Данный текст не является
пьесой. Это скорее набор мыслей,
объединенных темой,
точнее, несколькими темами;
темы эти, в свою очередь,
объединены тем, что они волнуют
авторов этих мыслей.

(из книги «Разговоры мужчин среднего возраста». Квартет И)

Когда мы переносили мысли участников дискуссии, состоявшихся в редакции CRN/RE, «на сцену», то пошли по простому и довольно очевидному пути: воссоздали обстановку, в которую мог попасть любой из них — умный преуспевающий мужчина лет... ну не будем о возрасте. Получилось модно и со вкусом: переговорная комната в офисе одного из профильных изданий, куда наши герои вырываются на ежегодный мальчишник1, отложив дела в своих любимых компаниях, чтобы провести несколько часов в кругу друзей-конкурентов.

Итак, участники нашего «круглого стола» просто пьют чай или кофе и говорят о том, что их волнует в данный момент. И только иногда слышится «голос за сценой», который меняет направление их плавно текущего разговора.

Действующие лица и исполнители:

Алексей — Алексей Калинин, президент компании OCS Distribution;

Александр — Александр Киреев, генеральный директор компании Landata;

Дмитрий — Дмитрий Иванников, генеральный директор компании Treolan;

Константин — Константин Шляхов, генеральный менеджер компании «Марвел-Дистрибуция».

Голос за сценой — въедливые и дотошные сотрудники редакции CRN/RE.

Коллективный разум — все вышеперечисленные действующие лица, а также внешние источники (например, отчеты аналитических агентств, цитаты из выступлений высокопоставленных чиновников и т. д.), к которым отсылают друг друга как наши герои, так и голос за сценой.

Сцена 1. Прокризисная

(Мальчишник начинается с обсуждения перемен, которые произошли в прошлом году с нашими героями, их компаниями и с теми, кто живет с ними по соседству.)

" — Потому что кризис —
это когда ничего не хочется.
И тогда ты начинаешь хотеть
чего-то хотеть.
— Вот когда тебе не хочется
хотеть чего-то хотеть —
вот это кризис.
— Это не кризис, это П***Ц!"

(к/ф «О чем говорят мужчины»)

Константин: А я в любой ситуации стараюсь оставаться оптимистом. Наверное, поэтому я считаю, что нынешнее состояние рынка лучше, чем то, каким оно было год назад. Хотя бы потому, что начало кризиса пришлось на IV квартал 2014 г., и в начале 2015 г. все еще переживали шок от того, что происходит. Все помнят резкий всплеск розничных продаж в конце позапрошлого года, когда люди на фоне резко выросшего курса доллара пытались срочно «сбросить» рубли, успеть купить на них хоть что-то. В итоге в I квартале 2015 г. потребительский спрос на технику резко упал, розница вошла в прошлый год с полными запасами и у дистрибьюторов не было ни единого шанса хоть что-то продать. Рубли у населения заканчивались, товар в пересчете на отечественную валюту дорожал. У всех был только один вопрос: «что же делать?».

Сейчас ситуация совсем другая. Мы уже прожили в этом шоковом состоянии целый год, смогли адаптироваться ко всему происходящему. Заметьте, я не настолько оптимист, чтобы утверждать, что ситуация в экономике улучшилась, просто я уверен, что, работая в таких шоковых условиях целый год, мы смогли выработать иммунитет. Каждый дистрибьютор, розничный продавец и системный интегратор поняли, как в этих новых условиях выживать, что можно сокращать, а чего трогать нельзя, чтобы не потерять ключевые компетенции бизнеса.

Увы, но о росте бизнеса говорить пока не приходится. Хотя по итогам 2015 г. оборот нашей компании вырос на 16%. Правда, в рублях. А вот объем продаж в январе 2016 г. оказался больше, чем в январе 2015 г., не только в рублях, но и в долларах. Конечно, эти показатели надо воспринимать в правильном контексте, так как в прошлом январе дистрибьюторы вообще ничего не продавали. Но все равно я стараюсь оставаться оптимистом, как в анекдоте, считаю, что может быть еще хуже. Но раз все мы до сих пор барахтаемся, то, надеюсь, будем барахтаться и дальше.

Александр: Действительно, в начале 2015 г. мы только предполагали, что может быть так. А теперь поняли, что именно так и стало. Могло ли быть хуже? Могло. А лучше? Наверное. Но если отмести эмоциональную составляющую (шоковое состояние, отсутствие ответов на вопрос «что делать» и тот факт, что теперь мы все более спокойные, чем в начале 2015 г.) и анализировать сухие цифры, то окажется, что принципиально в ушедшем году ничего не поменялось. Как и на прошлой нашей встрече, я вновь скажу: важно не то, каким будет курс доллара, важна его динамика. Пусть уже он остановится на каком-то значении. Тогда рынок поймет, на что ему ориентироваться. А то, когда в течение дня рубль прыгает: на пять пунктов вниз, а потом на три вверх, — начинается паника. Рыбаки меня поймут. Они знают, что при перемене погоды рыба встает. Так же и у нас. Когда погода в стране меняется, «рыба встает», т. е. бизнес замирает. Невозможно ничего планировать, никто не понимает, как жить дальше.

Это прекрасно видно на примере корпоративных заказчиков, которые во время «перемены погоды» вообще впадают в кому, особенно те, у кого проекты длинные, и никто не понимает, что с этими проектами делать, как под них бюджеты закладывать.

Дмитрий: Я согласен с тем, что мы уже привыкли к этой новой реальности. Год назад все действительно находились в состоянии шока: рынок за считанные дни упал на 50–60%2. Сейчас такого падения я не вижу. И I квартал 2016 г., скорее всего, будет ТАКИМ ЖЕ плохим, как и аналогичный период прошлого года. Вряд ли его показатели еще ухудшатся. Будет ли он более спокойным? Не знаю. Достигли ли мы наконец дна или находимся на очередной ступеньке лестницы, ведущей вниз? Не знаю. Но так или иначе, резкое падение рынка прекратилось, и многие корпоративные заказчики уже успели свыкнуться с новыми реалиями.

Что нам может помочь? Соглашусь с Александром — стабилизация курса рубля. Потому что прыжки курса на 3–5% в день — это очень много, это больше маржинальности нашего бизнеса. Подобные скачки могут легко свести на нет нашу прогнозируемую прибыль. Ведь дистрибьюторы работают на долларовой территории, держат и оплачивают очень крупные контракты с международными вендорами. И привязка к курсу доллара для нас, к сожалению, реальность, в которой мы живем. Безусловно, на рынке существуют различные механизмы подстраховки. Но, во-первых, они достаточно дороги (их стоимость порой также превышает нашу возможную прибыль). Кроме того, их не всегда можно применять.

