Понятие «средний и малый бизнес» появилось около 40 лет назад, но внимание этому сегменту рынка вендоры стали уделять не так давно. Зато в последнее время, пожалуй, большинство производителей один за другим заявляют о том, что концентрируют свои усилия на развитии «одного из самых динамичных сегментов ИТ-рынка». В этой связи недавний визит Люка-Анри Бехара, директора департамента по работе с СМБ в регионе ISE* подразделения ИТ-решений для заказчиков компании НР, дал хорошую возможность обсудить стратегию HP по захвату этого «лакомого кусочка», в частности в России. С Люком-Анри Бехаром встретилась Светлана Белова, заместитель главного редактора CRN/RE.

CRN/RE: Расскажите, пожалуйста, что собой представляет департамент, которым вы руководите, каковы его задачи?

Люк-Анри Бехар: Практически с момента создания нашей компании мы старались предлагать решения, которые могли бы заинтересовать клиентов из сегмента СМБ. Но только примерно полтора года назад финансовые аналитики НР посоветовали еще больше сфокусировать внимание на работе с данной категорией заказчиков. В результате был создан новый департамент, которым я руковожу. По многочисленным оценкам, именно в сегменте СМБ заложен огромный потенциал роста, поэтому НР не жалеет средств на развитие этого направления бизнеса. Только один показатель: в 2004 г. компания затратила примерно 750 млн. долл. на проведение различных мероприятий, стимулирующих продажи в этом секторе.

Естественно, основная цель, поставленная перед нашим департаментом, — наращивание продаж техники. Но чтобы ее достичь, мы должны выполнять и многие другие функции: заниматься исследованием рынка, изучать потребности и нужды наших клиентов, формировать спрос на нашу продукцию, предоставлять всю необходимую информацию о многообразии продуктов и технологий, разработанных НР. Мы не стараемся продать самое дорогое решение, а предлагаем то, которое наилучшим образом удовлетворит потребности наших заказчиков. Именно поэтому мы тесно взаимодействуем со всеми бизнес-подразделениями НР. Только так мы можем сформировать правильное предложение для наших заказчиков.

CRN/RE: Каковы, на ваш взгляд, основные особенности клиентов, относящихся к сегменту СМБ?

Л.-А. Б.: Наше определение сегмента СМБ в принципе совпадает с общепринятым, в том числе и с принятым в России. К сегменту СМБ относятся компании, штат которых не превышает 500 человек, а годовой объем бизнеса менее 250 тыс. долл. Большинство таких компаний — это «семейный» бизнес. И перед владельцем каждого бизнеса стоит вопрос: стоит ли вкладывать заработанные средства в развитие ИТ-инфраструктуры или потратить их как-то по-другому, например поехать с семьей отдыхать. Наша задача — объяснить ему, почему он должен инвестировать свои личные деньги в ИТ, какие гарантии он получит, если выберет именно нашу технику, и что он выиграет, оплачивая наш брэнд из своего кармана. Кроме того, в большинстве компаний СМБ нет специально выделенных ИТ-специалистов, отвечающих за приобретение оборудования, поэтому решение о закупках той или иной техники нередко принимает сам владелец, обычно не имеющий специального технического образования.

Поэтому мы и стараемся «образовывать» данный сегмент рынка, но говорим с заказчиками не на техническом языке, а подходим с «человеческой» точки зрения: пытаемся понять, что им действительно необходимо, исходя из размера компании и нужд бизнеса, советуем, какие продукты и решения лучше выбрать. Таким образом, мы хотим спровоцировать их дальнейший рост. Ведь внедрение нового ИТ-оборудования может дать компании немало дополнительных конкурентных преимуществ: выход в Интернет, возможность контролировать издержки и качество своей продукции, возможность самостоятельного выпуска рекламных материалов и т. д.

CRN/RE: Получается, что ваше подразделение сфокусировано на работе с конечными заказчиками?

Л.-А. Б.: Мы действительно очень много времени уделяем работе с заказчиками, но ничего им не продаем. Все продажи ведутся только через партнеров. Наши партнеры также получают всю информацию, которую мы готовы предложить рынку: о ценах, о происходящих событиях, о новых решениях (как собственных, так и совместных с нашими глобальными партнерами), о мероприятиях, которые призваны повысить спрос на нашу продукцию у конечных заказчиков. И мы считаем, что наше прямое общение с клиентами не только не мешает, но наоборот — идет на пользу общему делу. Подогревая спрос, мы даем партнерам возможность продавать нашу продукцию.

Второе направление, по которому работает наша компания, — региональное развитие. Примерно полтора года назад у нас в России появился институт региональных представителей, отвечающих за развитие бизнеса на определенной территории. Эти специалисты при поддержке нашей московской команды решают задачи повышения спроса со стороны клиентов и развития партнерской сети. Кроме того, сейчас в России формируется команда, которая будет вести новый проект — «телепродажи». Пока он находится в стадии разработки. Но в других странах мы уже довольно давно используем эту схему общения с заказчиками: например, в США «телепродажи» запущены десять лет назад, в европейских странах они действуют уже около пяти лет. И везде такой подход приносит очень хорошие результаты.

