Управление вряд ли можно назвать точной наукой — пути развития бизнеса у каждой компании индивидуальны, так же, как и методы и инструменты менеджмента. Именно поэтому различных теорий управления — от наукообразных до юмористических — всегда хватало. А в последние годы полки с деловой литературой в российских книжных магазинах прямо-таки «ломятся» от иностранных учебников менеджмента с экстравагантными названиями типа «Мотивация в стиле экшн. Восторг заразителен!» или «Фиолетовая корова». А всем известный «Бизнес в стиле фанк» уже смело можно считать классикой этого жанра.

Руководителям ИТ-компаний интерес к подобным теориям не чужд, и хотя бы поверхностно они с этими нетривиальными методиками знакомятся, пытаясь за «шоковой терапией» заголовков найти в них рациональное зерно. Тем более что порой идеи творческого и нестандартного подхода к управлению компанией исходят от столпов ИТ-индустрии, таких, как IBM или Intel. Достаточно вспомнить названия книг «Выживают только параноики: как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания» Эндрю Гроува (Intel) или «Кто сказал, что слоны не умеют танцевать? Возрождение корпорации IBM: взгляд изнутри» Луиса Герстнера. Поэтому мы решили выяснить, что же думают руководители и менеджеры российских ИТ-компаний о творческом подходе к бизнесу и практическом его воплощении.

Творчество и бизнес: проверка на совместимость

На первый взгляд кажется, что ИТ-бизнес, в самой основе которого лежат инновации и постоянное развитие технологий, является благодатной почвой для творческих экспериментов. Но при этом следует помнить, что ИТ-индустрия — это и небольшие, только начинающие работу на рынке коллективы разработчиков, главный ресурс которых — способности и талант, и огромные корпорации с налаженным регулярным менеджментом, устоявшейся оргструктурой, материальными активами и, наконец, со своими традициями. И, конечно, это компании с совершенно разными направлениями деятельности и соответственно клиентурой. Очевидно, что одни и те же методы не могут быть одинаково эффективными для всех.

Марина Никитина, генеральный директор компании «Фабрика бизнеса», считает, что нетрадиционные подходы и безумные идеи свойственны, прежде всего, новым видам деятельности, а также бизнесам, ориентированным на определенную категорию клиентов и потребителей. «Есть бизнесы достаточно консервативные как по содержанию, так и по форме, где нарушение традиций приведет к большим проблемам, — говорит она. — К тому же творить можно и не нарушая традиции». При этом Никитина подчеркивает, что элементы творчества в принятии управленческих решений менеджерами своей компании она поощряет, прежде всего, вовлекая их в процесс обсуждения проблем, поиска решений и т. п.

Сторонниками «творчества во всем» являются в первую очередь представители бизнесов, связанных с Интернет-технологиями и разработкой программных продуктов, поскольку инновации — основа их бизнеса. «Мы приветствуем развитие и новые идеи. Это и есть наша традиция, и мы не видим основания ее нарушать», — говорит Елена Колмановская, главный редактор компании «Яндекс». В качестве безумной бизнес-идеи она приводит проект Яндекс.Wifi, когда компании нужно было уговорить рестораны давать посетителям бесплатный доступ в Интернет. На первый взгляд, не очень реалистичный план, но сегодня в проекте уже 230 участников из 15 городов.

Революционные идеи почти всегда поначалу кажутся безумными и встречают недоверие — нужно время, чтобы люди обдумали, осознали и привыкли к новому. Но если идеи сразу подкрепляются объективными фактами и выводами, то в итоге часто оказывается, что именно они двигают компанию вперед. Ведь если делать все так же, как и другие, каким же образом можно стать лучшим?

В природе механизм изменчивости позволяет биологическому виду адаптироваться к меняющимся условиям. В бизнесе все выглядит примерно также. «Только в природе этот механизм — результат случайных мутаций, мы же можем стимулировать и управлять этим процессом», — говорит Евгений Уткин, президент компании «Квазар-Микро»*. По его словам, для стимулирования менеджеров разных уровней к поиску новых идей и решений в компании используются специальные методы, например выезд «в леса» для проведения мозговых штурмов.

