Российский рынок ПО прочно захватили зарубежные, в основном американские, компании, оставив отечественным разработчикам лишь отдельные ниши, связанные с национальными особенностями: бухгалтерские системы, правовые базы данных, словари. Однако некоторые смельчаки не побоялись бросить вызов западным конкурентам в областях, не ограниченных национальными рамками. Один из таких игроков — компания АСКОН, работающая на рынке средств автоматизации проектирования (САПР).

САПР на двоих

Почему же основатели компании АСКОН выбрали именно эту наукоемкую область? Ведь для разработки САПР требуются большие усилия. Такое ПО само по себе является сложным, да к тому же должно учитывать многочисленные требования реального производства.

Но вопрос о выборе не стоял. Генеральный директор АСКОН Александр Голиков и руководитель разработки «Лаборатории КОМПАС» (подразделения, где создается базовый программный продукт) Татьяна Янкина работали в Коломенском конструкторском бюро машиностроения (КБМ) над развитием САПР «Каскад», предназначенной для СМ ЭВМ. Но когда в конце 80-х гг. с началом перестройки подул ветер перемен, им захотелось выбраться за пределы «почтового ящика». «Мы стали самостоятельным авторским коллективом. Все было очень непросто. Только через полгода появился первый заказчик — Ленинградский металлический завод, — вспоминает Александр Голиков. — Пройдя стадии «научно-технический центр», «малое предприятие», мы создали в 1991 г. акционерное общество закрытого типа».

Откуда же взялся сам программный продукт? Рассказывает Татьяна Янкина: «Выйдя из КБ и имея небольшой опыт, мы разрабатывали новую систему КОМПАС. Александр уехал в Санкт-Петербург, а я осталась в Коломне. Поэтому у нас была распределенная разработка: он писал свою часть в Петербурге, я — в Коломне. После каждого из этапов работы мы встречались, анализировали, что получается, планировали следующий участок и разъезжались вновь. В то время полжизни проходило в поездах».

Но, как известно, мало сделать хороший продукт. Нужны покупатели. В этом смысле двум первопроходцам повезло. «Нам повезло с первым заказчиком. Ленинградский металлический завод был хорошо обеспечен компьютерной техникой, — рассказывает Татьяна Янкина. — Благодаря этому мы могли прямо там что-то добавлять, отлаживать, настраивать под условия их работы».

Это было начало пути. Дальше можно было действовать по различным сценариям. Например, заработав на первых продажах (а в конце 80-х — начале 90-х гг. у промышленных предприятий еще были деньги), заняться чем-то более простым. Ведь труд разработчика САПР очень тяжелый. Но основатели АСКОН не собирались отказываться от своего выбора. Все деньги, полученные от продаж, они тратили на развитие: набирали людей, покупали технику, арендовали помещения. Именно так была создана компания. Здесь большую роль сыграли личные качества Голикова и Янкиной, а точнее, их фанатичная преданность САПР, готовность пожертвовать многим ради идеи и общего дела. Иначе компании вряд ли удалось бы не то что преуспеть, а просто выжить в те нелегкие годы, которые последовали за распадом СССР.

Трудные времена

Оглядываясь назад, многие представители нашего ИТ-сообщества с удовольствием вспоминают первую половину 90-х, когда продажи росли как на дрожжах, и с тоской — кризис 1998 г., после которого все рухнуло. Но АСКОН — исключение из этого правила. Для компании кризис начался гораздо раньше — в 1992 г., и продолжался до 1995 г. Именно тогда между промышленными предприятиями оборвались экономические связи. «Заводы просто «лежали», — вспоминает Александр Голиков. — В производстве все взаимосвязано: что-то делаешь ты, а что-то — твои смежники, например в Армении или Азербайджане. И вдруг эти цепочки исчезли. Чтобы перестроить всю работу и как-то встать на ноги, предприятиям понадобились годы». АСКОН пришлось нелегко, часть людей ушла из компании. Но разработчики держались до последнего. «Мы не могли бросить свой продукт, ведь это было наше детище, — рассказывает Александр Голиков. — Пришлось проявить бойцовские качества, стиснуть зубы и бороться изо всех сил».

