Андрей Володин, вице-президент по технологическому развитию компании «Евросеть», хорошо известен ИТ-рынку благодаря масштабам и разнообразию решаемых его компанией задач. Вице-президент «Евросети» занимает достаточно жесткую позицию в отношениях с подрядчиками. Возможно, поэтому большинство проектов в «Евросети» завершаются в срок и оказываются в целом успешными. Однако некоторые негативные ситуации повторяются постоянно. О них, о видах ИТ-услуг, в которых заинтересована «Евросеть», и о ее собственных планах работы на ИТ-рынке Андрей Володин беседует с редактором CRN/RE Ольгой Мельник.

CRN/RE: Есть ли у «Евросети» проблемы в проведении закупок?

Андрей Володин: Закупки доставляют меньше всего хлопот. У нас централизованная закупочная политика, причем мы постепенно становимся глобальными партнерами производителей. Раз в полгода мы проводим тендеры и всегда обсуждаем условия поставок только с вендорами. Нам не важно, кто будет выполнять техническую работу по доставке, важно, что производитель отвечает за качество и сервис. Не более 2—3% закупок в случае срочной необходимости или форс-мажора делается на местах. Все проблемы, если они возникают, мы решаем напрямую с вендорами, иногда — вплоть до штаб-квартиры. «Евросеть» — крупный клиент с постоянно растущими запросами, к нам практически все относятся очень лояльно.
Конечно, без конфликтов не обходится. Пример — с компанией «Классика» («золотой» партнер HP по серверным платформам). При закупке примерно на 300 тыс. долл. все стоечные серверы пришли без «салазок», что не позволило установить оборудование. «Классика» нас обвинила в том, что мы сами эти «салазки» стащили. Очень хочется назвать фамилии сотрудников HP, которые присваивают своему партнеру столь почетный статус, но не буду: все же производитель нашел ресурсы, чтобы исправить непрофессионализм партнера. Кстати, с осени прошлого года наша компания сама является партнером HP. В области инсталляции серверных платформ и реализации нестандартных решений мы сотрудничаем с партнером HP, компанией «Инлайн», и очень этим довольны.

Среди вендоров, с которыми нам удобно работать, — HP, Cisco, «Крафтвэй», Altiris и др.

CRN/RE: Какого рода услуги, не связанные с внедрением ПО, заказывает «Евросеть»?

А. В.: Сейчас у нас идет очень интересный консалтинговый проект по подготовке к внедрению CRM-решения. «Евросеть» стала виртуальным мобильным оператором, и в наших интересах сделать так, чтобы покупатель в магазине и абонент стал одним лицом. Но организация CRM-систем у сотовых операторов и ритейлеров принципиально разная. Задача сложная, внутренних специалистов, способных ее решить, у нас нет. Поэтому мы заказали исследование, которое должно ответить на вопрос, нужна ли нам вообще CRM-система, а если нужна, то какая. Результаты этого исследования лягут в основу RFI для проведения тендера по выбору инструментального средства и компании-внедренца.

Однако для большинства компаний, предлагающих подобные услуги, и CRM-то будет большим открытием, не говоря уже о специфике нашего бизнеса. Поэтому мы основываемся на своих собственных оценках, часто выбираем конкретных людей, но бывает, что выбираем и компанию, доверяя ее опыту.

Для нас такой партнер — «1С». Мы долгое время широко использовали их ПО до того, как перешли на продукт SAP. Они часто шли нам навстречу, самостоятельно оптимизировали часть кода, чтобы поддержать работоспособность нашей системы, и мы продолжаем с ними сотрудничать по сей день. В магазинах мы SAP не используем. Это и дорого, и не нужно, да и, как выяснилось, у тяжелых ERP вообще нет решений для автоматизации магазинов малого формата. Кроме того, у нас продавцов более 20 тыс., переучить их всех работе на новой системе — задача очень непростая. Поэтому мы применяем в салонах решение на основе POS-терминалов, которое объединяет функции менеджера (учетные операции) и продавца (регистрация продаж), интегрированное с ERP. Вот его нам в дочерней компании «1С-Рарус» и написали.

Мы используем консалтинг и для решения рутинных задач. Например, в 2005 г. проводили общую стандартизацию как аппаратной части, так и программной — во всех филиалах и магазинах. Нам необходимо было разработать единые инструкции для пользователей и специалистов ИТ. Под этот проект пригласили Verysell. Их решением я был очень недоволен: не были рассмотрены все технологические варианты, не выбран оптимальный, имел место формальный подход. Но, правда, когда мы им на это указали, они все быстро исправили.

Еще мы пользуемся услугами консалтинговых компаний для экспертных оценок. Недавно делали апгрейд одного из своих центральных телекоммуникационных узлов связи в Москве. Эта «игрушка» дорогая, поэтому мы сначала сформулировали все свои требования и соображения по возможной архитектуре решения и составу оборудования, а затем отдали все это в компанию Comptek для экспертизы — проверить на правильность и оптимальность. Для этого нужны компании, которые могут собрать требуемую конфигурацию на стенде, смоделировать условия и ситуации реальной эксплуатации, провести нагрузочные испытания и исправить найденные недостатки. Comptek отлично сделала свою работу. Для нашего нового проекта «виртуальный мобильный оператор» мы поступили так же: полностью собрали техническое решение и «Открытые технологии» проводят для нас нагрузочное тестирование.

