В этом году компания в шестой раз стала одним из победителей нашего исследования. Кроме того, эксперты включили «Форт Диалог» в топ-10 трех частных рейтингов (за исключением «Репутация на рынке»), причем в номинации «Динамика бизнеса» поставили компанию ему пятое место, а в категории «Масштаб бизнеса» — на третье.

Ниже публикуем мини-интервью с Кириллом Полетаевым.

CRN/RE: Какие изменения произошли на ИТ-рынке вашего региона в связи с кризисом? В каких сегментах (розница, интеграция и т. п.) происходит больше всего банкротств ИТ-компаний? Появляются ли новые игроки (в каких сегментах)? Меняется ли характер и объем работы региональных представительств вендоров, дистрибьюторов, московских интеграторов и федеральных розничных сетей? Что изменилось в бизнес-практике вашей компании?

К. П.: Рынок, безусловно, сократился. Сейчас еще трудно сказать, как сильно. Наши клиенты — это корпоративные заказчики, и спрос в этом сегменте изменился неоднородно. Например, кризис очень сильно ударил по той части предприятий машиностроительного комплекса, который остался не задействован в проектах ВПК. Поэтому произошло резкое уменьшение объемов заказов со стороны даже такого крупного нашего клиента, как КамАЗ. Пока нет каких-то новых интересных проектов со стороны государственного сектора. Надеемся на IV квартал. На некоторых предприятиях нефтегазовой отрасли наметились тенденции к смене брендов. Заказчики стали искать более дешевые аналоги. Например, в компании «Башнефть» началась активная работа по импортозамещению.

Мне кажется, больше всего проблем в рознице. Она и до этого чувствовала себя неважно, а, как мы знаем, кризис обычно усиливает все проблемы. Мы, например, последний свой розничный магазин закрыли три-четыре года назад и ни разу не пожалели об этом. А вообще, я считаю, что причины многих проблем не в том, на каком рынке работает компания, а в ее финансовом состоянии (несбалансированное соотношение собственных и заемных оборотных средств и общей выручки).

Новых игроков не заметил. В основном идет перераспределение рынка между существующими. Кто оказался сильнее, тот в итоге и забирает некогда «чужих» клиентов.

Некоторые вендоры сокращают своих представителей в нашем регионе или укрупняют офисы. Например, это происходит у компаний AMD, Samsung, Cisco.

То же самое — у некоторых дистрибьюторов. Например, OCS провела очередное «укрупнение» бизнеса. Я думаю, что эти решения зрели у них давно. Кризис просто ускорил их реализацию.

Мы же практически ничего не меняли: не сокращали людей, не перестраивали бизнес-процессы. Единственное, мы не планировали ничего нового на первое полугодие 2015 г. Но, я думаю, так было у всех: сложно что-то планировать, не понимая, что происходит во внешней среде.

В первом полугодии, учитывая стабильное финансовое состояние нашей компании и активную работу службы продаж, мы смогли взять некоторые новые для себя проекты, которые раньше нам не доставались. За счет этого у нас получился значительный рост объемов по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

CRN/RE: Какие изменения произошли в работе ваших поставщиков за время кризиса? Какой помощи вы ждете от своих вендоров и дистрибьюторов? Готовы ли вы менять «старых» поставщиков на «новых»? Если да, то что может вас к этому подтолкнуть? Если нет, то почему?

К. П.: Ужесточились требования к получению отсрочки. Некоторые операции, которые до этого давались, что называется, «в подарок», сейчас стали платными. Например, дополнительная доставка товара до места.

В основном мы сейчас ждем помощь в подборе технических решений, получении лучших цен, рассчитываем на получение финансовых инструментов, таких как отсрочка платежа и хэджирование курса.

Я с большим уважением и благодарностью отношусь ко всем нашим дистрибьюторам, которые, несмотря на кризис, смогли сохранить для нас все «старые» сервисы. В первую очередь, конечно, финансовые. Мы пока не рассматриваем вопрос смены дистрибьюторов.

Что касается вендоров, то не мы их выбираем, а конечные заказчики. От того, насколько гибкой будет ценовая политика производителя, зависит и их будущее на российском рынке. Мы же должны в первую очередь удовлетворять потребности наших клиентов.

У тех же есть два основных мотива смены производителей: снижение затрат (хотя бы не повышение их в рублевом эквиваленте) и импортозамещение. Второе актуально для предприятий с государственным участием.

CRN/RE: Какие ошибки в текущей ситуации могут оказаться для ИТ-компаний фатальными?

К. П.: Мне кажется, что фатальной может стать любая крайность. Например, сильно перестраховываться и потерять долю рынка или, наоборот, бездумно кинуться набирать контракты с большими отсрочками и скидками и в итоге набрать непосильную ношу долгов.

Справка о компании

«Форт Диалог», Уфа (с 2014 г.)

Год основания: 1989.

Руководитель: Кирилл Полетаев, генеральный директор.

Количество сотрудников: 218. 

Состояние бизнеса компании:

Совокупная выручка в 2014 г. (включая НДС) превысила 1 555 млн. руб. Рост этого показателя за 2014 г. по сравнению с 2013 г. составил 13,5%.

Совокупная выручка за два первые квартала 2015 г. (включая НДС) — 972 728 тыс. руб.

Филиалы:

Помимо центрального офиса в Уфе, у компании есть три филиала в городах: Набережные Челны, Чебоксары и Йошкар-Ола. Кроме того представительство «Форт Диалог» работает в Казани, в Салавате — обособленное подразделение.

Основные корпоративные клиенты:

Министерство образования Республики Башкортостан. Более 650 школ по всей республики оснастили комплектами интерактивного оборудования (всего более 2 тыс. комплектов — проектор, ноутбук, документ-камера, интерактивная доска, принтер) в рамках развития целевой программы по модернизации системы образования.