Константин: В результате всего этого изменилась степень важности отдельных рисков, с которыми приходится сталкиваться дистрибьюторам: если раньше основными проблемами для нас были плохая дебиторка и невозврат долгов, то сейчас, несмотря на то что эти опасности все еще остаются, большинство дистрибьюторов худо-бедно научились справляться с ними (просто стали выдвигать более строгие требования к партнерам, которых готовы кредитовать.). А вот основными с точки зрения потерь стали курсовые прыжки. В 2015 г. этот риск по абсолютной величине был гораздо выше, чем потери на дебиторке. Абсолютное большинство конечных заказчиков живут в рублевом пространстве. А почти все дистрибьюторы, как уже сказал Дмитрий, — в долларовом. Так вот даже если дистрибьютор заключит с партнером валютный договор, а тот, в свою очередь, — такой же с заказчиком (хотя далеко не всегда это возможно) или хеджирует рублевое соглашение, то за те два дня, пока деньги путешествуют по счетам, курс рубля может измениться на 10%. Проблема еще и в том, что всем, в принципе, понятно, что делать с плохими долгами, а вот по поводу того, что делать с курсовой разницей, единого мнения не существует.

Алексей: А я не согласен с тем, что сейчас самый большой риск — это скачки курса. Из-за того, что большинство конечных заказчиков существуют в рублевой зоне, многие наши партнеры, подписав долгосрочные контракты в рублях в 2013 г. или даже 2012 г., сейчас попали в западню. И это усиливает риск плохой дебиторки, так как они могут заплатить нам ровно столько рублей, сколько получили от заказчика. Но в ситуации, когда с декабря 2014 г. курс доллара вырос более чем в два раза, количество рублей, появляющееся у партнеров после закрытия этих договоров, нас уже не устраивает. Поэтому я считаю, что в 2016 г. ключевыми рисками, с которыми столкнется рынок, вновь будут риски банкротства и плохой дебиторки.

Для рынка сейчас самое страшное то, что плохой дебитор может возникнуть неожиданно. До 2014 г. мы спокойно «грузили» в ритейл застрахованные лимиты и не боялись увеличивать их для хороших компаний. Мы верили, что если какой-то интегратор уже 20 лет работает на рынке, то он так и будет работать. Но все изменилось: мы все можем быть уверены в том, что с этим партнером всё в порядке, а на самом-то деле этого уже нет.

Если интересна моя оценка прошлого года, то тут я поддерживаю Константина: разруха в головах. Рост начинается тогда, когда люди становятся оптимистами. В начале 2015 г. одни ждали, что год будет лучше, чем оказался на самом деле, другие считали, что хуже. А я считаю, сейчас самое главное то, что мы его пережили. И задача любой компании, любого бизнесмена — видеть какие-то положительные тренды, в соответствии с которыми можно будет жить и развивать свой бизнес.

На мой взгляд, самым главным трендом 2015 г. можно считать гигантскую работу по обелению рынка, которую проделало дистрибьюторское сообщество. Наверное, всем было бы проще заниматься этим на растущем рынке. Впрочем, на таком рынке мы об этом, наверное, и не думали бы. А еще благодаря появлению этой общей цели дистрибьюторы стали больше общаться между собой. И это помогает нам в работе. Например, позволяет снижать те самые риски плохой дебиторки: в ходе общения с друзьями-конкурентами так или иначе ты узнаешь о том, о чем никогда бы не узнал, если бы не было таких контактов.

 * * * 

Тема, затронутая Алексеем, заинтересовала его коллег, и коллективный разум тут же начинает подкидывать им следующую информацию для обсуждения. Несмотря на то, что иногда игрокам рынка кажется, что работу по его обелению недостаточно поддерживают некоторые государственные организации, которые, казалось бы, должны это приветствовать, ИТ-сообщество под руководством АПКИТ смогло добиться серьезных результатов. На сегодня ИТ-рынок «обелился» почти на 90%. И уже точно можно говорить о том, что на нем не осталось полутонов: его участники разделились на «белых» и «черных». К последним коллективный разум пока еще относит игроков отдельных сегментов рынка комплектующих, где вендоры недостаточно тщательно следят за импортом и не дисциплинируют своих дистрибьюторов. Все остальные группы товаров не вызывают у коллективного разума тревоги, так как они импортируются легально. В результате работы, проведенной ИТ-сообществом, ввозной НДС (интегрально по ИТ-рынку) по итогам 2015 г. вырос в шесть раз (в долл.).

 * * * 

Константин: С большим интересом прочитал статью в CRN/RE, посвященную обелению рынка. Особенно было интересно узнать мнение региональных партнеров. Оказалось, что люди на местах пока еще вообще не понимают, что именно затеяли дистрибьюторы. По их словам, они «...поддерживают процесс обеления, и вообще они уже давно работают только с официальными поставщиками, а с теми, кто занимается контрафактом, не сотрудничают». Но нынешнее обеление совсем не про это. Речь идет об уплате налогов. И, как оказалось, почти половина респондентов статьи об этом даже не задумывается. А зря. Потому что, если они не задумаются о том, на что в первую очередь должны обращать внимание, работая с тем или иным поставщиком, за них об этом подумают люди, состоящие на госслужбе.

В 2015 г. действительно произошло разделение на «черных» и «белых» в том, что касается уплаты налогов. По крайней мере, я, как оптимист, на это надеюсь. Кроме того, я надеюсь и на то, что возврата к прежним схемам работы не будет, что рубеж уже пройден. Конечно, пока еще остается «черный» сегмент. Но мы решили, что относимся к другой части рынка, и будем активно с этим бороться. Когда процесс обеления начал набирать обороты и затронул все сегменты многогранного ИТ-рынка, стало понятно, что у нас существуют отдельные нишевые дистрибьюторы, единственное конкурентное преимущество которых заключается в той самой «оптимизации». И если их лишить возможности таким образом «оптимизировать», то компания просто не выживет. И мне кажется, что наступивший год будет для этих дистрибьюторов очень сложным. Но не потому, что крупные компании решили кого-то задушить, а потому что конкурировать надо в рамках одинаковых схем уплаты налогов. И очень жаль, что некоторые игроки рынка воспринимают ситуацию именно так: крупные дистрибьюторы вновь решили поделить рынок.