Часто обращаемся за услугами к вендорам. В ближайшее время собираемся внедрить систему проактивного мониторинга различных ресурсов: сетевых, серверных, приложений, всего, чем можно управлять централизованно и одновременно удаленно. Мультисервисные сети — относительно новая вещь, они не так давно появились, и существующие инструменты обычно информируют об уже случившейся проблеме. Да и сообщения эти не содержат необходимое количество данных, позволяющих дать понятное описание причин и рекомендовать способы ее устранения. Надо входить в дополнительные системы, предпринимать много различных шагов. Мы пригласили нескольких вендоров, включая Cisco, IBM, HP, EMC, Lucent, Micromuse, выделили каждому фрагмент нашей инфокоммуникационной сети, где они установили свое ПО для решения этой проблемы и получили возможность продемонстрировать нам результаты в реальных условиях.

Мы часто используем подход try & buy. В таких случаях оплачиваем услуги по инсталляции «пилотных» систем, так как считаем, что нельзя все риски относить только поставщику, обе стороны должны быть заинтересованы в успехе проекта.

CRN/RE: С какими проблемами вы сталкиваетесь при внедрении сложного ПО?

А. В.: На внедренческих проектах мы используем внешние фирмы, а вот в телекоммуникационные никого не приглашаем, сохраняем собственное ноу-хау. Наиболее значимый для нас проект — недавно законченное внедрение MySAP Business Suite, где генеральным подрядчиком стала немецкая компания Ciber Novosoft, субподрядчиками — российские Tops BI и USN Project и немецкая IDS Scheer. В ходе совместной со всеми этими компаниями работы возникло немало проблем, но в целом их можно разбить на три основные группы.

Первая. На деле интеграторы не располагают достаточным штатом необходимых консультантов, берут много проектов, но не планируют работы, что в итоге «тормозит» все их заказы. Еще хуже обстоят дела с миграцией консультантов. Спрос на консультантов по SAP большой, люди часто переходят в другие компании. А если с проекта внедрения SAP уходит специалист, который его вел полгода, очень высока вероятность, что все сделанное им будет потеряно. В SAP, к сожалению, нет смысла тестировать «половину работы», процессы должны быть автоматизированы полностью, прежде чем можно будет сказать, корректно ли это сделано.

Вторая. Компании не могут обеспечить адекватной мотивации своих сотрудников. Для нас очень важны сроки, и мы готовы были доплачивать за сверхурочную работу в выходные. Подрядчики не смогли этого сделать. Как только мы это поняли, стали просто приглашать их консультантов на работу к себе в компанию. И только когда несколько человек перешли к нам, подрядчики принялись исправлять ситуацию.

Кроме того, желание всеми силами удержать за собой большой объем работ в проекте приводит к тому, что к заказчику присылают новичков, совсем «сырых» консультантов. Обычная практика: в команду ставят пять сильных и опытных людей и еще трех слабых. Таким образом интегратор и сотрудников обучает на большом проекте, и плату за их работу хочет получить.

Третья группа проблем: никто не хочет брать на себя ответственность за критические для успеха проекта виды работ. В любом проекте есть этап переноса данных из старых учетных систем, сделанные при этом ошибки потом обходятся очень дорого. Понятно, что идеальных систем нет, ошибки будут всегда, другой вопрос — насколько критичные. И что самое неприятное — внешние консультанты знают о них, но ими движет не желание избежать ошибок, а стремление заработать деньги на их устранении в дальнейшем.

С другой стороны, подрядчики отказываются делать финальное тестирование системы и перекладывают это на нас. Никто не хочет также принимать участие в обучении пользователей. Базовым навыкам можно обучить в учебном центре, но учить процессам, принятым в нашей компании, тому, как они реализованы в системе, подрядчики не хотят. И понятно почему. Если нашего человека обучала сторонняя организация и взяла за это деньги, то, если он станет делать что-то неправильно, я претензии предъявлять буду не к сотруднику, а к фирме, которая его обучала. И вот этого они все хотят избежать. Найти на стороне тренеров не удалось, да и нереально это, ведь нужно досконально знать, как реализованы в данном конкретном случае те или иные функции. В итоге учили своих сотрудников сами, но у нас было на это только 20 дней, а одних кладовщиков — 400 человек. Поэтому вовремя хорошо обучить людей не успели.

CRN/RE: Почему генподрядчиком вы выбрали немецкую компанию? Разве у нас нет подходящих исполнителей?

