Мнение о том, что «женщина не может быть хорошим руководителем», в российском обществе давно уже превратилось в устойчивый стереотип.

По результатам одного из опросов, проведенного в середине 90-х годов, четверть мужчин и 17% женщин были убеждены в том, что женщины как руководители хуже мужчин, причем так считали и 7% женщин-руководителей. Более четверти опрошенных отрицательно отнеслись бы к тому, чтобы их непосредственным начальником была женщина.

Другой опрос, проведенный в США по компьютерной сети PRODIGI, показал: 50% мужчин согласны с утверждением, что женщина в качестве начальника хуже мужчины, но 85% женщин так не считают.

Нет общего мнения и у специалистов, исследующих особенности мужского и женского менеджмента. Одни исследователи убеждены, что женское руководство отличается от мужского столь существенно, что даже заставляет женщину подстраиваться под стиль мужского лидерства и, безусловно, снижает ее возможности успешного руководства. Эту точку зрения разделяют преимущественно американские исследователи. Европейский подход к проблеме более мягок и предполагает, что в процессе предпринимательской деятельности женщина вырабатывает свой стиль управления, который имеет заметные отличия от мужского.

Однако традиционная точка зрения об отсутствии у женщин необходимых для лидерства качеств — агрессивности, профессиональной компетентности, чувства собственной силы и пр. — не была доказана, а некоторые данные даже опровергают эту точку зрения. Так, исследование, проведенное в США, показало, что женщины-администраторы, работающие в университетах, оказались менее «теплыми» и пассивными и более объективными, чем мужчины. То есть образ женщины-администратора оказался ближе к образу успешного менеджера, чем мужской. Но несмотря на это, вышестоящие руководители, руководствуясь стереотипными взглядами, недооценивали решительность женщин и переоценивали их теплосердечность, а мужчин считали более объективными и т. д.

Это означает — стереотипные представления о женщине вообще зачастую распространяются на женщин-управленцев даже при очевидном несоответствии стереотипа личным качествам конкретных персон.
Однако ясно одно — различия в мужском и женском менеджменте существуют и играют определяющую роль при принятии решения о назначении женщин на ту или иную должность.

Существует ли женский стиль управления?

Данные ряда исследований показывают, что женщины не только догнали мужчин в овладении методами успешного управления, но и выработали свои собственные, отличные от мужских, «технологии», которые адекватны тем условиям неопределенности, в которых существует современный бизнес и благодаря которым женщины-руководители достигают успеха в управлении бизнесом.

Так, мужчины и женщины существенно по-разному оценивают свою деятельность в качестве руководителя. Мужчины рассматривают ее как серию сделок с подчиненными: выдачу вознаграждения за удачно выполненную работу, применение наказания за неадекватное исполнение задания и т. д. Мужчины чаще, чем женщины, используют власть, которую дает им их положение, или формальный авторитет.

Женщины-руководители считают, что в основе их стиля руководства лежит превращение интересов подчиненных в общие цели рабочего коллектива. Они приписывают свою власть в большей степени таким личностным характеристикам, как повышенная интуиция, умение устанавливать личностные контакты, трудоспособность, нежели своему официальному положению. Психологически женщина в большей степени, чем мужчина, склонна заниматься ежедневным доказательством своего «права на лидерство». Может быть, именно поэтому женщины в большей степени, нежели мужчины-руководители, стимулируют участие сотрудников в общем деле, охотнее делятся информацией и властью, поощряют самоутверждение сотрудников. Именно это, по оценкам женщин-руководителей, заставляет сотрудников чувствовать себя частью организации, участвовать в активном обсуждении имеющихся проблем и в конечном итоге включаться в общую работу по достижению корпоративных целей.

Женщины в отличие от мужчин чаще склонны отказываться от привилегий, даваемых служебным положением. Они чаще подчеркивают значимость вклада своих подчиненных, нередко преуменьшая свою роль. Моральная поддержка подчиненных и их поощрение — основные характеристики женского менеджмента, которые помогают им достигать намеченных целей.