Сцена 2. Тенденциозная

(Наши герои продолжают обсуждать тенденции, которые они заметили в прошлом году и в соответствии с которыми им предстоит жить в будущем.)

«А сегодня целый год уходит
от нас, и хочется сказать
об этом словами классика.
Но классик ничего не сказал нам
по этому поводу, поэтому просто
музыка на „Как бы радио“».

(из к/ф «О чем еще говорят мужчины»)

Дмитрий: Я бы хотел отметить две главные тенденции 2015 г. Во-первых, рост производительности оборудования, поступающего на рынок, приводит к тому, что некая условная единица этой самой производительности постоянно дешевеет (правда, только в долларах). С другой стороны, российские заказчики не хотят тратить на одну и ту же единицу готовой продукции больше рублей, чем раньше. И это нормальное здоровое желание как частного, так и корпоративного клиента. Но если раньше, имея бюджет на потребительское устройство в 10–15 тыс. руб., человек мог позволить себе очень неплохой ноутбук, то сейчас ему приходится довольствоваться планшетом с подключаемой клавиатурой. Полноценной заменой ПК это решение, конечно, не станет, но и люди тоже не могут выйти за рамки «единого бюджета» при покупке устройства, например, для ребенка.

А это все приводит к росту доли рынка, принадлежащей В-брендам и комплектующим. Так, на серверном направлении заметно сократилась (на десятки процентов) совокупная доля всех вендоров, а вот доля, принадлежавшая платформам и сборным лицензиям, увеличилась3.

Алексей: Кроме того, если раньше люди могли позволить себе купить самую новую «железку», несмотря на то, что «старое» устройство проработало всего полгода, то сейчас период обновления техники увеличился. Многие потребители стали задумываться: а зачем что-то менять, пока это еще работает. Вот и пусть работает...

Что касается корпоративного сегмента, там здесь заказчики отказываются от обновлений и не хотят платить вендорам ПО за поддержку старых лицензий, объясняя это тем, что лучше через пять лет они просто купят новую .

Дмитрий: И все же надо понимать, что оборудование имеет свойство устаревать, а значит, всегда есть потребность в его обновлении. В России и в лучшие-то времена на ИТ тратилось не более 1% ВВП страны (в разы меньше, чем в развитых странах). А сейчас эта цифра и того меньше. Поэтому потребность в ИТ никуда не исчезла. Клиенты хотят внедрять у себя информационные технологии, чтобы быть более конкурентоспособными. Но цикл замены оборудования даже у богатых клиентов удлинился. И порой смотришь на ситуацию с информатизацией даже у очень уважаемых заказчиков (конструкторские бюро, оборонные предприятия и т. д.) и поражаешься, как они вообще еще работают, как им удается разрабатывать свои изделия, имея компьютер, который в разы слабее того, на чем у тебя ребенок дома в игрушки играет. Поэтому потребность в переоснащении корпоративных заказчиков с каждым годом только увеличивается, и это внушает некоторую уверенность в том, что нам будет над чем работать.

Александр: Жаль только, что и у корпоративных клиентов сейчас также срабатывает принцип, о котором говорил Алексей: ничего не будем менять до тех пор, пока «оно работает». Когда у людей реально нет денег, чтобы заплатить за тепло и свет (а сейчас и такие проблемы возникают), о модернизации ИТ они, увы, не думают.

Голос за сценой: Хотелось бы вернуть вас к словам Дмитрия о переделе серверного рынка. Если доля платформ и сборных систем увеличилась, а вендоры начали сдавать свои позиции, можно ли говорить о возрождении российской сборки?

Дмитрий: Я очень скептически отношусь к понятию «российская сборка». Получить готовую серверную плату в сборе, вставить в нее процессор, вентилятор и блок питания, залить софт — это не сборка. Сборка подразумевает работу с компонентами и разработку дизайна системной платы. А то, что называют сборкой у нас, очень похоже на ситуацию, когда к готовому автомобилю прикручивают колеса, делают шиномонтаж и потом говорят, что мы собрали автомобиль. Хотя некоторые известные российские автопроизводители именно так и работают, но это же не то, чего от них действительно ожидали. На ИТ-рынке подобные операции не могут считаться сборкой.

Константин: Если говорить о такой группе компаний, как мелкие региональные сборщики, то их практически не осталось. Современная российская сборка — это достаточно крупные компании, которых можно пересчитать по пальцам. Ситуация 90-х, когда в каждом небольшом населенном пункте был свой сборщик, выпускавший что-то под собственным брендом, уже не повторится. Хотя бы потому, что доля тех устройств, которые можно было производить в кустарных условиях, в общем объеме рынка сильно упала. ПК уступили место планшетам и ноутбукам. А их на коленках не соберешь. Не то что полное производство, но даже простой «шиномонтаж», о котором говорил Дмитрий, этих изделий требует определенного масштаба и технологий.

Что касается серверного рынка, то здесь ситуация выглядит следующим образом: вместо того чтобы продавать сервер известного производителя с определенным уровнем качества и поддержки, покупается платформа и дополняется всем необходимым. Понятно, что клиенту подобная система обходится дешевле, чем аналогичная А-бренда. И каждый заказчик должен сделать выбор, готов ли он ради экономии бюджета рискнуть и согласиться на гарантии не известной мировой компании, а локального сборщика, который может через год исчезнуть.

Алексей: Я также подтверждаю наблюдения коллег: нельзя сказать, что в регионах поставки серверных компонентов выросли, но они упали меньше, чем продажи готовых изделий вендоров. Только я не согласен с термином В-бренды, так как там брендов как таковых нет. Есть уважаемые компании — производители компонентов, но я не стал бы называть их В-брендами. А у того, что собирается из этих компонентов и поставляется заказчикам, чаще всего вообще нет никакого бренда. Мало того, на основе этих платформ региональные заказчики силами своих ИТ-отделов могут собирать (и собирают) для собственных нужд необходимое им количество серверов. А вот времена «красной сборки», когда в каждом регионе было по несколько локальных брендов, действительно прошли. Просто потому, что сейчас никому не нужно, чтобы на подобных самосборных системах стоял хоть какой-то лейбл. Сервер должен просто работать. Задешево.

Сцена 3. Пропартнерская

(В любом мужском разговоре рано или поздно всплывет тема воспитания детей партнеров.)