А. В.: Нет. Вы слышали, чтобы кто-то из ритейлеров громко на всю страну рассказывал: ах, как хорошо у нас прошел проект по внедрению SAP? Я не слышал. По-моему, каждый такой проект — детективная история. В ритейле вообще нет в России нормальных комплексных внедрений тяжелых ERP-систем: логистика, бухгалтерская и налоговая отчетность, системы глубокой аналитики и т. п. В некоторых местах внедряют только финансы. Зачем это делают — для меня загадка, поскольку, по-моему, для финансового учета «1С» — программа номер один. Дело в том, что в SAP вообще нет полноценной локализации под российское налоговое законодательство. Поэтому для нас вопрос выбора подрядчика был принципиальным. Мы надеялись, что сам вендор, SAP, за это возьмется. Но они деликатно ушли от диалога.

А немцы, Novоsoft, уже лет 15 внедряют только отраслевое решение SAP для ритейла. Берут готовый продукт, отлаживают технологию внедрения, вырабатывают методологию и ставят его «под копирку». Конечно, в каждом случае нужны изменения, но архитектура, скелет, методика — у них все это есть.

CRN/RE: А почему вы так уверены, что их решение — действительно отраслевое?

А. В.: Мы друг у друга выпили не один литр крови за полтора года. И могу утверждать, что они действительно умеют делать комплексные решения. А у российских компаний такого пока нет ни одного.

Немцы вместе с нами «держали удар». Они две недели, когда мы запускали систему, работали в круглосуточном режиме, и никаких проблем с мотивацией и выходными не возникало. И уже на третий день после запуска у нас пошли все отгрузки и прием товара на центральном складе.

Разумеется, были и сложности. Интеграционное тестирование у нас проходило очень долго и тяжело. Мы не ожидали, что языковой барьер может быть настолько опасен. Вроде бы технические вопросы обсуждаем, но «по умолчанию» каждый понимает свое. Или возьмем проектное управление. Сначала прислали нам одного руководителя проекта: видно, что профессионал, все знает и умеет, но — «мягкий». Заменили. Приехал другой — «кремень», без нервной системы. Ничто не могло его вывести из себя, дело стало продвигаться лучше.

В итоге мы убедились: они делать проекты умеют.

CRN/RE: Покупаете ли вы услуги по поддержке, практикуете ли аутсорсинг?

А. В.: Единственные услуги по сервису, которые мы покупаем, — это техническая поддержка и горячая замена бизнес-критичного оборудования. Я бы с удовольствием пригласил аутсорсинговую компанию, которая могла бы полностью забрать всю техническую эксплуатацию, а мы занимались бы развитием и новыми проектами. Но таких компаний в России нет. Первая причина — наше географическое присутствие более чем в 800 городах. Вторая — аутсорсинговая компания должна предоставить не только услуги по обслуживанию оборудования, но и само оборудование, а это при наших объемах означает серьезные первоначальные инвестиции.

С конца 2005 г. проводим совместно с компанией «МВ» эксперимент с копировальной и печатающей техникой. «МВ» устанавливает в наших магазинах оборудование, обеспечивает его обслуживание и снабжает расходными материалами. В итоге меня интересует только количество отпечатанных копий, за которые я плачу деньги. По предварительным итогам, эксперимент проходит удачно. Если это окончательно подтвердится, мы его расширим за рамки Москвы: работа с внешней компанией обходится дешевле.

Если бы были аутсорсеры, готовые установить у нас свои ПК и другое оборудование, а заодно обеспечить требуемый нам уровень обслуживания, — мы бы давно этим воспользовались. Но схему, которую нам предлагают: техника ваша, а мы будем приезжать винтики откручивать, — мы не рассматриваем.

Рынка аутсорсинга, таким, как я его вижу, в России пока нет. Но он появится лет через пять, в этом я уверен. Мы сами постараемся поиграть на нем. У нас большая современная инфраструктура, значительные и опытные человеческие ресурсы, которые можно использовать для предоставления услуг внешним компаниям. Мы уже оказываем телекоммуникационные услуги корпоративным клиентам.

В текущем году «Евросеть» построит сеть франчайзинговых салонов под маркой «Техмаркет». Франчайзи будет предложен пакет, включая логистику, финансовый учет, маркетинговые и другие услуги, в том числе ИТ-аутсорсинг. Им не надо будет покупать оборудование и нести затраты на его эксплуатацию. Они только платят фиксированную цену за предоставление им полного комплекса ИТ-услуг.

Не так давно мы перевели все подразделения технического обеспечения на сдельную оплату. Она зависит от комбинации простых и понятных параметров (сложность, время устранения, критичность), включая качество, которое оценивает сам заказчик. Важно, что каждый сотрудник в конце рабочего дня видит, сколько он сегодня заработал, и это лучшая мотивация. У нас по России среднее время закрытия инцидента — 51 мин.

Именно в рамках проекта «Техмаркет» мы планируем отладить все бизнес-процессы и в 2007 г. увеличить количество клиентов и услуг. Таким образом, мы, возможно, сможем решить проблему, до сих пор никем не решенную: предоставлять услуги аутсорсинга для территориально распределенных компаний.


Версия для печати (без изображений)