В последнее время динамичное развитие и взаимопроникновение бизнеса и технологий влечет за собой значительные качественные изменения роли и функций ИТ и соответствующих служб на современном предприятии. Это характерно и для России, и для мира в целом. По мере роста уровня зрелости организаций меняется отношение их руководителей к ИТ-службам. От них теперь ожидают не столько внедрения самых передовых (и дорогостоящих) технологий, сколько дополнительной пользы или ценности для основной деятельности предприятия. В таком контексте главными задачами, стоящими перед ИТ-службами, на сегодня являются:

  • ведение диалога с бизнесом, создание реальной ценности для бизнеса, понимание сути и разрешение стоящих перед бизнесом задач;
  • аргументированный выбор проектов для инвестиций в ИТ в зависимости от их текущей и стратегической бизнес-ценности;
  • количественное определение и реализация бизнес-ценности ИТ-проектов.

Эволюция роли и функций ИТ

Сегодня можно выделить четыре уровня организационной зрелости ИТ-службы на предприятии.

Первый, начальный уровень — управление элементами. Он характеризуется восприятием ИТ-службы как вспомогательного подразделения, функции которого — настройка компьютеров, инсталляция ПО, конфигурирование и поддержка отдельных компонентов корпоративной сети, «реактивное» устранение возникающих неисправностей оборудования и ПО.

Второй уровень — управление операциями. К ИТ по-прежнему относятся как к второстепенной технической службе, однако в организации и функционировании ИТ-службы происходят качественные изменения. К задачам начального уровня добавляются задачи комплексного администрирования корпоративной сети, включая управление ошибками, «проактивное» устранение неисправностей и др.

Третий уровень — управление сервисами. Здесь ИТ-служба воспринимается как самостоятельное и равноправное подразделение (наряду с производством, финансами и др.), оказывающее другим подразделениям предприятия необходимые ИТ-услуги. Круг решаемых задач расширяется, к нему добавляются анализ «истории» ошибок, определение базовых характеристик работы ИТ, подготовка отчетов об уровне обслуживания пользователей, мониторинг опыта пользователей и др.

Наконец, четвертый уровень — управление ИТ как бизнесом. На данном этапе ИТ-служба становится одним из стратегических бизнес-подразделений предприятия и воспринимается как средство развития основной деятельности. К «внутреннему» функционалу добавляется взгляд на ИТ как на бизнес-услугу (через различные модели ИТ-инсорсинга и аутсорсинга) для внутренних пользователей и клиентов предприятия, проводится анализ экономического эффекта использования ИТ, моделирование, финансовый анализ, планирование деятельности ИТ-службы и др.

Имеют ли ИТ бизнес-ценность?

В начале 90-х годов любые решения в области ИТ относились в основном к компетенции специально выделенной на предприятии ИТ-службы. Это было связано с тем, что владельцы и руководители фирм вследствие «сложности» вопроса, во-первых, не понимали, что такое ИТ, во-вторых, не ощущали существенного влияния ИТ на бизнес компании. Роль ИТ-службы заключалась в организации закупок и обеспечении функционирования оборудования и ПО. Диалог бизнес-менеджмента и ИТ-службы строился вокруг расходов на приобретение техники и программ, а повышение эффективности ИТ было связано в основном с заботой о снижении этих расходов. Основной инструмент оценки эффективности ИТ на данном этапе — вычисление общей стоимости владения (ТСО). Этот параметр сравнивался с показателями TCO подобных предприятий и/или отслеживался в динамике.

Со временем ИТ начали все шире использоваться для повышения эффективности бизнеса за счет внедрения решений по автоматизации документооборота и бухгалтерии, ERP-систем и др. На данном этапе к оценке расходов на ИТ добавляются определение и количественная оценка тех выгод, которые получают бизнес-подразделения от использования ИТ. Все чаще решения в ИТ-сфере принимаются совместно с руководителями бизнес-подразделений, в том числе вследствие роста стоимости корпоративных ИС. Растет популярность инструментов, позволяющих получать оценки финансовой эффективности ИТ, в том числе оценивать возврат инвестиций (ROI).

После Интернет-бума конца 90-х годов решения в области ИТ становятся еще в большей степени результатом тесного взаимодействия бизнеса и ИТ-служб предприятий. Как следствие, постепенно начинает исчезать понятие «ИТ-проекта»: сегодня все чаще речь идет о бизнес-проектах с большей или меньшей ИТ-составляющей. Более того, с развитием аутсорсинга постепенно стирается грань между ИТ-службой, поставщиками ИТ-услуг (системными интеграторами и др.) и вендорами, что в перспективе приведет к значительному упрощению структуры рынка ИТ-ресурсов. В некотором смысле круг развития замыкается, и бизнес вновь становится непосредственным участником ИТ-рынка и в партнерстве со стратегическим поставщиком ИТ-услуг принимает решения по инвестициям и внедрению тех или иных корпоративных систем в целях содействия реализации бизнес-стратегии и тактики предприятия. На этом этапе эволюции корпоративных ИТ все больше будут востребованы новые экономические и финансовые инструменты оценки эффективности инвестиций в ИТ.

Что такое бизнес-ценность ИТ?

Можно выделить три категории участников (субъектов) рынка, непосредственно влияющих на процессы принятия решений в области ИТ:

  • производитель оборудования и ПО;
  • поставщик услуг ИТ, в частности ИТ-служба предприятия;
  • предприятие — пользователь продуктов и услуг.