Старые байкеры стоят возле
своих «чоперов», о чем-то беседуют,
а мимо них на спортивных мотоциклах
шныряет молодежь. Туда-сюда, туда-сюда.
Дедушки их не замечают,
общаются о чем-то своем.
И тут один из молодых останавливается:
«Что это вы с нами не общаетесь?»
А дедушка ему отвечает:
«А толку-то с вами общаться,
вы здесь каждый год новые».

(просто анекдот)

Дмитрий: Увы, в этом году проблемы, возникающие в работе с партнерами, останутся прежними, правда, эти «проблемные» компании будут уже другими. В последнее время дилерское сообщество сильно обновилось. И от дистрибьютора требуются большие инвестиции даже просто для того, чтобы обучить партнеров методике работы с поставщиком: необходимо проконтролировать прохождение первых заказов и документов, выстроить логистику и объяснить схему работы, условия предоставления кредитных линий и т. д. И на все это тратится много усилий.

Константин: Согласен: 20–25% партнеров второго уровня — это новые игроки, и это при том, что общее количество дилеров не сильно изменилось.

Алексей: На данный момент в нашей партнерской базе около 8,5 тыс. компаний, сделавших хотя бы одну закупку в течение 2015 г. А регулярные закупки (не менее раза в квартал) делают около 5 тыс. И это именно компании, а не «плательщики», которых у одного партнера может быть несколько. Я согласен с коллегами, что в 2015 г. общее число игроков рынка не сильно изменилось. Хотя бы потому, что (мы это уже обсуждали в прошлый раз) чаще всего обанкротившаяся ИТ-компания не исчезает бесследно. На ее месте появляется несколько новых, образованных сотрудниками старой.

Кроме того, в прошлом году появилась еще одна тенденция: многие заказчики не хотят отдавать деньги на сторону, а создают собственного аутсорсера (который все равно на 100% контролируется заказчиком), который оказывает этому клиенту все услуги, связанные с ИТ. Таких компаний становится все больше. И это абсолютно новые игроки.

Александр: Причем речь не идет о придворных отделах закупок, которые раньше было модно создавать внутри заказчика. Это полноценные ИТ-компании со статусами у вендоров, с внятным персоналом (туда набирают достаточно дорогостоящих, квалифицированных специалистов, способных не только купить или залить софт, но даже что-то интегрировать). И чаще всего эти компании вписываются вендором в стандартный канал продаж. Если производитель определил, что партнеры второго уровня должны работать через дистрибьютора, то и эти компании работают так же, а не напрямую с производителем. Они не сокращают дистрибьюторский рынок, но откусывают кусок пирога у тех, кто раньше работал с этим заказчиком, напрямую конкурируя с системными интеграторами, имеющими интересы в данном аккаунте. И что самое интересное, желание создать собственную ИТ-компанию наблюдается у заказчиков самых разных уровней (конечно, кроме самых мелких).

Алексей: Если же говорить о состоянии дел в регионах вообще, то наш региональный бизнес в 2015 г. упал примерно на столько же, как и весь рынок, — на 50–60%. Но это «средние» цифры. Ситуация с ИТ в разных регионах, конечно же, разная. Есть территории, которые раньше были очень интересными с точки зрения автоматизации, а сейчас там не ведется никаких проектов. Просто потому, что все деньги тратятся на социальные нужды, больше ни на что бюджета не хватает. Вообще проблемы в экономике особенно сильно бьют именно по регионам.

Дмитрий: Согласен. По нашим наблюдениям, за последние два года бизнес в регионах сократился гораздо больше, чем в центре. И конечно, ситуация в каждом отдельном регионе не похожа на то, что происходит у соседей. Например, на Юге проблем больше, чем на Волге.

Алексей: Объяснить это можно следующим: в 2015 г. гораздо сильнее пострадали регионы, которые больше ориентировались на ритейл. Так, у нас каждый филиал имеет свою специфику. И я согласен, что, например, падение на Юге, где исторически была более развита розница , больше, чем, например, в Сибири — там преобладали корпоративные поставки.

Константин: Более серьезное сокращение регионального бизнеса можно объяснить еще и тем, что крупные федеральные ритейлеры продолжают увеличивать долю в региональной рознице. А они, с точки зрения дистрибьютора, забирают товар в Москве и уже самостоятельно развозят его в другие города. Поэтому для нас продажи в столичный ритейл существенно выросли, но это не значит, что этот товар действительно продается в Москве. Та же ситуация и в корпоративном сегменте. Все большие, в том числе и региональные, конкурсы уже давно выигрывают крупные московские компании, которые отдают субподряд региональным игрокам. Но для нас, как для дистрибьютора, точкой поставки товара считается Москва.

Александр: Кстати, это все верно не только для крупных заказов. Приведу в качестве примера одного известного московского интегратора, у которого существует так называемая цифра отсечки. Ниже ему просто неинтересно работать над проектом. Если сумма поступившего заказа меньше, он просто не может быть обработан. Так вот еще некоторое время назад эта отсечка стояла, допустим, на 100 тыс. условных единиц, а теперь она опущена до 10 тыс. А ведь когда-то они считали такую сумму розницей...

Сцена 4. Финансово-инструментальная

(Рассуждая, о том, как выжить в сложившейся ситуации, наши герои приходят к выводу, что главное, о чем стоит помнить всем и всегда, играя на финансовых инструментах: у вас в руках не саксофон, поэтому не надо импровизировать. Мы из бизнеса, а не из джаза.)

— Я тебе сейчас все объясню.
— Не надо. А то я еще пойму.

(из к/ф «О чем еще говорят мужчины»)

Дмитрий: Глядя на все то, что происходит сейчас на рынке, я бы хотел попросить наших партнеров о том же, о чем просил год назад: соблюдайте осторожность, взвешивайте свои силы и рискуйте только собственными деньгами, а не деньгами, взятыми у банков. Потому что сценарий падения ИТ-компаний за прошедший год не изменился. И иногда дистрибьютор замечает это уже слишком поздно. Вроде все идет как идет, партнер более или менее платит, пусть и с небольшими задержками. И поставщику трудно понять, что эти деньги уже не принадлежат самой компании, а взяты взаймы у дистрибьютора или, что еще хуже, у банка. И рано или поздно наступает неизбежный финал. Банк говорит, что партнеру для очередного перекредитования необходимо «выйти в ноль»: вернуть все деньги лишь на один день, а потом можно будет взять очередной кредит. Партнер собирается с силами, отдает банку все, что должен. А на завтра, увы, ему в кредите отказывают. А поскольку банку были отданы все деньги, причем не только свои, но и одолженные у дистрибьютора, то с последним расплачиваться нечем. Заканчивается все это банкротством компании, от которого в первую очередь страдает тот, кто дал такому партнеру товарный кредит.