ГБУ «Республиканский центр мониторинга качества образования» Министерства науки и образования Республики Татарстан. Создан комплекс помещений для Республиканского центра мониторинга качества образования для проведения государственной итоговой аттестации. В центре оборудованы: конференц-зал, актовый зал, лекционная аудитория.

Конференц-зал РЦМКО на 25 мест оснащен системой конференц-связи и видеоконференцсистемой. Актовый зал оборудован системой видеоотображения (проекционный экран на сцене, ЖК-панели на стенах зала, мониторы на столе президиума и трибуне), озвучивания, микрофонными пультами на столе президиума, трибуне.

Проектирование и строительство центра обработки данных для государственных органов Республики Башкортостан. В проекте были применены новейшие технологии энергоэффективного ЦОДа. Оптимизированы тепловые потери, распределена нагрузка вычислительных мощностей и систем хранения данных.

Проект — АСУДД (автоматизированная система управления дорожным движением). Заказчик — Государственный комитет Республики Башкортостан по транспорту и дорожному хозяйству.

Создание системы по мониторингу опасных и сложных участков дорог регионального значения. Система представляет собой 19 аппаратных комплексов, расположенных на участках мониторинга практически по всему Башкортостану, и информационно-аналитическое программное обеспечение, установленное на серверах заказчика. Каждый аппаратный комплекс — это взаимосвязанный набор из компактной метеостанции, датчика видимости, датчика состояния дорожного полотна, датчика интенсивности дорожного движения и обзорной камеры. Данный контракт выполнен совместно с «Транспортным навигационным центром».

Служба крови Министерства здравоохранения РБ. Расширение автоматизированной информационной системы трансфузиологии, предназначенной для автоматизации технологической деятельности учреждений Службы крови и создания единой информационной базы в рамках реализации мероприятий, связанных с обеспечением безопасности донорской крови и её компонентов. Данный контракт выполнен в сотрудничестве с федеральным медико-биологическим агентством, курирующим выполнение данных работ в масштабах всей страны.

Производство компьютеров под собственной маркой:

Производственные мощности рассчитаны на сборку в пиковый момент до 200 ПК в месяц, в реальности собирается около 25 ПК.

Партнерская сеть

Канал субдистрибуции расходных материалов и полиграфического оборудования переведен на дочернюю компанию «Полифорт».

Блиц-интервью

Что, по вашему мнению, позволило победить вам в рейтинге «25 лучших региональных ИТ-компаний 2015»?

Сложно выделить что-то одно. Тем более, что на «длинных дистанциях» важен именно набор качеств: наличие собственных оборотных средств, деловая репутация, профессиональный коллектив и правильный вектор движения.

Я считаю, что во многом это стало возможно, благодаря работе предыдущего руководства компании, и в первую очередь, Владимира Нитенко (бывшего генерального директора, сейчас — председатель совета директоров) и Татьяны Чудиновских (бывшего финансового директора, сейчас — финансовый контролинг). Именно они заложили надежный фундамент развития нашей компании. И что важно, мне практически ничего не приходится переделывать, так как все было сделано до меня по уму, поэтому я в основном занимаюсь развитием компании. Наверное, именно поэтому мы смогли показать очень хорошие результаты в первом полугодии 2015 г.

Самое большое достижение компании за последний год?

Мы смогли с минимальными потерями пройти период резкой девальвации рубля в конце прошлого года. А также успешно решили вопросы финансирования наших проектов в этом году. Я слышал от некоторых банков заявления, что, по их мнению, ИТ-отрасль находится в зоне риска, и поэтому они стараются ограничить финансирование компаний на нашем рынке. Кредиты выдавали только под залог недвижимости. Мы решили эти вопросы благодаря слаженной работе нашего профессионального коллектива, а также за счет хорошей деловой и финансовой репутации компании в целом.

Удалось ли выполнить все намеченное на прошедший год или что-то пришлось отложить?

На 2014 г. перед компанией ставились две основные задачи. Первая — стабилизировать ситуацию, связанную с изменениями в структуре. Мы перенесли головной офис из Набережных Челнов в Уфу, нам нужно было перенастроить деятельность компании на новое управление. Одним из успешно решенных вопросов стал прием на работу новых сотрудников и их обучение.

Вторая задача состояла в том, чтобы при этих изменениях не потерять свою долю рынка. Результаты года показали, что и с этой задачей мы тоже справились успешно.

Единственное, что пришлось отложить, так это проведение очередной индексации зарплат нашим «окладникам». Связано это было с высокой неопределенностью во внешнем окружении в начале уже этого года. Думаю, что с середины 2015 г. мы и этот вопрос тоже постепенно решим.

Основные планы развития на ближайшие три года?

С одной стороны, в настоящее время достаточно сложно строить планы на три года вперед. Но и работать без долгосрочных целей тоже нельзя. Людям по своей природе требуется какая-то стабильность. Поэтому мы для себя решили, что с осени начинаем разрабатывать программу развития в новых экономических реалиях. Посмотрим, что их этого получится, самому интересно.

Что касается задач на этот год, то, как и в любой кризис мы хотим сохранить самое важное, что у нас есть — ключевых сотрудников, которые работают давно, которых мы ценим и которых ценят наши заказчики. Наша задача — сохранить кадры, обеспечить их работой, достойной зарплатой. У нас для этого есть самое главное — интересные проекты. Так что в этом году работы всем хватит.

Данные предоставлены компанией-победителем. Редакция не несет ответственности за правильность написания названий компаний, торговых марок, географических объектов, статусов в партнерских программах.


Версия для печати (без изображений)