Свет в конце тоннеля забрезжил в 1996 г., когда первый шок прошел и промышленность начала постепенно возрождаться, а к 1998 г. наступило заметное улучшение. И даже последующий кризис, погубивший немало фирм-разработчиков, как ни странно, сыграл на руку компании. Ведь тогда в связи с резким взлетом курса доллара отечественные производители получили заметное преимущество. Да и предприятия к тому моменту научились считать деньги и стали более благосклонно относиться к российским программам, менее дорогим, чем западные аналоги.

С тех пор оборот АСКОН неуклонно растет. Александр Голиков объясняет это тем, что развитие рынка САПР обеспечивает стабильный рост промышленности.

Однако мало кому из отечественных разработчиков САПР удалось дожить до светлых времен. А ведь раньше таких компаний было довольно много. В конце 80-х годов, когда распространился пиратский AutoCAD, создание программ автоматизации проектирования стало модным направлением. Но сейчас из энтузиастов тех лет остались считанные единицы. Одни стали продавать зарубежные продукты, другие вообще ушли с этого рынка.

Ставка на рост

Чем же еще объясняется высокая «стрессоустойчивость» АСКОН? Повторимся: приверженностью идее. «Нас вообще с трудом можно назвать бизнесменами, — подчеркнул Александр Голиков. — Ведь бизнес — это прежде всего деньги, а у нас стремление разбогатеть никогда не было главной задачей. На первом плане всегда были продукты и люди». Это выражается в том, что основную долю прибыли АСКОН вкладывает в развитие технологий и самой компании. Иначе просто невозможно конкурировать с западными САПР, которые не стоят на месте. Буквально на наших глазах появились и получили широкое распространение технологии трехмерного параметрического моделирования, цифрового производства, управления жизненным циклом изделия и многие другие новинки.

Продукты АСКОН развивались в русле мировых тенденций. Сначала КОМПАС работал в среде DOS, потом — под управлением Windows. Первое время САПР была двумерной, позволяя лишь выпускать чертежи, но затем обрела трехмерные возможности и перешла в более высокий класс систем среднего уровня (в области САПР принято делить продукты на три класса: легкий, средний и тяжелый — см. CRN/RE № 4/2004). Здесь следует отметить одну особенность системы КОМПАС, выделяющую ее из общей массы. Это — наличие собственного математического ядра и ядра параметрического моделирования. В нашей стране таких САПР считанные единицы. Объясняется это сложностью разработки.

Надо сказать, что без ядра, или, другими словами, набора математических функций, предназначенных для точного математического представления трехмерной формы изделия, не обходится ни одна САПР. Но создать это ядро нелегко, а еще сложнее «отшлифовать» на реальных конструкторских задачах. Поэтому в некоторых отечественных системах применяются готовые зарубежные программные разработки. Но в АСКОН выбрали путь независимости. «На первых порах фактически вся наша прибыль инвестировалась в написание собственного математического ядра. Сиюминутной экономической отдачи не было», — вспоминает Александр Голиков.

Следующий качественный скачок произошел в 2003 г., когда появилось решение для управления инженерными данными ЛОЦМАН:PLM. «Этот продукт — гораздо более высокий уровень разработки, чем САПР, — подчеркивает Татьяна Янкина. — И то, что наша компания самостоятельно, с нуля сделала такую систему, можно считать показателем ее зрелости». Этот шаг был очень важен для развития бизнеса. «ЛОЦМАН:PLM — система, в которую можно интегрировать не только КОМПАС, но и другие САПР, — поясняет Александр Голиков. — Благодаря ей мы получили возможность внедрять на предприятиях сложные интегрированные комплексы и развивать поставки услуг».

Параллельно шло становление самой компании. Важной вехой в ее истории стало создание региональной сети. Подготовка кадров в регионах началась в 1999 г., а через год был открыт первый региональный офис в Челябинске. Сейчас у АСКОН более 30 дилеров и 26 офисов. На первый взгляд, непонятно, зачем открывать свои офисы при наличии партнерской сети. Александр Голиков объясняет это нехваткой кадров: «Нам пришлось пойти по этому пути. После кризиса игроков рынка САПР можно было пересчитать по пальцам, и тогда просто не из кого было формировать в регионах дилерскую сеть. Мы несколько лет вкладывали деньги в создание канала и шли на определенный риск. В бизнесе можно ориентироваться либо на рост рынка, либо на его стабильность, либо на его падение. И если ты, например, выстраиваешь стратегию стабильности в то время, когда рынок растет, то проиграешь. Мы надеялись на рост и оказались в выигрыше».