«Мы не просто поощряем элементы творчества, мы считаем, что именно возможность творчества — главная движущая сила развития нашей компании», — говорит Максим Сорокин, президент OCS. По его мнению, существует два подхода к управлению компанией, которые условно можно назвать «принципом коридора» и «принципом вектора на плоскости». Принцип коридора — это жестко организованная система бизнес-процессов, где каждый сотрудник точно знает, что, как и когда он должен делать. Коридор, в котором он находится, может быть шире или уже, но его границы четко определяются должностной инструкцией. «Принцип вектора на плоскости» (именно его придерживается OCS) — система, где направление вектора задается стратегической целью компании, а плоскость определяется базовыми ценностями и вытекающими из них стандартами поведения. Применение этого принципа на практике означает, что каждый сотрудник свободен в выборе средств для достижения цели компании, если эти средства не противоречат ее ценностям. Самый простой пример безумной бизнес-идеи, по мнению Сорокина, — само рождение компании OCS: «Тогда идея дистрибьюторского контракта с Packard Bell, даже сам выход на рынок ИТ-дистрибуции казался абсолютно безумным шагом, было ощущение, что “все места уже давно заняты”».

При этом очень важно помнить — необходима определенная квалификация менеджера. «Если же «творчество» — это следствие дилетантизма, я категорически против такого «творчества», — говорит Валерий Диденко, ректор Академии информационных систем, входящей в группу компаний «Стинс Коман». Хотя справедливости ради надо отметить, что иногда «дилетантизм», одним из положительных следствий которого является незашоренность, способен стать источником нестандартных идей. Так, Сэм Хил и Глени Рифкин в своей работе «Радикальный маркетинг» пишут, что авторами наиболее удачных маркетинговых стратегий нередко становились люди, не имевшие соответствующего профильного образования, а значит, и связанных с традиционными методами стереотипов.

Сделай сам?

Кто же должен генерировать безумные бизнес-идеи? В теории «Фанки-бизнеса» говорится о том, что без сильного лидера компания встает на путь повторяемости и самовоспроизводства, а главная роль лидеров всегда и везде — это привносить элементы хаоса туда, где царит порядок. Авторы утверждают, что лидеры должны заставлять людей отбрасывать традиционный образ мышления и подходы прошлого и разрушать сегодняшние источники прибыли для того, чтобы создавать новые: «Успех будет зависеть от способности менеджеров бросать вызов расхожим истинам сегодняшнего дня».

Всегда ли это должно быть так? Джим Коллинз, автор книг «Построенные навечно» и «От хорошего к великому», считает иначе: задача руководителя — не столько гореть самому, сколько уметь зажечь других, часто при этом даже оставаясь в тени.

«Есть очень популярная точка зрения, что лидер — это человек с сумасшедшей харизмой, такая «электрическая розетка», от которой все остальные заряжаются энергией. Такие люди могут вести за собой массы, они легко влияют на окружающих, но в этом не только их сила, но и слабость и опасность», — считает Максим Сорокин. Мир знает множество историй, как такие яркие харизматичные лидеры приводили к краху свои страны, войска, компании. Об этом говорит и Ольга Олюнина, руководитель отдела Product Management ABBYY Headquaters: «С одной стороны, лидеру генерировать идеи проще других, ведь к нему по определению больше прислушиваются. С другой стороны, опасность идей лидера состоит в том, что с ними часто соглашаются без серьезных раздумий — просто потому, что доверяют опыту, интуиции или авторитету».

