Более четверти века тайваньская компания Aсer неизменно ассоциировалась с именем ее сооснователя и руководителя Стэна Ши. В декабре минувшего года председатель правления и главный управляющий Aсer Group отметил свое 60-летие, а 1 января 2005 г. покинул свой пост. Его уход не стал сюрпризом (как это нередко бывает). Стэн Ши еще полгода назад объявил об этом. Принципиальное же решение отойти в 60 лет от оперативного управления компанией он принял более 10 лет назад.

Многое в ИТ-индустрии Тайваня Стэн Ши сделал впервые или одним из первых. В начале 70-х разработал и вывел на рынок первый тайваньский настольный калькулятор. В начале 80-х его компания разработала первый тайваньский ПК, а затем первой среди местных фирм начала продвигать собственный брэнд Acer на мировом рынке. В 1984 г. он придумал название — Computex — для проходившей в Тайбее компьютерной выставки, которая со временем стала одной из крупнейших в мире. Наконец, в 2004 г., официально объявив о предстоящем уходе с поста главы Acer, назначил своим преемником европейца (президента Acer EMEA Джанкарло Лянчи), что в азиатских компаниях случается чрезвычайно редко. Кроме того, он решил увлечь своим примером — уйти в отставку — еще около 80 менеджеров старше 60 лет, несмотря на то, что китайцы привыкли работать «до последнего».

«Aсer — это солидная и устойчивая компания, но немного старомодная. Иногда мы недостаточно агрессивны на уровне менеджеров среднего и верхнего уровня. А такой шаг позволит влить в компанию свежую кровь», — считает он.

В 1976 г. Стэн вместе с четырьмя партнерами (в числе которых была и его жена Каролин) основал компанию Multitech International, спустя несколько лет переименованную в Acer. Начальный капитал — 25 тыс. долл. — предоставила семья.

В начале 80-х гг. компания Aсer взялась за производство IBM-совместимых ПК, и вскоре они стали довольно популярны на Тайване. Воодушевленный успехом, Стэн Ши поставил своей целью создать крупную диверсифицированную ИТ-компанию, которая могла бы соперничать с ведущими японскими и корейскими фирмами.

В те годы подавляющее большинство тайваньских фирм занимались контрактным производством компонентов и готовых компьютеров по заказам и под марками крупных зарубежных компаний. На Западе весь остров воспринимался как огромный сборочный цех, а названия местных компаний ничего не говорили западным потребителям. Стэн Ши решил продвигать на мировом рынке собственный брэнд компьютерной техники, что гораздо более престижно и прибыльно, но и более рискованно, чем ОЕМ-бизнес. Правда, и от последнего Стэн не отказался.

Середина 90-х — это годы расцвета Aсer. На обоих направлениях бизнеса компании удалось добиться значительных успехов — она вошла в десятку крупнейших в мире поставщиков ПК, а среди ее ОЕМ-партнеров числились лидеры мировой ИТ-индустрии, начиная с IBM.

Именно на 90-е годы, период формирования Acer как крупной международной компании, приходятся многие оригинальные, обратившие на себя внимание, хотя и не во всем удачные управленческие новации Стэна Ши. Одной из них была концепция fast food, о которой в свое время много писалось. Эта концепция предусматривала приближение мест сборки ПК к основным рынкам сбыта, чтобы оперативно поставлять ПК с учетом местных особенностей. В середине 90-х гг. число таких сборочных предприятий (в компании их называли uniload) в разных странах мира доходило до 36. Среди них был и uniload в Финляндии, обслуживавший Россию и другие страны СНГ.

Как и многие крупные компании, ведущие бизнес по всему миру, Acer сочетала в своей стратегии два начала — глобальное и локальное (в частности, схему uniload). Правда, через несколько лет в штаб-квартире Acer пришли к выводу, что локальное слишком доминирует над глобальным. Может быть, это и полезно для местных рынков, но приводит к большой растрате ресурсов, размыванию имени Acer и в конечном счете к ущербу для компании в целом. С другой стороны, и различия между локальными рынками постепенно стирались, а услуги по логистике становились дешевле. Было решено акцентировать внимание на глобальных аспектах бизнеса, в частности централизовать мощности по сборке ПК. Одним из первых, в середине 1998 г., был закрыт uniload в Финляндии.

В конце десятилетия Стэну Ши стало также ясно, что «сидение на двух стульях» — ОЕМ-бизнес и продвижение собственного брэнда — приводит крупного игрока мирового рынка к принципиальному конфликту интересов. Потенциальные заказчики настороженно относились к заключению контрактов на производство ПК со своим конкурентом, и Aсer стала проигрывать в соперничестве с такими тайваньскими контрактными производителями, как Quanta и Compal. Да и продвижение компьютеров под маркой Aсer также шло с переменным успехом: в странах Азии весьма удачно, но в Европе особых достижений на этом поприще не было, а на рынке США, ключевом для любого вендора, претендующего на глобальный брэнд, компания Acer America* систематически несла убытки.

Глава Aсer Group предпринял решительные меры, проведя в конце 2000 г. масштабную реструктуризацию компании**. Контрактное производство было выделено в самостоятельную компанию Wistron Group. Из Aсer Group были выведены и многие другие подразделения, лишь косвенно связанные с основным бизнесом — выпуском и продажей компьютеров, при этом головная компания сохраняла за собой контрольные пакеты в дочерних структурах.. В пользу такого шага говорил и тот факт, что совокупная капитализация разделившихся компаний была значительно выше, чем капитализация единой Aсer. Тогда же Стэн Ши отошел от оперативного управления группами BenQ и Wistron.