Тернистая дорога

Пройти такой путь, не столкнувшись с трудностями, невозможно. Хватало их и у АСКОН. В отечественной промышленности ИТ никогда не считались приоритетной областью. «На многих предприятиях финансирование ИТ-проектов очень скудное, — сожалеет Александр Голиков. — Только в последние годы они перестали рассматривать программные продукты как статью расходов, польза от которой находится под вопросом». Отчасти это связано с переходом от «лоскутной» автоматизации к внедрению интегрированных комплексов, пониманием реальной отдачи от этих инвестиций. «Получив такой инструмент, промышленники поняли, что он позволяет быстрее проектировать, оперативнее обновлять модельный ряд и тем самым повышает конкурентоспособность», — считает Александр Голиков.

Но рост компании породил другую проблему — кадровую. В АСКОН уже давно ощущают острейший дефицит людей, причем самых разных профессий: программистов, аналитиков, математиков, тестировщиков программ, инженеров по внедрению. То же самое наблюдается и у заказчиков. Причина понятна — спад производства привел к оттоку сотрудников с предприятий, а молодежь после окончания институтов не шла на заводы из-за низких зарплат. Сейчас ситуация меняется. Полным ходом идет «охота за головами», и организации готовы платить приличные деньги начальникам отделов автоматизации и руководителям проектов. Высокие зарплаты получают и ведущие инженеры, конструкторы и технологи, которых тоже не хватает. Но быстро кадровую проблему не решить, поэтому и поставщикам, и заказчикам приходится самим растить кадры: брать на работу молодых специалистов и вкладывать средства в их профессиональный рост.

Подъем российского рынка САПР, а он сейчас растет быстрее мирового, привел к обострению конкуренции с зарубежными компаниями. Неслучайно за последние пару лет многие из них открыли представительства в нашей стране. «Крупные западные игроки сейчас инвестируют сюда больше денег, чем раньше, — говорит Александр Голиков. — Конечно, это входит в перечень рисков для нашей компании. Но я не считаю ситуацию катастрофической, это нормальная конкурентная борьба. У нас есть определенное преимущество. Создана региональная сеть, и мы можем оказывать качественные услуги прямо на местах». Гораздо больше значат «внятные правила развития индустрии: таможенное, налоговое законодательство, а конкуренция есть в любом бизнесе».

Сейчас российский рынок САПР стал достаточно зрелым. Но для его дальнейшего развития необходим подъем отечественной промышленности. Однако здесь далеко не все гладко: «В плачевном состоянии находится наша авиация, неустойчиво положение автомобильной отрасли. Но в целом промышленный рост все-таки идет. Он позволяет и нам развивать бизнес. Поэтому мы с оптимизмом смотрим в будущее», — делает вывод глава компании.

Не работой единой

Несмотря на трудности с кадрами, АСКОН удалось собрать команду в 400 человек, причем трудятся они в разных городах. Как же в таких условиях удается сплотить коллектив? Для этого, в частности, ежегодно проводится партнерская конференция, на которой собираются все сотрудники и дилеры. «Мы одновременно и отдыхаем, и трудимся — доклады, футбол, воллейбол, музыкальные вечера, общение, — рассказывает Александр Голиков. — Одно из новых внутрикорпоративных мероприятий — конференция разработчиков, которая собирает людей, непосредственно участвующих в создании программных продуктов АСКОН».

Роль конференций важна, но ведь компания работает ежедневно. И здесь большое значение имеет атмосфера, которая складывается в коллективе. В АСКОН стараются избегать явно выраженной субординации, напротив, стремятся поддерживать дух партнерства между руководством и командой. «Например, я знаю каждого своего сотрудника и в курсе их проблем, — замечает Татьяна Янкина. — Когда человек чувствует, что компания к нему неравнодушна, он сам начинает относиться к ней по-другому. Ведь далеко не все вопросы решаются с помощью денег».

В самом деле, одной зарплатой трудно сплотить коллектив. Нужна общая идея, ради которой стоит трудиться. И такая идея есть, считает Голиков: «Очень важно, что мы занимаемся разработками. Мы хотим, чтобы Россия жила не только нефтью, газом и прочим сырьем, но и достижениями в области высоких технологий, чтобы ее экономика росла за счет интеллектуальных ресурсов».

Версия для печати (без изображений)