искать решения для обеспечения быстрого развития. Перед нами стоит задача создания правильной инфраструктуры бизнеса, которая могла бы поддерживать рост кадрами, логистикой и финансами. Мы активно набираем людей, обучаем, готовим к этому вызову.

Основные планы все те же — продолжить поступательное движение по всем направлениям, в том числе развивать группу бизнес-приложений и консалтинговую практику. При этом мы не будем наращивать свое прямое присутствие в ущерб партнерам.

Интересно, что в процессе реформы государственного сектора динамика бизнеса несколько замедлилась, я оказался перед необходимостью напрямую погружаться в бизнес, спускаться на уровень сделки, работать с заказчиками, чего никогда ранее не делал. Это не очень эффективно, на мой взгляд, важнее заниматься стратегией, построением команды, а не думать лишь «о хлебе насущном».

В этом году мы немного недобрали в государственных структурах, но эту потерю, надеюсь, удастся восполнить в проектах коммерческих фирм.

CRN/RE: А ваши личные планы? Считается, что пять лет в одной должности — это рубеж, когда пора подумать о смене работы?

Б.Щ.: Нет, что вы! Пять лет — это самое начало. Наконец-то мне удалось добиться того, что я на уровне руководства корпорации могу открывать заветные двери. Уверенности прибыло. Надеюсь, что я здесь надолго. В Европе я работать не хочу, и Америка мне в свое время не понравилась. Мои знания и умения в России более востребованы.

Борис Щербаков окончил Московский государственный институт международных отношений в 1977 г. До 1991 г. работал в учреждениях, связанных с внешней торговлей, закончил карьеру государственного чиновника на посту советника по внешнеэкономическим вопросам Управления делами ЦК КПСС. С 1991 по 1997 гг. работал в российском представительстве HP, руководил отделом персональных компьютерных систем. За это время коллектив отдела вырос с 5 до 40 человек, оборот увеличился в 20 раз, партнерская сеть расширилась до 4500 компаний. С 1999 г. возглавляет российское представительство Oracle. За это время объемы продаж увеличились более чем в пять раз. В 2004 г. назначен вице-президентом корпорации с сохранением должности генерального директора Oracle в СНГ.

Oracle в России. Историческая справка.

1984. Первые прикладные системы на базе Oracle4 в научно-исследовательских институтах.
1990. Создание компании LVS — первого дистрибьютора Oracle на территории СССР.
1994. Открытие представительства Oracle в СНГ.
1996. Первый клиент по Oracle Applications — компания «Итера».
1998. Переход к продажам через сеть авторизованных партнеров.
2002. Полномасштабные проекты по Oracle E-Business Suite в «Уралкалий» и «Метафракс».
2003. Крупные поставки Oracle E-Business Suite Магнитогорскому металлургическому комбинату и «Связьинвесту».
2004. Лучший финансовый год Oracle в России.

Версия для печати (без изображений)