Александр: Увы, сейчас это уже не единственный сценарий. Огромной проблемой для наших партнеров стал отзыв лицензий у банков, причем не только стоящих на «726 месте», но и у входящих в первую сотню. В ходе этого очень сильно пострадали региональные банки, в которых находились счета многих тамошних компаний. Непонятно, как выходить из этой ситуации: у людей деньги есть, но только их у них уже нет. Они, конечно, ждут компенсаций...

И все же действия некоторых наших партнеров меня просто удивляют: как можно быть такими доверчивыми? Ведь даже если бы ЦБ не устроил эту чистку, в кризис часть банков все равно бы закрылась. Так почему же компании до сих пор несут свои деньги в организации с непонятным статусом? Есть ощущение, что у них в голове только одна схема работы «сват-брат, я его давно знаю».

Дмитрий: И это при том, что в условиях, когда рынок сильно обелился, работа через какую-то черно-серую схему, через непонятный банк не дает никаких существенных преимуществ, зато добавляет множество дополнительных рисков. Но справедливости ради надо сказать, что в последнее время прекратили свое существование не только «непонятные конторы», но и некоторые крупные банки.

Алексей: В связи с этим хочется напомнить старый принцип: не клади все яйца в одну корзину. Хотя многие привыкли, что на протяжении многих лет кредитуются именно в этом банке. И все эти годы у них вроде всё было хорошо. Но банк в любой момент может прекратить кредитование. Нельзя допускать такие риски: любой бизнес развивается на кредитные деньги и, останавливаясь на одном банке, ты сам себе вставляешь палки в колеса.

Александр: Кроме того, не стоит забывать, что в эти сложные времена на рынке возрастает количество судебных процессов. И, в принципе, любой интегратор сейчас может попасть в такой процесс в качестве ответчика. Для этого можно даже не стараться. А банки все эти процессы мониторят и сразу делают выводы. Людям и так некомфортно, а тут еще привет от финансовой организации: попал в суд — до свидания. Банки, конечно, тоже можно понять: они, как любая коммерческая организация, стараются сократить свои риски. Но получается, что чаще всего ИТ-бизнес расплачивается за грехи других отраслей. Это мы такие интеллигентные, но если бы такой же круглый стол проводил, например, журнал «Бизнес и банки», то банкиры могли бы рассказать много интересных историй о том, как их «накалывают», какие схемы для этого придумывают, как выводят залоговые активы и т. д. Их риски также постоянно растут, и мы становимся заложниками того, что банки перестраховываются в работе со всеми своими клиентами, хотя именно мы ни в чем не виноваты.

Дмитрий: Поскольку раздача кредитов и оценка кредитоспособности — это прямой бизнес банков, а не наш, они, конечно же, делают это более эффективно, чем мы. Мы же порой думаем: это старый, проверенный партнер, всегда платил, два кризиса вместе прошли. И просто доверяем...

Константин: Действительно, сейчас получить кредит в банке гораздо сложнее, чем у дистрибьютора: финансовые учреждения предъявляют более жесткие требования с точки зрения залога. Им требуется личное поручительство владельца компании, причем того лица, которое реально чем-то владеет. Многие партнеры думают, что проще попросить кредит у дистрибьютора. Но мы не должны заниматься этими вопросами. Если банк не готов кредитовать данную компанию, то мы тоже подумаем, стоит ли это делать.

Алексей: Для нас отказ банка или страховой компании — это красный флажок. Такого партнера мы будем проверять гораздо тщательнее.

Понятной, аудируемой компании с прозрачными структурой и историей всегда легче получить кредит, чем «конторе», которая меняется раз в два года. И движение в этом направлении — позитивный тренд. Это означает, что наш рынок идет к более цивилизованному образу жизни. Банки не хотят кредитовать дядю Васю под честное слово, хотя они его вроде знают и на растущем рынке, наверное, это сделали бы. Но когда они понимают, что проблемы могут возникнуть где угодно, они лучше дадут кредит другому дяде Васе, которого не знают, но в компании которого понятно, где она зарабатывает и на что тратит.

Александр: Хотелось бы попросить наших партнеров: не надо лечиться псевдолекарствами в виде финансовых инструментов. Особенно если вы не очень хорошо в этом разбираетесь, и у вас нет грамотного финансового директора, а есть только «какой-то знакомый в банке». Необходимо раз и навсегда запомнить: работа с финансовыми инструментами подразумевает высочайший профессионализм того, кто этим занимается. Несколько наших партнеров начитались, наслушались и ввязались в эту игру, в результате потеряли гораздо больше, чем если бы не делали ничего. А теперь удивляются: «как же так».

Увы, работа с фининструментами — это удел профессионалов. Нельзя просто прочитать пару статей в Интернете и заняться этим. Я очень надеюсь, что партнерам действительно поостерегутся ввязываться в эти игры. А то недавно один из наших дилеров заявил, что он за нас посчитал стоимость финансовых инструментов. Где он это взял? Какими цифрами он оперировал? Хоть стой, хоть падай. Или начитаются про годовые «валютные стаканы» и все: я во вторник не буду хеджироваться, потому что аналитики говорят, что четверг более благоприятный день. А сами даже не понимают смысла этих самых финансовых инструментов. Ведь это не средство заработка. Хотя многие дилеры почему-то уверены, что тут можно заработать. В результате недоумение: «мы зафиксировали курс, а он, о ужас, упал!». Ну да, упал. Но фарш нельзя провернуть обратно. И не надо расценивать это как «попадалово».

Алексей: Когда мы только начинали заниматься хеджированием рисков партнеров, мы долго объясняли каждому из них: если мы доллары перевернули в рубли, то обратно, если курс упадет, сделать это уже будет нельзя.

Кстати, замечу, что самые большие проблемы возникают тогда, когда партнер подписал контракт на выросшем курсе и почему-то ему показалось, что курс упадет, и он решил отыграться. Самые плачевные истории происходят как раз в такие моменты. Потому что «били не за то, что в карты играл, а за то, что отыгрывался».

И это касается не только партнеров, а любого игрока рынка. Все мы не специалисты в этой области. Были бы специалистами, мы бы не торговали ИТ, а играли на курсе доллара.

Сцена 5. Почти позитивная

(Выясняется, что не только Константин, но и остальные участники мальчишника готовы взглянуть на современный российский ИТ-рынок глазами оптимиста.)

