Компания IBM объявила о новой стратегии в области инноваций в сфере бизнеса и технологий. В IBM отмечают, что в быстро меняющемся современном мире само понятие «инновация» претерпевает изменения. «Инновация — это социальный, а не технологический феномен, он возникает на пересечении изобретательства и познания сути бизнеса», — говорит глава IBM Сэм Пальмизано. Это подтверждают и результаты проведенного опроса глав предприятий IBM Global CEO Study 2006, в котором приняли участие 765 руководителей ведущих компаний всего мира, представляющих 20 отраслей экономики.

Только 14% руководителей указали на внутренние научные исследования как на источник новых идей. 41% основным их источником считают собственных сотрудников, 38% — бизнес-партнеров и 36% — клиентов. Получается, что инновация — это не классическая НИОКР, а определенная творческо-техническая идея, которую можно почерпнуть практически где угодно, даже «когда ее совсем не ждешь».

Еще два года назад в ходе аналогичного исследования большинство руководителей отметили, что основное внимание в их компаниях уделяется не снижению затрат, а созданию условий для роста и увеличения прибыли. Однако сделать это прежними методами вряд ли возможно. 65% участников опроса этого года заявили, что их фирмам нужны радикальные перемены в течение ближайших двух лет*.

Почему назван именно такой срок? Усиление конкуренции на рынке ведет к снижению прибыльности продуктов и услуг — так, цена за новую модель мобильного телефона в среднем за год снижается на 40%, а рост числа авиакомпаний приводит к снижению доходов, получаемых компаниями с каждого пассажира. Большую роль играет снижение лояльности потребителей — чем больше информации о продуктах и услугах им доступно, тем чаще они «изменяют» тем поставщикам, чью продукцию обычно приобретают. Потребителям нужно все больше дополнительных сервисов — так, более 56% пользователей сотовых телефонов хотят иметь в этом устройстве камеру, почтовый клиент, чаты, календарь, музыку и даже фонарик. А каждый восьмой пользователь (12%) готов платить 10 долларов ежемесячно за телевизионные сервисы на мобильном телефоне.

Все это, принимая во внимание непредсказуемость ряда факторов, влияющих на мировой рынок (например, цены на нефть), приводит к ужесточению рыночных условий для каждой конкретной компании. А выживает и остается прибыльным, как известно, сильнейший, что означает умение максимально быстро находить все новые конкурентные преимущества, прежде всего, на ниве инноваций.

Опрос руководителей компаний показал, что теоретически все преимущества «нового образа жизни» им понятны, но на практике переход к нему осуществляется далеко не всегда. Так, главными источниками новых идей 76% руководителей назвали деловое партнерство и сотрудничество, и в тоже время лишь половина опрошенных отметила, что масштабы такого сотрудничества у них в компаниях «выше среднего». Более активными в области сотрудничества оказались компании на развивающихся рынках. Около 80% руководителей отмечают огромную важность интеграции бизнеса и технологий, но, как и в случае с сотрудничеством, существует значительный разрыв между пониманием и реальной деятельностью — только половина руководителей говорит о предпринимаемых в этом направлении усилиях.

Подавляющее большинство руководителей — более 80% — признали, что изменения, проводимые в их компаниях в прошлом, оказались не слишком успешными.

Что же мешает компаниям становиться инновационными? 35% опрошенных главной преградой называют недостаточный уровень корпоративной культуры и несоответствующий корпоративный климат, а в числе внешних помех 32% указали на правительственные и правовые ограничения. Кроме того, за инновации в компаниях, как правило, никто конкретно не отвечает — только каждый третий руководитель готов лично заниматься этим вопросом.

Однако в целом ситуация с преградами на пути инноваций напоминает поговорку о том, что нечего на зеркало пенять, ведь основные препятствия находятся внутри компании, а значит, руководители имеют все возможности их устранить, если по-настоящему этого захотят.

Почти половина опрошенных компаний хочет быть инновационными в области продуктов и услуг, треть — в области организационной структуры, бизнес-процессов и бизнес-моделей. При этом анализ результатов деятельности различных компаний, по данным IBM, показывает, что наиболее экономически выгодными оказываются инновации в области бизнес-модели компании, что позволяет значительно увеличивать прибыль, в то время как традиционные инновации в продуктах, сервисах и поиске новых рынков позволяют только сохранять уровень прибылей стабильным.

