По данным IDC, на долю разработки и настройки ПО в 2004 г. приходилось 26% оборота российского рынка ИТ-услуг. Поскольку сами услуги дают 21,8% объема всего ИТ-рынка, то бизнес, связанный с разработкой ПО, составляет лишь малую его долю, несколько процентов. Тем не менее этот сегмент развивается, появляются амбициозные фирмы, рассчитывающие разбогатеть на разработке ПО. В большинстве случаев ставка делается на создание программных продуктов, при этом руководители компаний действуют скорее по наитию, чем опираясь на мировой опыт становления подобного бизнеса и управления им. Признавая технологическую креативность российских программистов, западные маркетологи неизменно отмечают недостаточный уровень управления проектами, отсутствие стратегического бизнес-мышления у наших разработчиков. Но они уже и сами это осознают и стремятся восполнить пробел.

Осенью 2005 г. в Москве прошла первая конференция SEC(R) — (Software engineering conference (Russia)), полностью посвященная вопросам создания ПО. Рассматривалась не столько технологическая, сколько деловая составляющая. Организовали конференцию некоммерческое партнерство «Руссофт» и компания Russee, специализирующаяся на проведении обучающих мероприятий для разработчиков. Выступления докладчиков носили чисто практический характер. Среди выступивших было несколько «гуру» в области управления разработкой ПО, в том числе Марк Полк из университета Карнеги Меллона, Роберт Фишер из компании Borland, Ларри Константин из IDSA. Еще один признанный авторитет — профессор школы управления Sloan при Массачусетском технологическом институте Михаэл Кузумано, много лет изучающий бизнес-модели фирм — разработчиков ПО (он, в частности, автор книги «Секреты Microsoft»). В своем докладе на конференции Кузумано проанализировал достоинства и недостатки двух моделей бизнеса в области ПО: «продуктовой» и «сервисной», и поделился своими выводами об их предпочтительности. Свое выступление Кузумано адресовал в первую очередь молодым фирмам, которые вырабатывают собственную стратегию в бизнесе и пытаются найти ответ на вопросы: создавать ли продукты или развивать сервисы? Ориентироваться на массовый или нишевый рынок, на клиентов индивидуальных или корпоративных? Если создавать продукты, то «вертикальные» или «горизонтальные»? Делать ли их узкоспециализированными или же продавать целый набор?

Американские венчурные капиталисты всегда предпочитали продуктовую модель, поскольку в этом случае за одну и ту же цену получается и одна, и миллион копий, а если продукт становится стандартом или «убойным приложением», это равнозначно получению лицензии на печатание денег.

Такие представления распространены и в России: немногочисленные «продуктовые» компании чрезвычайно гордятся своими успехами и призывают к переходу на этот путь и остальных.

Кузумано определяет различия моделей следующим образом: продуктовый бизнес подразумевает доход от некоторого стандартизованного предложения. В сервисном бизнесе доход приносит индивидуальная работа с клиентом.

Нужно ли вообще делать выбор? Увы, да, поскольку эти два подхода требуют разных бизнес-моделей (структуры расходов, уровня и источника прибыли, продуктивности), стратегий (позиционирования на рынке, конкуренции), возможностей (технологий, маркетинга, продаж, поддержки, отношений с клиентами), а в том и другом одновременно трудно удержаться на должном уровне.

Кузумано отмечает, что на «продуктовом» пути, несмотря на его кажущуюся привлекательность, есть много серьезных проблем. Прежде всего, очень трудно написать «убойное приложение» — так же, как создать бестселлер в любом другом виде деятельности. Даже если ставить целью создание «горизонтального» приложения, задача не становится намного проще. Широкий набор продуктов в линейке разработчика приводит к продаже их в «комплекте», то есть происходит субсидирование более слабых продуктов за счет более сильных, что пагубно сказывается на развитии бизнеса (как это случилось несколько лет назад с компанией i2). Существует и опасность диверсификации и излишне быстрого роста, при этом разработчик оставляет выгодную нишу, стремясь завоевать как можно больше других, и теряет прибыльность.

Кузумано отмечает проблему «разрыва спроса», характерную для продуктовых фирм, обычно остающуюся до поры до времени «за кадром». Принято считать, что продажи успешного ПО будут расти постоянно, от сегмента к сегменту, причем каждый завоеванный будет хорошим примером для следующего. Но на деле, предупреждает Кузумано, так не получается. Возникает разрыв между спросом со стороны «новаторов», заказчиков, склонных быстро откликаться на новые предложения (early adopters), и более консервативной частью клиентов, а их все же большинство. Первые согласны использовать еще «сырой» продукт и рисковать при этом. Вторые требуют «зрелого и полного решения» с сервисом по поддержке. Преодолеть этот разрыв требований для начинающей фирмы может быть совсем непросто.