Некоторые исследователи, не проводя жестких различий между мужским и женским стилями управления, убеждены: несмотря на то, что роль руководителя закреплена за мужчиной исторически, женщины не следуют слепо за мужским стилем управления, а создают свой собственный, основанный на их специфических стереотипах поведения и на традиционных ролевых функциях матери, сестры, помощницы.

Описанные зарубежными исследователями характеристики женского стиля управления носят скорее всего интернациональный характер. В частности, их подтверждают российские социологи.

«При выборе рычагов административного воздействия на трудовой коллектив женщина более склонна считаться с интересами и мнениями членов коллектива, чем мужчина, более склонна принимать административные решения не единолично, а с согласия работников. Она больше ценит профессиональные и деловые качества своих работников и всегда стремится сохранить рабочие места на своем предприятии... Вместе с тем, женщина не склонна церемониться с теми, кто плохо работает...

Так, в начале приватизации 43% женщин жаловались, что не могут себя заставить заменить плохих работников на хороших, но уже год спустя только 27% из них испытывали подобные трудности. Женщины-менеджеры в возрасте 45 лет и старше больше склонны к социальному партнерству. Они более успешно действуют в социальной сфере», — отмечается в одном из исследований.

В целом, при выборе стиля руководства женщины демонстрируют достаточно вариативные деловые стратегии, которые опираются не на полоролевые особенности, а на требования эффективности.

Нужно быть и мужчиной, и женщиной

В последнее время среди исследователей все большее распространение получает андрогинная теория.
Согласно этой теории, феминные женщины и маскулинные мужчины хуже справляются с деятельностью, не совпадающей с традиционными нормами половой дифференциации. Напротив, индивиды, относительно свободные от жесткой половой типизации, обладают более богатым поведенческим репертуаром и психологически более благополучны.

Следовательно, существование женщин с лидерскими качествами мужчин и психологическими преимуществами женщин — не такая уж утопия и вполне вписывается в андрогинную теорию.

«Двойной репертуар» управленческих технологий успешного менеджера

Сделанный выше вывод было решено проверить в конкретном социально-психологическом исследовании. При диагностике стилей лидерства отношения между руководителями и подчиненными анализировались с применением четырех концептуальных схем: бюрократизм, патернализм, фратернализм и партнерство.

В рамках бюрократизма взаимодействие опирается на административную иерархию. Для каждого работника четко определены функциональные обязанности. Отлаженная процедура текущих проверок призвана осуществлять контроль за работой. В силу четкого разделения сфер ответственности за провалы отвечает конкретный исполнитель. Контакты между руководителем и подчиненными деперсонифицированы и не выходят за рамки служебных вопросов.

В рамках патернализма иерархичность отношений также четко выражена. Руководитель принимает единоличные решения, от подчиненных же ожидается лояльность по отношению к руководителю. В случае необходимости исполнители могут замещать друг друга. Ответственность за провалы — коллективная. Взаимоотношениям придается личностный характер, хотя иерархия строго соблюдается; внерабочие проблемы подчиненных также входят в сферу заботы руководителя.

Схема фратернализма предполагает сглаживание иерархии в отношениях, принятие решений происходит коллегиально, с обсуждением и разъяснением их смысла подчиненным. Последним предоставляется значительная самостоятельность в выполнении работы. Регулярных проверок не предусматривается. Работа организована гибко, возможна помощь и руководителя, и других участников. Неудача — это общая беда для всего коллектива. Отношения подчеркнуто неформальны, нет деления проблем на «рабочие» и «нерабочие».

В рамках партнерства иерархия явно не выражена. Решения принимаются на основе общего обсуждения, в котором каждый работник участвует в соответствии со своей квалификацией и вносит предложения исходя из своей компетенции. За каждым работником четко закреплены его функции, в которые руководитель не вмешивается. Текущий контроль не предусмотрен. Но конечная ответственность возлагается на конкретного работника. Несмотря на коллегиальность, отношения деперсонифицированы, внеслужебные проблемы не должны мешать выполнению работы.