«А тарелка такая огромная, вероятно,
для того, чтобы подчеркнуть,
что дефлопе на Земле
очень мало и что оно очень дорогое.
И что вот этого „мало“ достаточно,
чтобы оно стоило 64 доллара».

(из к/ф «О чем говорят мужчины»)

Александр: Внушает оптимизм то, что этот кризис когда-нибудь закончится. И тогда начнут расти все продуктовые линейки. Потому что нет плохих товаров, а есть такие, с которыми ты просто не умеешь работать. Я очень надеюсь, что через какое-то время мы встретимся, чтобы обсудить опасности отложенного спроса и лавинного роста продаж. Потому что скачкообразный рост так же опасен для рынка, как и его падение.

Дмитрий: К счастью, ИТ-рынок — это не рынок аналоговой фотопленки, который в одночасье стал нишей для энтузиастов. У нас всегда будет поле для работы, и даже если объемы продаж ПК падают, то им на смену приходит новая техника: смартфоны, разъемные устройства, планшеты и т. д. И говоря о том, что нам еще долго будет чем заниматься, я имею в виду не отдельные сегменты, а весь ИТ-рынок в совокупности.

Константин: А я к позитивным моментам могу отнести тот факт, что дистрибьюторов на рынке становится меньше, а значит, у тех, которые выжили, появляется возможность претендовать на дополнительный кусок пирога. Я верю, что в конце концов наступит равновесие, при котором конкуренция станет разумной, и люди перестанут работать в ноль или в убыток просто для того, чтобы сохранить свою долю. Потому что когда на этот постоянно сужающийся пирог претендуют 20 компаний, это одна ситуация, а когда их останется всего пять, то и картина естественным путем изменится.

Алексей: Это естественно для кризисных времен. Сильные становятся сильнее, а слабые слабеют и постепенно уходят с рынка. Мы наблюдали это в 2015 г., то же будет происходить и в 2016 г.

Александр: Только очень хочется избежать «хлопков». Потому что даже если схлопывается конкурент, это не так уж хорошо, как кажется. Банкротство любого игрока рынка больно бьет по оставшимся. Даже если вы непосредственно с ним не работали, его банкротство все равно по вам ударит.

Константин: Банкротства дистрибьюторов (в 2015 г. мы были свидетелями этого) могут быть разными. Понятно, что если компания закрывает бизнес, она это делает не от хорошей жизни. Но дальше у нее есть выбор: можно постараться по максимуму расплатиться со своими долгами. И тогда исчезновение компании окажет минимальное негативное влияние на всех, кто остается. Такое банкротство не приведет к тому, что поставщики снизят рейтинг всех российских дистрибьюторов, независимо от того, платят они или нет (им все равно: один дистрибьютор «кинул», а подозревать начинают всех). А есть прямо противоположный вариант ухода с рынка, когда компания объявляет, что она «всем все прощает». С точки зрения собственников, это, наверное, более эффективное решение, которое позволит им что-то приобрести или как минимум не потерять. Но для остальных игроков это будет сильный удар, так как такие шаги вызывают негативные действия со стороны страховых компаний или банков, кредитовавших дистрибьютора.

Александр: А когда речь идет о банкротстве дилеров, так тут даже и объяснять нечего. Поэтому очень хочется, чтобы все были умными и жили долго.

Константин: Замечу, что в кризис можно попробовать расширить зоны своего влияния не только благодаря банкротству кого-то из конкурентов, но и за счет того, что сильные компании отказываются от обременительных для них направлений бизнеса. Так, некоторые наши конкуренты отказываются от бизнеса в других странах, например, в Казахстане4. Мы с большим энтузиазмом воспринимаем эти шаги, усиливаем свои позиции в регионе, принимаем на работу хороших специалистов, за что спасибо нашим коллегам.

Алексей: В свою очередь хочу сказать, что мы также с оптимизмом смотрим на то, как наши конкуренты отказываются от дистрибуции5 некоторых продуктовых линеек.

Константин: Я считаю, что это очень показательные ситуации, потому что на сжимающемся рынке очень жалко и страшно от чего-то отказываться. Но когда ты понимаешь, что финансовые ресурсы, которые можно вложить в развитие, также уменьшаются, необходимо оценить, какое направление твоего бизнеса наиболее капитало- или ресурсоемкое. И в ситуации, когда свободных средств в компании становится все меньше, приходится идти на жесткие меры и прекращать работу с некоторыми вендорами.

Алексей: Два года назад мы изменили логику поведения на рынке и научились без сожаления отказываться от «токсичных» линеек, т. е. от того, что нам приносит убытки. В результате мы сильно сократили присутствие в ритейле. Отказываться от чего-то — это нормально. В какой-то момент лучше продаются тяжелые серверы, а в какой-то — ноутбуки. Такие шаги делают рынок здоровее и позволяют компаниям чувствовать себя лучше даже в тяжелые времена.

Сцена 6. Вендорская

(Нет одинаковых вендоров, но каждый хочет одного и того же — чтобы дистрибьютор научился с ним работать.)

" — А вот почему? Пили одинаково, а от одного с утра разит,
а от другого — слегка попахивает?
— Это называется «внутренняя интеллигентность»!"

(из к/ф «О чем еще говорят мужчины»)

Дмитрий: Невозможно ответить на вопрос «что происходит с вендорами?». Потому что не существует какого-то усредненного вендора. Каждый ведет себя так, как считает нужным. И, конечно, каждому производителю хочется быть «лучше рынка». А если вендор агрессивный, то он ставит планы, на десятки процентов превышающие прогнозы аналитиков, и нагружает этими планами продавцов, которые, в свою очередь, пытаются нагрузить всем этим дистрибьюторов. Одни хуже это делают, другие лучше. Кто-то умно, а кто-то не очень. Но при этом на рынке наблюдается не очень хорошая тенденция: все больше и больше вендоров начинают работать с розничными сетями напрямую, утверждая, что после обкатки схем поставок DDP они в работе дистрибьютора не видят добавленной стоимости.

Константин: И это одна из причин расставания дистрибьютора и вендора, о котором мы говорили выше. Приходя на наш рынок, многие производители выбирают самый легкий путь развития — через дистрибьютора. Но рано или поздно они понимают, что рынок созрел, дистрибьюторы развили его достаточно, продукция востребована и конечными заказчиками, и региональными партнерами, и федеральной розницей. И им становится жалко делиться маржой, поэтому они начинают искать пути для работы с розницей напрямую. А тем более сейчас, когда рынок уже достаточно обелился (кстати, силами все тех же дистрибьюторов) и производителям стало гораздо проще проходить процедуру растаможки. Вот и получается, что рынок сейчас и так не растет, а тут еще вендоры сами сокращают поляну, доступную дистрибьюторам.