«Очевидно, что руководители сегодня озабочены поиском новых инновационных моделей, которые стали бы стимулом для коренных перемен и роста компании, — считает Джинни Рометти, старший вице-президент IBM Enterprise Business Services. — Речь идет не просто об инновационной продукции. Важнее понять, как можно изменить бизнес-модель, производственный процесс или способ управления — например внедрить управление рисками в реальном времени, перейти к совместной разработке медикаментов или цифровому кинопрокату».

Оказалось, что компании, наиболее быстро увеличивающие свою операционную прибыль, уделяют вдвое большее внимание таким инновациям. Исследование выявило, что наиболее эффективный путь — развивать инновации в области бизнес-модели через стратегическое партнерство. Да и в целом компании, широко сотрудничающие с другими организациями, опережают конкурентов с точки зрения роста доходов.

На практике инновации в бизнес-моделях компании чаще всего (67%) оказываются изменениями в организационной структуре и налаживанием стратегических отношений с партнерами (52%). Общение с внешним миром оказывается самым эффективным источником новых идей — так, компании с более высокими доходами на 30% больше идей черпают у партнеров и клиентов, нежели их менее успешные конкуренты.

Что же предлагает IBM? Новая модель инновационных подходов отражена в исследовании Global Innovation Outlook (GIO) 2.0 (первое исследование GIO появилось в 2004 г.). GIO представляет собой анализ перспективного использования инноваций — это результат совместной работы нескольких сотен экспертов IBM и ведущих представителей бизнеса, науки, госструктур и общественных организаций из десятков стран мира. В области менеджмента IBM советует обратить внимание на изменение, по сравнению с 90-ми годами прошлого века, самой стратегии развития бизнеса. Децентрализованное производство, сетевые технологии, аутсорсинг, мобильность сотрудников — все это меняет понятие о том, что такое компания.

Так, еще совсем недавно считалось правильным выделить ключевые и не ключевые направления деятельности и концентрировать усилия на ключевых, отдав остальные, например, на аутсорсинг. Сейчас в условиях быстро меняющегося рынка более выгодным оказывается «разбиение» компании на ряд специализированных единиц, которые относительно свободны, могут взаимодействовать между собой и быстро реагировать на изменения.

Такая гибкая и дифференцированная структура оказывается более стабильной и устойчивой к кризисам. Здесь можно ривести аналогию из мира природы — стая птиц или рой насекомых. С этой теорией хорошо сочетается тот факт, что сегодня работники склонны достаточно часто менять место работы. В «компании XXI века», по предположениям GIO, сотрудников считают не собственностью, а скорее временными союзниками. По словам руководителя одной ИТ-фирмы, «считать, что ваши сотрудники должны проработать у вас в компании всю жизнь и быть ее «собственностью» — значит ограничивать возможности развития и сотрудников, и компании».

От менеджера в новых условиях требуются навыки и стратегия мышления, которым, по мнению авторов GIO, в классической бизнес-школе научиться нельзя, поскольку бизнес-образование основано на теориях управления и экономики, разработанных десятки лет назад. Как это ни парадоксально, наибольшее сходство с современными инновационными бизнесами имеют… компьютерные Интернет-игры с большим количеством участников. Авторы GIO советуют менеджерам присмотреться к образу мышления успешных игроков — умению быстро учиться и адаптироваться, находить нестандартные способы поведения в различных ситуациях, не забывать о том, что в наибольшей степени повысить производительность труда любого работника может его отношение к работе как к увлекательной игре.

И, наконец, главная идея GIO — шире смотреть на само понятие инновации, не рассматривать его как синоним научно-исследовательских изысканий. Инновации — это экономически выгодные творческие идеи.
* Данные приводятся по отчетам IBM Global CEO Study 2006 и Global Innovation Outlook 2.0.

Инновации и российский бизнес

Кирилл Корнильев, генеральный директор российского представительства IBM:

«То, что российские компании в чем-то отстают от западных, может из недостатка стать преимуществом именно благодаря инновациям. Применив новую технологию, новый подход к бизнесу, они имеют возможность догнать зарубежных коллег, «перескочив» те этапы, которые западные компании проходили последние годы и десятилетия. Кроме того, глобальное разделение труда уже сложилось, и выйти на мировую арену, просто повторяя методы зарубежных коллег, нельзя, все равно догнать их таким способом не получится — в лучшем случае можно стать рядовой компанией не первого эшелона. А вот предложить что-то новое — это шанс стать достойными конкурентами мировым лидерам. Поэтому инновации в первую очередь нужны тем российским компаниям, которые хотят выйти на международные рынки. Но и в России творческий подход и стремление к развитию способны привести к успеху любую компанию, независимо от ее масштабов и отраслевой принадлежности».


Версия для печати (без изображений)