Есть немало историй успеха, когда тихие, невзрачные с виду люди добивались ярких и, главное, системных успехов для своих компаний (например, Дарвин Смит в Kimberly Clark), о них как раз пишет Коллинз. Такие руководители могут предлагать безумные идеи сами, а могут создавать среду, в которой их сотрудники генерируют идеи, но главное для них — успех общего дела, а не то, чье имя будет стоять под этим изобретением. «Поэтому хорошо, когда лидер может создавать бизнес-идеи, но гораздо важнее, чтобы он создавал условия для творчества сотрудников, ведь только тогда успешные инновации могут стать не единичными, а системой деятельности компании», — считает Сорокин. С этим согласны и его коллеги. «Часто для лидера более важным, чем собственные оригинальные идеи, оказывается умение вовлечь своих коллег в творческую деятельность, мотивировать их работать над решением той или иной задачи. Другими словами, превратить их из «сотрудников» в “соратников”», — говорит Евгений Уткин и приводит пример, как новый подход к использованию ИТ в образовательном процессе, сформулированный одним из сотрудников, привел к созданию в компании целого бизнес-направления. «Лидер должен быть генератором среды, в которой появляются идеи, в том числе и безумные», — соглашается Елена Колмановская.

Соленое горячее мороженое

Если в маленьком городке есть только одна пекарня, то ее владельцу не нужно даже задумываться об уникальности его хлеба. А на торговой улице большого города, где рядом расположены несколько булочных, форма булочек или цвет упаковочной бумаги могут играть для бизнеса первостепенную роль. Современный рынок напоминает именно такую улицу — все умеют печь хлеб хорошо, а клиента надо привлечь чем-то другим.

Сет Годин, автор книги «Фиолетовая корова», говорит о том, что покупателям больше некогда изучать рекламу и выискивать лучший товар среди хорошего. Нужно выделяться из общей массы — сделать так, чтобы ваш товар заметили, чтобы о нем говорили. Годин отмечает, что быть выдающимся — не значит быть скандальным и возмутительным. Это значит обращать внимание на уникальные характеристики, пусть даже какие-то мелочи. Об этом говорит и Клаус Кобьелл в книге «Мотивация в стиле экшн. Восторг заразителен!» и в качестве примера приводит прогноз погоды, написанный от руки, который ежедневно появляется на подушке в номерах принадлежащего ему отеля. «Каким-нибудь лакомством перед сном ваших гостей не удивишь, это есть практически в каждой гостинице. А у нас вы сможете узнать... сколько градусов по Цельсию или Фаренгейту предсказали лягушки. Это мелочи, которые ничего не стоят, но они создают ту самую уникальность отеля, которая и оправдывает цену», — пишет он. «В тех немногих областях, которые у нас есть, мы специализируемся с маниакальной одержимостью. Мы живем в эпоху маниакальной специализации», — поясняет Кобьелл.

Об этом же говорят и авторы «Фанки-бизнеса»: «Неважно, что вы делаете, чтобы добиться успеха, вам надо быть уникальным, по крайней мере, на какой-то момент. Уникальность может быть найдена где угодно: идея, бизнес-логика, упаковка, культура или люди. Нормальность — это дорога в никуда. Если мы можем вести себя только так, как и другие, мы увидим то же самое, услышим то же самое, наймем тех же самых людей, с теми же идеями и в результате получим те же продукты». Подобную стратегию Сэм Хил и Глени Рифкин называют радикальным маркетингом в одноименной книге. «Радикалы» убеждены, что будущая конкурентоспособность не определяется нынешними правилами. Она, по их мнению, определяется способностью нарушать и менять эти правила.

У российского ИТ-бизнеса отношение к радикальности, как выясняется, сдержанное. А к уникальности — положительное. Хотя все признают, что просто удержаться на плаву и стабильно работать, «не хватая звезд с неба», на российском рынке пока вполне можно. Задумываться об уникальности начинают те, кто хочет большего и находится в ситуации жесткой конкурентной борьбы. «Возможно, для того чтобы быть просто прибыльной компанией, уникальность совсем не обязательна. Но если говорить о долгосрочном успехе и больших достижениях, то что-то свое, новое, то, что отличает компанию от остальных, обязательно должно быть», — говорит Ольга Олюнина. Эту мысль поддерживает и Максим Сорокин: «Без уникальности в сегодняшнем мире долго не проживешь. То есть какое-то время на маленьком сегменте можно ничем не отличаться и зарабатывать прожиточный минимум. Но если начинаешь претендовать на большее, приходится предлагать рынку что-то необычное. Либо изобретать новый продукт, либо какую-то особенную технологию». Однако президент OCS подчеркивает, что одной уникальности мало: «Можно предложить миру совершенно необычное соленое горячее мороженое, но совсем не факт, что кто-то захочет его съесть».