Как утверждается в классической бизнес-литературе, ценностью для предприятия является все то, что отвечает потребностям его сотрудников и клиентов, а также приносит им определенную пользу.

Производителя в первую очередь интересует цена на продукцию, которая зависит от затрат и прибыли. Чем выше ценность, которую получает (или считает, что получает) предприятие от использования продукции, тем большую цену оно готово заплатить за эту продукцию. Кроме того, вендор может дополнительно увеличить цену на свою продукцию, убеждая заказчика в ее более высокой ценности с помощью активного маркетинга.

Поставщик ИТ-услуг, будь то внутренняя ИТ-служба или стороннее предприятие, также несет затраты. Кроме того, поставщику услуг также необходимо получать определенную прибыль (или строку в бюджете на ИТ) для дальнейшего развития. Если поставщик ИТ-услуг не занимается маркетингом, т. е. не работает над повышением ценности своих услуг, ему сложно убедить заказчика или руководство своей компании в том, что он является стратегическим бизнес-партнером, и, кроме покрытия текущих расходов, ему также нужно постоянно развиваться, чтобы успевать за динамичным развитием технологий и самого бизнеса. Ценность ИТ в таком контексте прямо зависит от понимания и реализации поставщиком ИТ-услуг бизнес-ценности для предприятия.

Количественное определение ценности

При измерении бизнес-ценности ИТ на предприятии на первый план выходят два аспекта проблемы, а именно:

  • бизнес-перспектива — задача «синхронизации» бизнеса и ИТ;
  • ИТ-перспектива — задача измерения и обоснования ценности ИТ.

Любая ценность относительна. Бизнес-ценность ИТ — не исключение. В зависимости от уровня зрелости ИТ на предприятии, точнее, в зависимости от степени влияния ИТ на внутренние операции и на стратегию предприятия в целом, меняется и ценность ИТ. Меняется и набор метрик, который позволяет измерять и оценивать эту эффективность. Условно их можно разделить на три категории:

1. Метрики внутренней эффективности ИТ в терминах расходов на ИТ, производительности ИТ, отказоустойчивости оборудования и ПО и др.

2. Метрики влияния ИТ на эффективность работы персонала предприятия через удовлетворенность и производительность пользователей ИТ, качество обслуживания и степень готовности.

3. Метрики внешней эффективности ИТ. Здесь учитываются гибкость бизнеса, время выхода на рынок, доходы и прибыль, удовлетворенность заказчиков и качество их обслуживания.

Таким образом, от таких параметров, как масштабируемость, доступность, производительность оборудования и т. п., происходит качественный переход к финансовым метрикам и оценкам, в том числе ROI, IRR (internal rate of return — внутренняя норма рентабельности) и др.

Синхронизация целей бизнеса и ИТ

Процедуру синхронизации (или выравнивания — alignment) целей бизнеса и ИТ можно осуществлять, используя инструменты «стандартного» стратегического бизнес-планирования, определяя набор метрик, который позволит увязать инвестиции в ИТ с ключевыми показателями эффективности бизнеса (key performance index, KPI).

Выработка общих метрик, которые непосредственно соотносятся с бизнес-целями, и согласование позиций руководителя бизнеса и руководителя ИТ-службы являются наилучшими индикаторами ориентированного на бизнес мышления и синхронизации ИТ. Такое согласование обеспечивает совместную работу всех заинтересованных сторон ради достижения общих целей, которые относятся непосредственно к стратегии предприятия. В том случае, если участникам проекта разрешено разрабатывать независимые метрики («план-факт» для инженеров, «количество полученных наград» для маркетинга, «минимальные расходы» для бухгалтерии и т. п.), базовые бизнес-причины проекта будут достаточно быстро забыты.

Только в процессе совместной работы всем участникам становится ясно, что соответствующее ИТ-решение отвечает одной или нескольким определенным бизнес-целям, стратегиям или тактикам предприятия. Следовательно, важно, чтобы все участники процесса планирования, включая руководителей предприятия, ИТ-службы и бизнес-подразделений, руководствовались одинаковыми критериями успеха. Без задания четкого направления, которое и обеспечивает следование общим критериям, проекты нередко выходят за рамки бюджета или терпят неудачу.

Кто инициирует процесс внедрения новых ИТ-инициатив: бизнес или ИТ-менеджеры?

Вопрос не имеет однозначного ответа. Однако многие российские директора по ИТ полагают, что ИТ-инициативы должны исходить от руководителей бизнес-подразделений. Но роль ИТ-департамента в жизни компании меняется. И сегодня его руководитель должен иметь более полное представление о бизнес-процессах и стратегии компании, чтобы предлагать ИТ-решения, приносящие дополнительную ценность. И очень часто только он способен определить, какие именно технологии могут помочь в этом.

Поэтому специалисты рекомендуют изучить бизнес-процессы на своем предприятии, привязать деятельность ИТ-службы к целям и стратегии компании, освоить инструментарий оценки эффективности внедрения ИТ-инициатив и предлагать руководству такие инициативы, которые способны принести реальную пользу бизнесу. Тем самым еще больше возрастет статус и роль ИТ-департамента в глазах руководства, что значительно облегчит последующие дискуссии по поводу финансирования и реализации масштабных ИТ-проектов.

Автор — директор по ИТ-консалтингу компании «Коминфо Консалтинг»


Версия для печати (без изображений)