Не так давно в состав совета директоров RRC Group вошел Майкл Каак, в недавнем прошлом занимавший пост главного управляющего компании Ingram Macrotron AG. Во время визита в Россию он дал CRN/RE эксклюзивное интервью.

CRN/RE: Как вы пришли в команду RRC, и связано ли ваше назначение в совет директоров с реорганизацией бизнеса компании?

Майкл Каак: Я работаю со многими европейскими ИТ-компаниями и давно знаю Константина Сидорова. Несколько месяцев назад он предложил мне занять должность независимого директора в совете директоров RRC и курировать направление стратегических взаимоотношений с вендорами и инвесторами RRC, а также заняться оптимизацией бизнес-процессов RRC в странах Восточной Европы и подбором инструментальных средств, которые помогли бы лучше управлять бюджетом.

Компания планирует предпринять ряд шагов, направленных на улучшение инфраструктуры. В частности, речь идет о внедрении систем электронной коммерции и CRM-решений. Работая в других фирмах, я занимался подобными вещами, кроме того, мне приходилось решать задачи, связанные с повышением рентабельности бизнеса как партнеров, так и вендоров. Именно эти проблемы являются сегодня приоритетными для RRC.

CRN/RE: Ваша деятельность направлена на развитие бизнеса RRC только в Европе, или вы будете помогать коллегам, работающим на российском рынке?

М. К.: Первоочередные задачи связаны, безусловно, с повышением эффективности бизнеса в европейских странах, но это не исключает взаимодействия с российскими командами. Константин Сидоров отмечал, что RRC отошла от управления по географическому признаку. Поэтому, чтобы компания была в целом успешной, нельзя каким-то регионам уделять меньше внимания, а каким-то — больше. Перед российской командой стоят те же проблемы — найти поставщиков, продукция которых будет востребована рынком, внедрить эффективные инструменты для ведения бизнеса.

CRN/RE: В каких ИТ-компаниях вы работали?

М. К.: Я работал в Ingram Micro, отвечал за развитие бизнеса в Восточной Европе, а также в Германии, Австрии и Швейцарии. Я также был миноритарным акционером компании Macrotron, ее впоследствии приобрела Ingram Micro. После этой сделки я занимался объединением Ingram Micro с Macrotron. У меня был заключен контракт на выполнение данной работы, и когда процесс объединения завершился, я покинул компанию.

В настоящее время работаю как независимый консультант по ряду ИТ-проектов и независимый директор RRC. Работе в RRC посвящаю 25—30% своего времени.

CRN/RE: Как вы оцениваете структурные изменения, которые произошли в RRC?

М. К.: На мой взгляд, компания реструктурирована удачно, у нее есть достаточно четкая стратегия развития. Теперь надо грамотно распорядиться имеющимся потенциалом и обеспечить компании рост. Главное — не допустить ошибки, выбирая стратегические цели.

CRN/RE: В какой степени ваш опыт работы в Ingram Micro может быть перенесен на RRC?

М. К.: В свое время я прошел все этапы развития. Мы начинали в качестве нишевого дистрибьютора, но потом Ingram Micro стала широкопрофильным игроком. RRC более сфокусирована на определенной нише. Но я понимаю эту модель, поскольку все показатели, которые волнуют бизнесменов, все процессы, которые здесь происходят (как меняется оборот, какие колебания происходят с маржей), и все цели — они одинаковы. Говорить о росте бизнеса и планировать рост надо, опираясь на те ресурсы, которые есть под рукой. Это людские и финансовые ресурсы, и их надо использовать наилучшим образом. В этом и заключаются мои консалтинговые услуги.

В дистрибьюторском бизнесе нужен постоянный и довольно существенный рост объемов продаж, поскольку маржа падает в среднем на 1—2% в год. Только за счет роста можно сохранить баланс между уменьшающейся маржей и растущими расходами.

CRN/RE: Какие у RRC есть резервы?

М. К.: Ключевой фактор успеха любой компании — совершенство ее бизнес-процессов, что подразумевает отлаженную инфраструктуру. RRC следует обратить внимание на процессы логистики, оптимизировать цепочки поставок. Я имею в виду процессы заказа товаров, их доставки, организацию хранения на складе.

Это те вопросы, которыми надо заняться в первую очередь. Потому что именно в этой области компания может путем относительно простых и недорогих действий улучшить сервис и сэкономить деньги. И мы работаем над этим.

CRN/RE: RRC не первый год работает в Европе. Какие «ноу-хау» RRC являются, по вашему мнению, ее важнейшим конкурентным преимуществом?

М. К.: RRC сфокусировала внимание на странах Восточной Европы, и это уже преимущество, поскольку существует не так много компаний, которых этот регион интересует. Это также конкурентное преимущество по сравнению с глобальными дистрибьюторами, чье присутствие в Восточной Европе ограниченно, а в России их нет вообще.

Еще одно конкурентное преимущество RRC — развитие бизнеса не только в России, но и в странах бывшего СССР. Для крупных международных дистрибьюторов — это слишком сложный и рискованный регион. А RRC на постсоветском пространстве, где все еще сохраняются единые культура и язык, чувствует себя уверенно.

CRN/RE: Разговоры о том, что крупные международные дистрибьюторы начнут работу на российском рынке, идут давно. Многие наши игроки боятся этого. Но западные дистрибьюторы не спешат делить российский «пирог». Почему?

М. К.: Глобальная дистрибуция имеет свои преимущества — обширные связи с вендорами, хорошая инфраструктура, высокая конкурентоспособность. Однако условия и обстоятельства бизнеса в России сложны как для понимания, так и для работы таких фирм.

Насколько мне известно, пока ни один из крупных дистрибьюторов не собирается выходить на российский рынок. Одна из главных причин — несовершенное таможенное законодательство и нецивилизованные по европейским понятиям методы работы государственных служб.

CRN/RE: Вступление России в ВТО может изменить отношение зарубежных дистрибьюторов к российскому рынку?

М. К.: Теоретически да. Но в любом случае для RRC ситуация будет благоприятной. Посмотрим, например, на Германию. Там работают крупные глобальные дистрибьюторы, но там же существует 15—20 компаний, аналогичных RRC, которые занимаются нишевой дистрибуцией и делают это успешно. Присутствие глобальных игроков им не мешает. Каждый нишевый дистрибьютор находит свое место на рынке, добавляя к продукции вендора свой value added в виде логистики, экспертизы, скорости доставки, кредитов и т. п.

CRN/RE: В ИТ-сообществе давно идут разговоры о переходе к одноуровневой модели канала сбыта. Насколько это реально, и когда может произойти?

М. К.: В США есть компании, которые закупая продукцию у производителей, затем напрямую продают ее конечным пользователям. Это крупные фирмы с годовым оборотом в 7—9 млрд. долл. Но такая модель продемонстрировала свою жизнеспособность пока только в Америке.

В европейских странах и в России своя специфика. Здесь много небольших городов, много малых и средних компаний. Для таких условий лучше подходит двухуровневая дистрибуция.

CRN/RE: А почему российские дистрибьюторы не активны в европейских странах?

М. К.: Сказываются культурные и языковые барьеры. Но эта проблема имеет решение — в представительствах российских фирм может работать местный персонал. Так что по большому счету серьезных причин, сдерживающих экспансию российских дистрибьюторов в Европу, я не вижу.


Версия для печати (без изображений)