Глядя на все это, думаешь, что нашему рынку не хватает парочки банкротств крупных ритейлеров. Тогда бы производители задумались о том, насколько высоки сейчас финансовые риски работы с партнерами, и поняли, что истинная ценность дистрибьютора не только в том, что он передвигает коробки, но и в том, что он работает в данной стране, понимает и берет на себя риски, которые в ней существуют. Замечу, что на смежном с нами рынке бытовой техники производители такой урок благодаря компании «Арконада»6 уже получили.

Дмитрий: В этой связи хотелось бы сказать и о вендорах ПО. Те из них, которые научились продавать свои облачные продукты потребителям напрямую, теперь вообще не заходят в Россию. Покупатели просто перечисляют им деньги за рубеж. Причем вендоры даже не стесняются выставлять на эти продукты (которые продаются напрямую частным лицам) цены ниже, чем на тот же самый софт, который распространяется параллельно через дистрибьюторов и рассчитан на бизнес-клиентов. Объясняют они это очень просто: частному лицу не нужно ни счета-фактуры, ни других документов для отчета в бухгалтерии. Поэтому через дистрибьюторов будут распространяться только версии ПО для корпоративных клиентов, которым все эти услуги требуются. А раз эту работу будет выполнять дистрибьютор, то корпоративные заказчики должны ее оплачивать, а значит, и цена этих версий должна быть выше, чем консьюмерских продуктов.

Голос за сценой: А что происходило в ушедшем году в рамках «импортозамещения»?

Александр: У меня есть ощущение, что тема «Америка — это плохо, а Китай — наше все» уже отыграна. И вряд ли теперь что-то будет продаваться только потому, что на этом не написано «made in NATO». Смогли ли китайцы в полной мере воспользоваться появившимися у них в прошлом году возможностями? Мне кажется, что не до конца. Они могли бы сделать значительно больше, потенциал у них намного выше.

Что касается наступившего года, то таких возможностей уже не будет. Скорее всего, мы увидим более чистую конкуренцию с меньшим использованием бренда «made in China». Хотя попытки сыграть на китайском происхождении товара, конечно, будут, ведь санкционные списки пока еще не отменили.

Голос за сценой: Дистрибьюторы смогли использовать «китайскую тему»?

Константин: В нашем портфеле резкого увеличения доли китайских (с точки зрения менеджмента) компаний не произошло. Хотя мы пытались ее увеличить. И думаю, причина не столько в нас, сколько в том, что эти китайские вендоры видят мир не таким, как мы. А самое главное, это видение меняется у них по несколько раз в год.

Дмитрий: При этом при работе с китайскими производителями, даже если кажется, что они предлагают большую маржу, может возникнуть опасность больше потерять, чем приобрести. Отсутствие защиты склада, неналаженный сервис и т. д. Существует много подобных вещей, о которых эти вендоры даже не задумываются.

Константин: Большую маржу можно получить, только если у тебя эксклюзивный контракт на данную продукцию, и ты сам определяешь ценообразование. Но такое счастье бывает очень редко.

Алексей: А даже если и бывает, то это ты можешь считать, что у тебя эксклюзивный контракт. А потом оказывается, что у твоего соседа тоже эксклюзивный, и он продал этому клиенту то же самое и уже два раза. В китайской эксклюзивности есть очень много нюансов.

Дмитрий: Например, у вас эксклюзивный контракт с представительством, а еще пять дистрибьюторов имеют право закупать напрямую у фабрики. И представительство просто не понимает ваших претензий, потому что вы у них действительно единственные.

Константин: Могу рассказать о наших попытках наладить отношения с одним из известных производителей смартфонов, входящих в первую пятерку на рынке Китая. Сначала они решили выходить в Россию через дистрибьюторов и думали только о том, будет ли у нас эксклюзив, либо они подпишут еще одного прямого партнера. Потом их товар вдруг появился на JD.com, а на наш вопрос «как так?» новый менеджер, который стал отвечать за Россию (менеджеры у них тоже постоянно меняются), говорит: «Вы знаете, у нас есть сейчас некоторые проблемы с выходом в вашу страну, но в соседнем подъезде есть замечательный брокер, который имеет право продавать везде. Так вот давайте вы у него и будете покупать, а я вам через него дам нормальные цены».

После этого менеджер в очередной раз меняется, и «новичок» заявляет, что он — доверенное лицо президента, и все вопросы надо решать только с ним, «а с тем-то, тем-то и тем-то не разговаривайте». Кроме того, он запрещает нам еще и «в соседний подъезд» ходить, так как, по его мнению, нам это теперь «не надо». Эти переговоры продолжаются уже второй год. Не потому, что мы плохие или они. Нет, просто у них нет опыта общения с каналом, в нашем понимании.

Александр: Зато они хорошо работают по проектам. Они набирают в штат людей, известных на рынке, которые умеют работать по кейсам, общаться с заказчиками. Однако в формировании полноценного многоуровневого канала продаж успехи значительно скромнее.

Но это же не значит, что с ними невозможно работать. Правильнее говорить, что с китайскими производителями надо работать иначе, чем с европейскими и американскими. И я считаю, что наши китайские товарищи недостаточно освоили тему импортозамещения в том числе потому, что у них такой менеджмент. У них действительно свой взгляд, свои подходы. Причем весьма консервативные. Пока они крайне осторожно действуют на нашем рынке, даже сверхосторожно.

Константин: Но ведь импортозамещение — это не только китайские вендоры. Я хотел бы высказать свою позицию по поводу другой составляющей этой темы. Большинство из сидящих в этой комнате любят футбол. Недавно у нас был введен лимит на легионеров. И что? От этого наши футболисты стали лучше играть? Да нет же. Они просто стали себя больше ценить, так как теперь их меньше, и они не чувствуют конкуренции. И в нашей среде импортозамещение в том виде, в котором оно заявляется сейчас, чаще всего приводит к тому же: не к повышению качества выпускаемой продукции, а к росту цен и сворачиванию здоровой конкуренции. А это, в свою очередь, ведет к снижению эффективности. Вот если Касперский сделал хороший антивирус, то он продавался и без всякого импортозамещения. А если у нас нет нормального производства, то только объявив такой курс рынку не поможешь.

Александр: Но это же все нельзя было сделать за год.