Но способ есть. Один из советов: для начала создать «нишевый» продукт, поскольку в этом случае обеспечить «полноту» решения проще. Не советует Кузумано также добиваться отличного, безупречного качества. Это приведет к излишней работе, а значит, и к более высокой цене, а в итоге — к падению продаж. «Нормальное, вполне хорошее» качество будет достаточным для большинства потребителей. Этот тезис легко можно подтвердить, анализируя историю отечественных разработчиков ПО.

Но даже если эти сложности удается преодолеть, возникают другие. Со временем рынок насыщается, все сложнее становится искать новых клиентов, удерживать высокие цены. Кроме того, «коммодизация» не обходит стороной и ПО: приложения становятся потребительским товаром, и цены на них падают. В экономически тяжелые времена, периоды спада деловой активности продажи могут упасть очень резко, как это случилось в свое время с Siebel, i2, Oracle. Гарантируют постоянный доход только сервисы и поддержка.

Примеры Oracle и Peoplesoft показывают, что доля дохода за счет продаж продуктов в их обороте все время падала, а доля сервисов осла, причем уже в 1998 г. у Oracle она превышала доход от продажи лицензий. В 1997 г. то же самое произошло и с SAP, а у IBM доля дохода за счет сервисов превышала доходы за счет продаж продуктов все последние 14 лет, и разрыв продолжает увеличиваться. В 2001 г. эту же точку миновала Siebel, i2 прошла ее в 1999 г., Business Objects — в 2003 г.

В целом, доля оборота, получаемого за счет сервисов и поддержки, растет у большинства крупнейших поставщиков ПО. Кузумано и его коллеги из университета Карнеги Меллона исследовали 463 американские фирмы, выпускающие ПО. Все они публичные компании, и их финансовая отчетность открыта в среднем за 9, максимум — за 15 последних лет работы. Усредненные данные показывают, что на рубеже 2002 г. большую часть дохода исследуемые фирмы стали получать за счет сервисов. Кузумано подчеркивает, что около 70% стоимости корпоративного ПО за все время использования приходится на поддержку и сервисы.

В ходе исследования Кузумано также выяснил, что бизнес, основанный на сервисе и поддержке, позволяет любой фирме получать более высокие и стабильные прибыли. Возможно, что наилучший выход — гибридная модель, сочетающая разработку продукта и сервис по его поддержке. Она наиболее устойчива, но требует более сложной комбинации навыков топ-менеджеров. По данным Кузумано, гибридные фирмы в целом имеют более высокие и стабильные прибыли и более высокую рыночную стоимость, чем компании, занятые чем-то одним.

«Реальность такова, что большинство публичных фирм становятся сервисными или гибридными, нравится им это или нет», — подчеркивает Кузумано. При этом доходы от сервиса и поддержки могут значительно вырасти во времена экономического спада или на определенном этапе жизненного цикла продукта или индустрии. Поэтому имеет смысл с самого начала планировать бизнес как гибридный, считает Кузумано.

Конечно, при этом возникает много новых вопросов, в том числе, как обеспечить наилучший баланс между продажами и сервисами? Тут возникает два противоположных процесса. С одной стороны, наблюдается стремление разработчиков сделать продукты менее «потребительскими», нетривиальными, внести некую дополнительную ценность. С другой, заметна стандартизация сервисных процессов применительно ко многим клиентам. Так как производство продуктов и оказание сервисов требуют различной организации бизнеса, возникает вопрос: не создать ли две фирмы внутри одной?

Однозначного и единственного верного ответа на эти вопросы нет. Каждой компании предстоит найти его самостоятельно, но, как известно, верная постановка задачи — уже половина успеха.

Только цифры
Оборот индустрии разработки ПО в 2004 г., по данным Михаэла Кузумано, составил более 700 млрд. долл., из них треть дает продажа продуктов, остальное — сервисы. Во всем мире в сфере разработки ПО занято около 35 тыс. фирм с числом сотрудников более 5 человек, из них половина — в Северной Америке, в Европе — 30%, в Азии — 15%. По прогнозам IDC, общие расходы на ИТ возрастут в мире к 2008 г. до 1400 млрд. долл., при этом сервисы будут расти быстрее всего, и к концу периода расходы на них превысят расходы на оборудование и составят более трети всех затрат на ИТ.

Не повторяйте чужих промахов
Ошибки начинающих разработчиков ПО
1. Чрезмерное расходование средств на исследования и разработку до поиска клиентов.
2. Попытки заниматься широким «горизонтальным» продуктом вместо того, чтобы сосредоточиться на специфичном «вертикальном» решении.
3. Переоценка конкурентов: разработчикам кажется, что нельзя запросить за свой продукт много, поскольку другие существующие решения и так «достаточно хороши».
4. Неумение привлечь первого реального клиента достаточно быстро, чтобы привлечь других.
5. Венчурное финансирование зачастую оказывается «поцелуем смерти», поскольку, получив деньги, управляющие перестают строить реальный бизнес.
6. Забвение важного факта: некоторые технологии могут изменить мир, но при этом оказаться плохим бизнесом.

Версия для печати (без изображений)