В бюрократических отношениях руководитель принимает на себя роль «начальника», в патерналистских ведет себя скорее как «хозяин», в схеме фратернализма претендует на роль «лидера», а в отношениях партнерства становится «координатором».

Сравнение мужского и женского стилей лидерства с использованием данной методики показало, что у женщин-руководителей отмечается смещение в сторону фратернализма (лидер) и партнерства (координатор), которые отличаются меньшей дистанцией власти, нежели патернализм (хозяин) и бюрократизм (начальник). Но партнерству в «женском» варианте больше присущи формальные отношения, фратернализму — неформальные.

Интересным отличием женского стиля управления от мужского является то, что женщины гораздо чаще демонстрируют смешанные стратегии — «координатор-начальник», «координатор-лидер» и «хозяин-лидер». Такие стратегии наблюдались примерно в половине случаев (всего в тестировании участвовали 95 человек). Мужчины, как оказалось, склонны придерживаться какой-либо одной стратегии. Демонстрация смешанных стратегий была зафиксирована лишь в одном случае из десяти.

Способ организации труда в «женском» варианте выглядит в большинстве случаев как четкое распределение функций по исполнению решений, которые могут передаваться в случае необходимости. В данном случае женщины вновь проявляют себя в большей степени бюрократами, нежели мужчины. Последние, в свою очередь, стремятся к партнерству.

Результаты тестирования с использованием «управленческой решетки» Блейка-Моутона показывают, что вопреки сложившемуся стереотипу о сосредоточенности женщин-руководителей на формировании отношений между людьми, соотношение между ориентацией на задание и ориентацией на человека у них такое же (60:40), как и у мужчин. В целом, наблюдается смещение в сторону большего интереса к работе и меньшего интереса к человеку.

Таким образом, наше исследование не подтверждает мнение о меньшей эффективности женщин-руководителей якобы в силу их концентрации на устроении гармоничных человеческих отношений, которая приводит к снижению внимания к производственным результатам и эффективности функционирования организации.

Более того, можно говорить о том, что женщины обладают большей пластичностью в построении своего менеджмента и используют те стили лидерства, которые наиболее эффективны, не являясь последовательными приверженцами моностилей.

Кроме того, женщинам более присущ стиль лидерства, основанный на вознаграждающих и эмпатийных стратегиях, в то время как мужчины являются сторонниками принуждающего и экспертного поведения.

Свыше 50% опрошенных нами мужчин-менеджеров, работающих под началом женщин, удовлетворены женским руководством. Интересно, что более 40% опрошенных мужчин-менеджеров к числу недостатков женского руководства отнесли его жесткость, а совсем не мягкость, как это принято считать.

Разумеется, есть и совпадающие качества, с помощью которых и женщины, и мужчины достигают успеха в руководстве фирмой. В их числе — умение действовать в ситуации конфликта и риска, постоянная готовность к изменениям, способность к нововведениям, умение эффективно использовать способности других людей, умение противостоять давлению и нажиму, отстаивать свою позицию.

***
Подведем некоторые итоги. Характеристики пола не являются определяющими для успешного руководителя. Успешные модели лидерства присущи тем руководителям, которые независимо от собственного пола имеют психологический репертуар делового поведения и мужчин, и женщин одновременно.

Это означает, что и мужчины, и женщины имеют практически равные психологические возможности для управления предприятием, и характеристики пола практически не выступают ограничителями для эффективного менеджмента. Более того, женщины по сравнению с мужчинами отличаются более высокой ответственностью и дисциплинированностью на фоне весьма гибкого использования всего репертуара управленческих технологий.

«Женщины-менеджеры лучше мужчин, потому что они умеют думать и как мужчины, и как женщины, а мужчинам нужно этому учиться», — считает одна из женщин-директоров, и, согласитесь, в ее высказывании есть большая доля истины.

Что помогает и что мешает

Чтобы ответить на вопрос, какие качества помогают женщинам-руководителям, а какие мешают, мы обратились к самим женщинам, занимающим высшие позиции в преуспевающих фирмах, с просьбой оценить, какие деловые и личностные качества помогают или мешают им в руководстве фирмой. Полученные результаты оказались предсказуемы и непредсказуемы одновременно.