Дмитрий: Так самый главный вопрос в том, что делать? Разве Америка менее эффективна от того, что ничего внутри страны не собирается? Нет, конечно. Вся Америка, как и весь мир, живет за счет Шэньчжэня и его окрестностей, где сложилась колоссальная производственная база из десятка крупнейших, нескольких десятков просто крупных, сотен и тысяч мелких фабрик с переливом рабочей силы и компонентов между ними и с потрясающей доступностью всех этих компонентов. Там же находится множество дизайнерских бюро, которые ведут разработку и окончательно превращают в металл какие-то идеи. И все они отлично себя чувствуют, а главные мозги остаются в штаб-квартирах уважаемых компаний, по-прежнему чувствующих себя лидерами рынка. Эти штаб-квартиры ведут высокоуровневые разработки, а низкоуровневые отдают Китаю. И американский ИТ-рынок не чувствуют себя менее защищенным от того, что все производится в Китае , хотя отношения между этими странами не всегда безоблачные. Но при этом никто не говорит о том, что все до последнего винта, до последней микросхемы должно производиться на территории США. А почему мы считаем, что будем защищены только тогда, когда будем полностью импортозамещенными? Свои процессоры, свои микросхемы... Это не тот путь. Наверное, надо все-таки идти от высокоуровневых разработок, от программного обеспечения, а не от желания абсолютно все сделать своими руками.

Сцена заключительная. «На посошок»

(Как это часто случается перед прощанием, голос за сценой вдруг поинтересовался у наших героев, а что они думают о будущем.)

«Мечты вообще не сбываются.
В лучшем случае ты просто
достигаешь цели».

(из к/ф «О чем говорят мужчины»).

Александр: Есть ощущение, что в следующем году процесс перекладывания дополнительных функций на дистрибьютора продолжится. Уже сейчас оказалось, что кредитованием у нас должны заниматься не банки, а дистрибьюторы. И финансовые инструменты — это тоже их зона ответственности. И за обелением рынка также должны следить дистрибьюторы. Что дальше? Думаю, что теперь речь пойдет о технических компетенциях. Дело в том, что сейчас дилеры (речь идет не о единичных крупных столичных компаниях, а об основной массе региональных партнеров) инвестировать дополнительные средства в данное направление не могут, как и оплачивать дорогостоящих специалистов. Поэтому одним из приоритетных направлений развития нашей компании в 2016 г. станет повышение качества технического пресейла.

Константин: Мы решили идти тем же путем. И в качестве очередной порции позитива хочу заметить, что этот вид затрат в работе дистрибьютора — рублевый и не зависит от курса доллара.

 * * * 

Правда, как заметил коллективный разум, труд компетентных людей даже в кризис дешевле не становится. Но дистрибьюторы готовы нести такого рода расходы, ведь если честно, этот вид затрат позволяет им зарабатывать дополнительную маржу. Ради которой собственно все это и делается.

 * * * 

Алексей: А я считаю, что в наступившем году, несмотря на то, что все мы тут конкуренты, мы все равно продолжим наше общее дело — обеление рынка. Потому что всем нам очень важно не допустить отката назад. Кроме того, мы будем вместе помогать партнерам: объяснять им, что такое финансовые инструменты, как с ними работать и в какой «блуд» не нужно влезать, чтобы иметь возможность вовремя расплатиться с долгами. И это не меценатство. Это нормальное желание застраховать свои риски.

Чего я ожидаю от наступившего года? Скорее всего, еще большего падения корпоративных бюджетов. В ситуации, когда весь государственный бюджет будет сокращен минимум на 10% (в рублях), нужно понимать, что, скорее всего, ИТ пострадает больше, чем многие другие статьи расходов. А если добавить к этому планируемое 30%-ное (в рублях) сокращение бюджета госкомпаний, которые являются основными потребителями ИТ в России, то нам нужно готовиться к падению ИТ-рынка на 10–30% (при неизменности курса). Я бы очень хотел так же ошибиться в своих прогнозах на год, как в предсказаниях на январь. Мы, как и наши коллеги, увидели, что первый месяц 2016 г. показал незначительный рост по отношению к январю 2015 г., хотя во время новогодних праздников я прогнозировал 20%-ное падение. Надеюсь, что это наконец-то станет началом позитивного тренда, который сможет преодолеть разруху в головах. Но при этом я понимаю, что ни в январе, ни даже в I квартале крупные корпорации не открывают свои бюджеты. Поэтому то, каким будет год, мы узнаем позже. Пока же я считаю, что если нам удастся удержать рублевый объем рынка на уровне 2015 г., это будет прекрасно. Но все эти прогнозы верны при условии, что валютный курс останется в районе 80 руб. за один доллар. В последнее время подобные оговорки делают многие заказчики: формируя ИТ-бюджеты, они ориентируются не только на курс доллара, но и на цену на нефть.

Год будет непростой. Но хорошо уже то, что с этим «непростым» мы научились жить.

Хотелось бы пожелать, чтобы все игроки вели себя корректно и этично. Потому что нам на этом рынке еще жить. И очень хочется, чтобы тогда, когда наступит светлое будущее, о котором говорил Александр, и когда мы соберемся поговорить о рисках взрывного роста рынка, нам было бы не стыдно сидеть в одной комнате и смотреть друг другу в глаза.

А еще я советую всем (и дистрибьюторам, и партнерам) постараться стать еще более эффективными. Ведь как только рынок оттолкнется от дна, которое мы никак не можем нащупать, менее эффективные компании начнут восстанавливаться, а более эффективные — зарабатывать деньги. Давайте станем более эффективными, начнем формировать у себя в голове островки оптимизма и излучать его вовне.

1 Первый «мальчишник» — круглый стол, на который были приглашены руководители широкопрофильных дистрибьюторских компаний, победивших в рейтинге «Лучший российский ИТ-дистрибьютор», прошел в редакции в феврале 2015 г.

2 Здесь и далее показатели даются в долларовом выражении, если не указано другое.

3 Как отмечают участники нашего круглого стола, подобные сборные системы, для получения дополнительного ценового преимущества, очень часто наполняются не совсем легальным софтом. А усиление пиратства на рынке ПО — это еще одна из тенденций 2015 г.

4 Компания OCS закрыла офис в Казахстане.

5 Компания «Марвел-Дистрибуция» приостановила дистрибуцию продукции Apple.

6 Крупнейший дистрибьютор бытовой техники, который примерно год назад оказался на грани закрытия. При этом компания задолжала своим вендорам более 3,5 млрд. руб.


Версия для печати (без изображений)