Не каждую успешную находку можно скрыть от конкурентов — тайное, как известно, рано или поздно становится явным. «Каждая компания в чем-то уникальна, и вместе с тем все компании, действующие в одной «экологической нише» — на одном рынке, — имеют много общего. Это объясняется тем, что какая-либо инновация, «изобретенная» кем-то и доказавшая свою эффективность, очень быстро становится общественным достоянием», — говорит Евгений Уткин. Это дает основания говорить о том, что организационная культура компании, ее ключевые компетенции должны быть трудно копируемы, а значит, оставаться источником конкурентного преимущества. Организации должны постоянно быть в поиске, чтобы все время обеспечивать себе отрыв от конкурентов.

Уникальность в любом случае появляется только благодаря тем, кто работает в компании, — идет ли речь о технологии управления, корпоративной культуре или методах продаж. «Уникальность могут создавать только уникальные люди, поэтому самое главное — создать такую команду, — говорит Максим Сорокин. — Если вы смогли привлечь на свою сторону ярких, незаурядных профессионалов, тогда ваш шанс на успех очень велик. В противном случае также велик ваш шанс на проигрыш». То, что уникальность — залог успеха, по мнению главы «Интертраст» Андрея Линева, безусловная истина, и ее источником он в первую очередь считает атмосферу в коллективе: «Наша компания выросла из высшей школы, принеся оттуда кафедральную культуру общения, особый университетский дух, во многом противоречащий жестким меркам современного менеджмента, но, как я считаю, именно эти принципы и определяют нашу устойчивость, целеустремленность и жизнелюбие». Валерий Диденко подчеркивает, что гарантия успеха — уникальность людей, технологий, управления. А неполное сочетание этих трех факторов — лишь шанс на успех.

Не все сразу

Если компания хочет быть уникальной, инновационной, это значит, что она собирается создавать то, чего еще нет. «Инновация — это создание вещей, доселе невиданных. Инновация — это вопрос «а что если?», который вы задаете снова, и снова, и снова», — пишут авторы «Фанки-бизнеса». Но этот процесс не может происходить без единой ошибки. Вспоминая Сета Година с его «Фиолетовой коровой», можно предположить, что прежде чем вывести уникальное и успешное фиолетовое животное, его создатели, вполне возможно, перед этим пробовали предложить рынку зеленую корову, в горошек или с малиновыми рогами. Но они рынку почему-то не понравились. И если бы после этих неудачных попыток разработчиков идеальной коровы уволили или отстранили от проекта, фиолетовая никогда бы и не появилась. «Ошибки — просто часть культуры инновации. Примите это, и вы станете сильнее», — советует Альберт Ю, старший вице-президент Intel. Однако на практике не так много организаций лояльно относятся к ошибкам менеджеров. «Во многих фирмах ошибка равнозначна смертному приговору. Ошиблись, и готовьтесь отправиться в «корпоративную Сибирь». Такой подход немедленно посылает сигнал по всей организации: ошибок здесь не прощают. Но это не избавляет людей от ошибок, это просто отбивает у них всякую охоту пробовать. Это приводит к созданию систем, которые начинают работать против инновации, а не систем, которые ее поддерживали бы», — описывают эту ситуацию профессора Стокгольмской школы экономики Кьелл Нордстрем и Йонас Риддерстрале в книге «Бизнес в стиле фанк».

Так и просится на бумагу известное высказывание «не ошибается тот, кто ничего не делает». И совершенно очевидно, что гораздо легче совершить ошибку, когда занимаешься чем-то новым, чем когда выполняешь рутинные операции.