Во-первых, оказалось, что женщины достаточно позитивно оценивают свои управленческие возможности. Около 70% из них убеждены в том, что женский менеджмент имеет свои преимущества перед мужским или по крайней мере способен дополнять мужское лидерство в тех или иных ситуациях (60%).

Во-вторых, в своих методах управления фирмой женщины не стремятся «дотянуться» до мужчин: 30% опрошенных убеждены, что их умение управлять не только не хуже, но даже лучше мужского. Тем не менее около половины опрошенных полагают: мужчины имеют преимущество в области стратегии и анализа, в то время как женщины весьма эффективны в реализации поставленных целей.

К числу преимуществ женского руководства они относят такие качества, как:

  • реалистичность — 80%
  • развитая интуиция —70%
  • гибкость управления — 60%
  • «дипломатические» способности — 60%
  • умение учиться в процессе работы — 50%

Ограничения, которые, по мнению женщин-менеджеров, снижают их эффективность и с которыми им довольно трудно справиться, распределились следующим образом:

  • мягкость характера — 50%
  • долгие переживания событий, эмоциональность — 40%
  • сниженный потенциал риска, отсутствие авантюризма — 25%
  • повышенная скрупулезность и ответственность — 25%
  • преобладание тактического мышления над стратегическим — 25%
  • недостаток амбициозности — 25%

Однако часть отмеченных недостатков, по мнению женщин-руководителей, способна компенсировать команда. Самооценки женщин, касающиеся собственных недостатков, практически совпадают с теми оценками, которые дают им менеджеры-мужчины. Это свидетельствует об адекватности женской самооценки и позитивном прогнозе достижений в наращивании управленческого профессионализма.

Отмечая эти «чисто женские» ограничения, большинство (около 60%) респонденток настаивают на том, что им свойственны и некоторые ограничения, не имеющие «половой окраски» и характерные для менеджеров вообще. Такими ограничениями, по оценке женщин, являются:

  • приоритет работы над всем остальным — 40%
  • боязнь делегирования полномочий — 30%
  • трудное отключение от дел — 45%
  • недостаток аналитичности — 25%

Действительно, по мнению специалистов, «неспособность думать ни о чем другом, кроме как о работе» и неумение делегировать полномочия — это очень распространенные черты российских бизнесменов и менеджеров.

Не боясь конкуренции

Как показывают материалы нашего исследования, женщины-руководители не боятся конкуренции. Более 50% опрошенных считают, что накопленный опыт и профессионализм помогают им выстоять в условиях цивилизованной конкуренции и что конкуренты пока неспособны опередить их. Около 20% опрошенных признались, что им приходилось сталкиваться с конкуренцией, которую нельзя назвать честной. Однако несмотря на нечестные шаги со стороны своих конкурентов, они считают невыгодным для себя «прибегать к похожим ответным шагам» и предпочитают действовать по системе «предупредительных мер». Лишь две предпринимательницы из более чем 100 опрошенных сочли возможным применение любых средств при борьбе с конкурентами, в том числе агрессивных и даже выходящих за рамки закона, «чтобы поставить конкурентов на место или защитить свою жизнь».

Пожалуй, самый парадоксальный результат исследования состоит в следующем: в условиях конкуренции женщины пытаются выстраивать модели сотрудничества с конкурентами. Весьма распространенные среди женщин-предпринимателей ценности профессионализма позволяют прогнозировать «неагрессивные» формы конкурентной борьбы, хотя реальная ситуация угрозы для бизнеса может привести к отказу от этих ценностей ради его защиты.

Другой способ избежать конкуренции или выжить в конкурентной борьбе, к которому прибегают женщины-предприниматели, — поиск незанятых ниш. Это вполне разумная стратегия, так как уровень развития предпринимательства в России пока оставляет для этого время и возможности.