Конечно, основную информацию о наших решениях можно получить с Web-сайта HP. Но, как я уже отмечал, в маленьких компаниях за закупку оборудования часто отвечает владелец или сотрудник, не имеющие специального образования. Поэтому при выборе им нужен совет другого человека. В то же время к сегменту СМБ относится огромное количество компаний, и мы просто физически не можем предоставить каждой из них персонального консультанта. А вот по телефону можно охватить достаточное количество потенциальных заказчиков. Вся команда, отвечающая за реализацию этого проекта в России, будет состоять из местных специалистов.

CRN/RE: В чем вы видите основные особенности российского рынка?

Л.-А. Б.: Я отвечаю за развитие бизнеса в 95 государствах. Все они очень разные, в каждом есть свои особенности (культурные, языковые и т. д.). Поэтому я считаю, что ключевой фактор успеха работы на локальных рынках — адаптация к местным условиям.

Если говорить о России, я бы отметил следующие особенности. Во-первых, разная покупательная способность потенциальных заказчиков в разных регионах страны. Кроме того, покупательная способность очень сильно отличается от того же показателя у соседей России по региону ISE. Другой фактор: заметную долю российского рынка ПК занимают локальные марки, что приводит к очень высокой конкуренции в некоторых сегментах. В то же время мы считаем Россию потенциально одним из самых интересных рынков. Сейчас доля вашей страны в бизнесе всего региона, за который я отвечаю, составляет около 5%. Но перед нами стоит задача увеличить этот показатель.

Мы понимаем, что для решения этой задачи нужно в первую очередь опираться на местных партнеров. Причем нам интересно сотрудничать с компаниями двух типов. Во-первых, это участники канала продаж, через которых мы продвигаем свою продукцию, во-вторых, локальные производители (например, разработчики ПО), сотрудничая с которыми, мы создаем и продвигаем на рынке совместные решения. Конечно, сотрудничество с локальными партнерами необходимо не только в России, но здесь потребность в нем гораздо выше. В том числе и потому, что уровень компьютерной грамотности в России не так высок, как в других европейских странах. За границей люди принимают решение о покупке, опираясь на известность продукта, марки, решения. В вашей же стране все не так, здесь заказчикам необходимы локальные «истории успеха», которые гораздо проще создать, сотрудничая с местными производителями.

CRN/RE: Каковы полномочия вашей российской команды?

Л.-А. Б.: Я считаю, что для развития бизнеса мое постоянное личное присутствие в стране совсем не обязательно. Моя задача — помогать и советовать, а во всем остальном я стараюсь полагаться на местную команду. Ведь эти люди гораздо лучше разбираются в ситуации на локальном рынке и могут оказать более существенную помощь партнерам.

Я считаю, что в каждой стране должна работать команда, сформированная из локальных специалистов. И большинство решений должны приниматься на местном уровне, и стратегию работы также следует адаптировать к местным условиям. Мы можем выступить с предложениями, оказать некую поддержку, если это необходимо, со стороны топ-менеджмента, предоставить инструкции по работе в каких-то стандартных ситуациях (например, составление бюджета представительства). Но мы стараемся прислушиваться к мнению локальных сотрудников. Они всегда могут обратиться ко мне и объяснить, почему та или иная директива не подходит для работы на их рынке.

Конечно, моя работа вовсе не ограничивается «сидением» в офисе и рассылкой писем по электронной почте. Так как я должен помогать локальным командам правильно выстраивать работу в их странах, мне приходится понимать, что происходит на этих рынках, и оперативно менять нашу тактику. Это можно делать и по телефону, но, как правило, личное общение гораздо эффективнее, чем «виртуальное».

Примерно по такому же принципу московские сотрудники работают со своими коллегами, отвечающими за развитие бизнеса в отдельных регионах: приезжают к ним, чтобы посмотреть, что творится на местах. И мне кажется, вовсе не потому, что их кто-то заставляет так делать. Так как наше бизнес-направление создано недавно, мы должны очень внимательно следить за реакцией рынка на те или иные наши программы и акции.

Вообще за прошедший год произошло очень много событий, и все это благодаря усилиям новой команды. Развивается сеть региональных офисов. Более узнаваемой стала наша марка на рынке. Если же говорить о финансовых результатах, то, возможно, они еще не успели выйти на тот уровень, которого мы ожидаем. Но я уверен, что в ближайшее время московское представительство сможет достичь планируемых показателей. Сейчас мы уже выходим из фазы «инвестирования» и скоро сможем пожинать плоды нашей работы.

* Регион ISE охватывает 95 стран Ближнего Востока, Африки, Центральной и Восточной Европы, в том числе Россию.


Версия для печати (без изображений)