Возможно, это стоило бы сделать раньше, потому что трудности, которые испытывала в те годы мировая ИТ-индустрия, не обошли стороной и Acer. В 2000 г. объем продаж компьютеров Acer оказался на 30% ниже запланированного (кстати, повлиял на это прежде всего OEM-бизнес: у некоторых крупнейших заказчиков продажи ПК выросли существенно меньше, чем ожидалось, а в некоторых регионах даже снизились). Итоги 2001 г. были также нерадостными: объемы продаж подразделений Acer Group и Wistron Group существенно сократились — на 20—25%, а операционные убытки Acer Group составили 99 млн. долл.

Новая стратегия себя оправдала, хотя и не сразу. В 2002 г. основной бизнес Aсer Group — выпуск ПК с маркой Aсer — уже вышел на операционную прибыль, а в 2003 г. при росте объема продаж на 48% прибыль достигла 65 млн. долл.

Покидая высшие посты в компании, Стэн Ши так сформулировал для Acer главную задачу на ближайшие годы: стать по-настоящему глобальной компанией. В частности, в ближайшие три года Acer планирует войти в тройку крупнейших в мире поставщиков ПК. В 2004 г., по предварительным данным IDC, Acer занимала уже 5-е место (а в IV квартале даже 4-е) по выпуску ПК. Правда, в разных регионах мира темпы продвижения не одинаковы.
Так, в регионе ЕМЕА по продажам ноутбуков и ЖК-мониторов компания вышла на 1-е место (в 2003 г. на этот регион, который руководство Acer считает наиболее перспективным, приходилось почти 2/3 всех ее продаж). В 2005 г. компания намерена войти в тройку ведущих поставщиков ПК и в четверку поставщиков серверов в ЕМЕА, сохранив лидерство по продажам ноутбуков.

А вот на рынке США ноутбуков Aсer почти не видно. Только во II квартале 2002 г. американское подразделение Acer впервые за многие годы вышло на безубыточность, что в компании считают большим достижением. При этом компания закрыла свое подразделение прямых продаж Acer Shop и сконцентрировалась только на работе с двухуровневым каналом сбыта.

Несмотря на былые неудачи на американском рынке, сейчас у руководителей Aсer весьма амбициозные планы: к концу 2006 г. увеличить объем продаж в шесть раз — до 1,8 млрд. долл. в год. Как полагают некоторые аналитики, Aсer — реальный претендент на 3-е место на американском рынке ПК (после Dell и HP), а со временем сможет поспорить с ними и за более высокую позицию.

Новый руководитель Acer Group Джанфранко Лянчи объясняет «пестроту» результатов поэтапным развитием бизнеса — с точки зрения как географии, так и отдельных категорий продукции. Некоторое время назад акцент был сделан на ноутбуки, и результаты, по крайней мере в ЕМЕА, — налицо. В прошлом году компания стала уделять больше внимания настольным ПК, и результаты тоже появились. Затем дойдет очередь и до серверов.

Как и другие лидеры мировой ИТ-индустрии, Aсer все активнее пользуется услугами контрактных производителей. Если в прошлом все ноутбуки c маркой Acer изготавливались на ее собственных предприятиях (а затем родственной компанией Wistron Group), то теперь они заказываются также у фирм Compal и Quanta. А настольные ПК с маркой Aсer, поставляемые сейчас в Китай и европейские страны, изготавливаются компанией Foxconn.
По прогнозу Стэна Ши, в минувшем году суммарный оборот всей «большой Acer» (Pan Aсer Group) должен был вырасти примерно на 40% и превысить 20 млрд. долл. «Это один из самых высоких показателей роста за все годы моей карьеры в Aсer. Хороший подарок к моей отставке», — говорит он.

***
Отойдя от непосредственного руководства Aсer Group, Стэн Ши остается ее самым крупным индивидуальным акционером (7% акций), а также членом советов директоров и акционером BenQ и Wistron (по 2—3% акций).
В прошлом году он создал небольшую компанию iD Soft Capital, в которую пригласил в основном менеджеров, ранее занимавших ключевые посты в Pan Aсer Group. Теперь его основным бизнесом станут консалтинг и инвестирование на рынках Тайваня, Китая и США.

* Она была создана на базе купленной в 1990 г. американской компании Altos Computer Systems, отсюда и торговая марка серверов Acer Altos.
** См. статью «Acer: волны реорганизаций», CRN/RE № 4/2001.

Лицом к лицу: Acer

Pan Aсer Group — крупнейшая на Тайване компания в сфере ИТ. В ее состав входят три основные структуры: Aсer Group (занимается продажей и маркетингом компьютеров; объем продаж в 2003 г. 4,9 млрд. долл.), BenQ Group (до 2002 г. называлась Acer Communications & Multimedia; специализируется на разработке, производстве и продаже широкого спектра периферийных устройств; объем продаж 3,8 млрд. долл.) и Wistron Group (в ней сосредоточено все производство компьютеров — как для ОЕМ-партнеров, так и под маркой Acer; объем продаж 2,3 млрд. долл.). В 2003 г. суммарный оборот Pan Aсer Group составил 15,7 млрд. долл. Численность персонала более 39 тыс. человек.

Версия для печати (без изображений)