«От ошибок в принятии бизнес-решений никто не застрахован, даже если речь идет об опытных и успешных управленцах. Большинству людей свойственно учиться только на собственных ошибках. Трудно предположить, что менеджер научится принимать правильные самостоятельные решения без практики, и ошибки тут неизбежны, — уверена Марина Никитина. — А вот некомпетентность, как правило, выражается не только в ошибках, но и в подходах, в желании или нежелании учиться, в поведении людей». Риски, по ее мнению, надо контролировать с помощью правильно построенной системы принятия решений в компании, которая предполагает не только делегирование полномочий, но и уровень ответственности за принятые решения и необходимый контроль, не позволяющий менеджерам выходить за установленные рамки и повышать риски. В то же время такая система дает право и возможность менеджерам совершать ошибки, которые не являются фатальными для бизнеса в целом.

«При эффективном управлении ошибки не становятся «драмой», а выявляют «точки роста». Большим победам часто предшествуют ошибки. Но искусство руководителя и состоит в том, чтобы вовремя отличить некомпетентность от ошибок творческого поиска», — считает Валерий Диденко. С ним согласен Евгений Уткин: «Важно разобраться, почему допущена та или иная ошибка: является ли она результатом некомпетентности или безответственности, или же это следствие, например, невозможности достаточно глубоко оценить ситуацию или распознать какие-то скрытые тенденции».

Боязнь ошибки заставляет сотрудника страховаться от неудачи и не ориентирует его на достижение результата. «Для нас очень важно, чтобы в компании не было атмосферы страха, ведь страх больше всего тормозит креативный процесс, — говорит Максим Сорокин. — В нашем корпоративном кодексе даже зафиксировано право каждого сотрудника на честную ошибку». Андрей Линев, по его словам, спокойно реагирует на ошибки сотрудников — «не умеешь падать — не научишься вставать»: «Иного способа создать комфортную обстановку, чтобы рядом работали инициативные, творческие люди, я не вижу».

Восток есть Восток

В последние годы источником «бизнес-вдохновения» для многих становится Восток. Знаменитый «Трактат о военном искусстве» китайского полководца Сунь-цзы, написанный более двух тысяч лет назад и рассказывающий о том, как выиграть войну, некоторые современные авторы предлагают использовать как пособие по борьбе с врагами бизнеса — конкурентами. Об этом, например, пишет Марк Макнилли в работе «Сунь-цзы и искусство бизнеса. Шесть стратегических принципов менеджмента». Применительно к менеджменту шесть главных принципов древнекитайского полководца выглядят так: 1. Завладей своим рынком, не разрушая его. 2. Действуй там, где тебя меньше всего ждут. 3. Максимально используй возможности информации о рынке. 4. Стремись обойти конкурентов как можно быстрее. 5. Используй стратегию для овладения ситуацией. 6. Компенсируй превратности эффективным управлением. А Гари Галиарди написал на аналогичную тему целую серию книг (скромно указывая в соавторах и самого Сунь-цзы): «Искусство войны и искусство маркетинга», «Искусство войны и искусство создания бизнеса», «Искусство войны и искусство управления» и даже «Искусство войны и искусство карьеры».
Пытаются западные менеджеры усвоить и уроки «Кайдзен» японца Имаи. «Кайдзен» — это разработанный в Японии подход к организации деятельности, основанный на здравом смысле, самодисциплине, порядке и экономии. В концепции «Кайдзен» акцент делается на «человеческом факторе» — на том, что люди постоянно должны изыскивать возможности для улучшения своей деятельности. «Кайдзен» интересен для компании следующими составляющими: ориентацией на процесс, а не на результат; использованием статистических данных при анализе деятельности и принятии решений; применением циклов поддержки существующего уровня деятельности и внесения изменений («стандартизуй — выполняй — проверяй — воздействуй» и «планируй — выполняй — проверяй — воздействуй»). Одним словом, японский менеджмент — это непрерывное совершенствование всех процессов в компании.

* 26 февраля Евгений Уткин назначен генеральным директором концерна Sitronics.


Версия для печати (без изображений)