Боятся ли женщины успешной карьеры

Почему женщины более медленно поднимаются по карьерной лестнице в крупных компаниях? О сложившихся в обществе, особенно в мужской его части, гендерных стереотипах, а также об особенностях женского стиля управления, которые могут мешать им конкурировать на равных с мужчинами, мы уже говорили.

В то же время многие ученые склонны объяснять это даже в большей степени нежеланием самих женщин делать карьеру, поскольку для большинства женщин характерно желание быть сподвижницей в реализации мужской карьеры, сделать «одну карьеру на двоих», а не стремление к собственной карьере. Некоторые психологи говорят также о феномене «страха успеха», который сопровождает женщин на пути к достижению высших позиций в компании. Суть данного феномена в следующем.

Одна из особенностей женщин — боязнь преуспевать в бизнесе или в политике, потому что это, полагают они, может вызвать негативную оценку со стороны близких или далеких мужчин. В результате из-за этого внутреннего страха, не имеющего под собой рационального объяснения, они психологически не настроены на достижение успеха. Страх перед лидерством свойственен не только взрослым женщинам, что могло бы быть обусловлено их жизненным опытом, но уже способным, одаренным девочкам.

Одна из американских исследовательниц дала интересную интерпретацию механизма возникновения данного феномена. В его основе, считает она, не «боязнь успеха» как такового, а страх перед его побочными последствиями: женщин пугает потеря женственности, привлекательности для мужчин и возможная расплата за успех — социальное отвержение.

Это обостряет неуверенность женщин в себе и провоцирует снижение самооценки на фоне отсутствия необходимого профессионального честолюбия. Страх лидерства усиливается по мере того, как женщина поднимается вверх по карьерной лестнице. И происходит это отчасти от того, что, поднимаясь вверх, она все реже и реже встречает других женщин, постоянно находясь в мужской компании.

Однако российские данные не подтверждают эти выводы. Скорее, они говорят об обратном: процесс развития рынка в России сопровождается все более стремительным карьерным ростом женщин, причем различия между мужчинами и женщинами в оценке своего карьерного потенциала сглаживаются. Важно также, что эти различия становятся менее существенными не только в деловой, но и в повседневной жизни.

Например, в одном из исследований выявлено, что различия в самооценке мужчинами и женщинами своих лидерских возможностей минимальны: 28% мужчин и 25% женщин заявили, что «всегда или достаточно часто» становятся лидерами. Точно так же не выглядят значительными различия в количестве мужчин и женщин, признающих себя пассивными. «Никогда не становлюсь лидером» и «становлюсь лидером в отдельных случаях» заявили о себе 40% опрошенных мужчин и 46% опрошенных женщин.

Аналогичная тенденция характерна и для самооценок склонности к риску и собственной энергичности. По данным этого исследования, рискуют собой «всегда или достаточно часто» 16% опрошенных мужчин и 15% опрошенных женщин. Рискуют собой только «в отдельных случаях или никогда не рискуют» 55% опрошенных мужчин и 62% опрошенных женщин.

Российские женщины признают за собой способность к лидерству, что свидетельствует об интенсивно идущем процессе разрушения полоролевых стереотипов у самих женщин. А это не может не повлечь за собой постепенную перестройку отношения мужского сообщества к женскому лидерству.

Итак, сила полоролевых стереотипов уменьшается под давлением экономических обстоятельств и неопределенности среды. Это естественный для бизнеса процесс, противостоять которому весьма трудно. В перспективе это может привести к еще большему притоку женщин в частное предпринимательство и постепенному завоеванию ими большего числа лидирующих позиций.

Выигрывая в многозадачности

Ускоряющийся ритм современной жизни все чаще требует работы в многозадачном режиме. Исследование, проведенное корпорацией Intel в Великобритании, в очередной раз показало, что в условиях многозадачности женщины способны действовать более эффективно, чем мужчины. По данным исследования, женщины в значительно большей степени (49%), чем мужчины (39%), склонны к многозадачности. Почти 88% респондентов отметили, что женщины способны лучше справляться с нехваткой времени, чем мужчины.

В статьях Аллы Чириковой использованы
данные социологических исследований,
проведенных под руководством автора.


Версия для печати (без изображений)